電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理計(jì)算與分析題

31/31計(jì)算及分析題：1.假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)酬勞率（也稱(chēng)為投資酬勞率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%,負(fù)債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種狀況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益狀況。1．解：（1）息稅前利潤(rùn)=總資產(chǎn)×20%保守型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬(wàn)元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬(wàn)元）（2）利息=負(fù)債總額×負(fù)債利率保守型戰(zhàn)略=1000×30%×8%=24（萬(wàn)元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×70%×8%=56（萬(wàn)元）（3）稅前利潤(rùn)（利潤(rùn)總額）=息稅前利潤(rùn)—利息保守型戰(zhàn)略=200—24=176激進(jìn)型戰(zhàn)略=200—56=144（4）所得稅=利潤(rùn)總額（應(yīng)納稅所得額）×所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=176×25%=44激進(jìn)型戰(zhàn)略=144×25%=36（5）稅后凈利（凈利潤(rùn)）=利潤(rùn)總額—所得稅保守型戰(zhàn)略=176—44=132激進(jìn)型戰(zhàn)略=144—36=108（6）稅后凈利中母公司收益（控股60%）保守型戰(zhàn)略=132×60%=79.2激進(jìn)型戰(zhàn)略=108×60%=.64.8（7）母公司對(duì)子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=1000×70%×60%=420激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×30%×60%=180（8）母公司投資回報(bào)率保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86%激進(jìn)型戰(zhàn)略=64.8/64.8=36%列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）1000×20%=2001000×20%=200利息（萬(wàn)元）300×8%=24700×8%=56稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）200-24=176200-56=144所得稅（萬(wàn)元）176×25%=44144×25%=36稅后凈利（萬(wàn)元）176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益（萬(wàn)元）132×60%=79.2108×60%=64.8母公司對(duì)子公司的投資額（萬(wàn)元）700×60%=420300×60%=180母公司投資回報(bào)（％）79.2/420=18.86％64.8/180=36％分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)較低，而激進(jìn)型則較高。同時(shí)，兩種不同融資戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是完全不同，保守型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要低，而激進(jìn)型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要高。這種高風(fēng)險(xiǎn)—高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)須要權(quán)衡考慮的。2.已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為4000萬(wàn)元，維持性資本支出1200萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅率25%。請(qǐng)計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。2．解：自由現(xiàn)金流量＝息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×（1－所得稅率）－維持性資本支出－增量營(yíng)運(yùn)資本＝4000×（1－25％）－1200－400＝1400（萬(wàn)元）3．2009年底，某集團(tuán)公司擬對(duì)甲企業(yè)實(shí)施汲取合并式收購(gòu)。依據(jù)分析預(yù)料，購(gòu)并整合后的該集團(tuán)公司將來(lái)5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3500萬(wàn)元,2500萬(wàn)元,6500萬(wàn)元,8500萬(wàn)元,9500萬(wàn)元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬(wàn)元左右；又依據(jù)推想，假如不對(duì)甲企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的話，將來(lái)5年中該集團(tuán)公司的自由現(xiàn)金流量將分別為2500萬(wàn)元,3000萬(wàn)元,4500萬(wàn)元,5500萬(wàn)元,5700萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期資本成本率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負(fù)債為1600萬(wàn)元。要求：采納現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值進(jìn)行估算。3.解：2010-2014年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬(wàn)元,-500（2500-3000）萬(wàn)元,2000(6500-4500)萬(wàn)元,3000(8500-5500)萬(wàn)元,3800（9500-5700）萬(wàn)元；2014年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬(wàn)元。經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n123456％0.9430.890.840.7920.747甲企業(yè)2010-2014年預(yù)料整體價(jià)值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬(wàn)元）2014年及其以后甲企業(yè)預(yù)料整體價(jià)值（現(xiàn)金流量現(xiàn)值）＝＝＝29880（萬(wàn)元）甲企業(yè)預(yù)料整體價(jià)值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬(wàn)元）甲企業(yè)預(yù)料股權(quán)價(jià)值=30671.6-1600=29071.6（萬(wàn)元）4．甲公司已勝利地進(jìn)入第八個(gè)營(yíng)業(yè)年的年末，且股份全部獲準(zhǔn)掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000萬(wàn)元，債務(wù)總額為4500甲公司現(xiàn)打算向乙公司提出收購(gòu)意向（并購(gòu)后甲公司依舊保持法人地位），乙公司的產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍可以彌補(bǔ)甲公司相關(guān)方面的不足。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬(wàn)元，債務(wù)總額為1300萬(wàn)元。當(dāng)年凈利潤(rùn)為480甲公司收購(gòu)乙公司的理由是可以取得肯定程度的協(xié)同效應(yīng)，并信任能使乙公司將來(lái)的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。要求：運(yùn)用市盈率法，分別按下列條件對(duì)目標(biāo)公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。（1）基于目標(biāo)公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；（2）基于目標(biāo)公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。（3）假定目標(biāo)公司乙被收購(gòu)后的盈利水平能夠快速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)酬勞率水平和甲公司市盈率。4.解：（1）乙目標(biāo)公司當(dāng)年股權(quán)價(jià)值=480×11=5280（萬(wàn)元）（2）乙目標(biāo)公司近三年股權(quán)價(jià)值=440×11=4840（萬(wàn)元）（3）甲公司資產(chǎn)酬勞率=3700/20000=18.5%（4）乙目標(biāo)公司預(yù)料凈利潤(rùn)=5200×18.5%=962（萬(wàn)元）（5）乙目標(biāo)公司股權(quán)價(jià)值=962×15=14430（萬(wàn)元）5．某集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有肯定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財(cái)務(wù)資料如下：甲企業(yè)擁有6000萬(wàn)股一般股，2007年,2008年,2009年稅前利潤(rùn)分別為2200萬(wàn)元,2300萬(wàn)元,2400萬(wàn)元，所得稅率25%；該集團(tuán)公司確定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估。要求：計(jì)算甲企業(yè)預(yù)料每股價(jià)值,企業(yè)價(jià)值總額及該集團(tuán)公司預(yù)料須要支付的收購(gòu)價(jià)款。5.解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤(rùn)＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬(wàn)元）甲企業(yè)近三年平均稅后利潤(rùn)＝2300×（1-25%）＝1725（萬(wàn)元）甲企業(yè)近三年平均每股收益＝＝1725/6000＝0.29（元/股）甲企業(yè)每股價(jià)值＝每股收益×市盈率＝0.29×20＝5.8（元/股）甲企業(yè)價(jià)值總額＝5.8×6000＝34800（萬(wàn)元）集團(tuán)公司收購(gòu)甲企業(yè)60%的股權(quán)，預(yù)料需支付的價(jià)款為：34800×60%＝20880（萬(wàn)元）6．A公司2009年12月資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）2009年資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與全部者權(quán)益項(xiàng)目金額流淌資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務(wù)長(zhǎng)期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計(jì)150000負(fù)債與全部者權(quán)益合計(jì)150000假定A公司2009年的銷(xiāo)售收入為100000萬(wàn)元，銷(xiāo)售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)料2010年銷(xiāo)售將增長(zhǎng)12%，且其資產(chǎn),負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資須要量。6.解：（1）A公司2010年增加的銷(xiāo)售額為100000×12%=12000萬(wàn)元（2）A公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的投資需求為（150000/100000）×12000=18000（3）A公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量為（50000/100000）×12000=6000（4）A公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)狀況下供應(yīng)的內(nèi)部融資量為100000×（1+12%）×10%×（1-40%）=6720（5）A公司外部融資須要量=18000-6000-6720=5280萬(wàn)元7．甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）2009年資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與全部者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長(zhǎng)期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與全部者權(quán)益合計(jì)100甲公司2009年的銷(xiāo)售收入為12億元，銷(xiāo)售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)實(shí)力尚未飽和，增加銷(xiāo)售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)料，公司2010年度銷(xiāo)售收入將提高到13.5億元，公司銷(xiāo)售凈利率和利潤(rùn)安排政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資須要量。7.解：（1）甲公司資金須要總量=[（5+25+30）/12-(40+10)/12]×(13.5-12)=1.25億元（2）甲公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)狀況下供應(yīng)的內(nèi)部融資量為13.5×12%×（1-50%）=0.81億元（3）甲公司外部融資須要量=1.25-0.81=0.44億元8．某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲,乙,丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表：子公司母公司投資額（萬(wàn)元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35075％丙公司25060％假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本酬勞率為12％，且母公司的收益的80％來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)酬勞率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)； （2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。8.解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝2000×（1－30％）×12％＝168（萬(wàn)元）（2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝53.76（萬(wàn)元）乙公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝47.04（萬(wàn)元）丙公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝33.6（萬(wàn)元）（3）子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)： 甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝53.76÷100％＝53.76（萬(wàn)元）乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝47.04÷75％＝62.72（萬(wàn)元）丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝33.6÷60％＝56（萬(wàn)元）9.某企業(yè)2009年末現(xiàn)金和銀行存款80萬(wàn)元，短期投資40萬(wàn)元，應(yīng)收賬款120萬(wàn)元，存貨280萬(wàn)元，預(yù)付賬款50萬(wàn)元；流淌負(fù)債420萬(wàn)元。試計(jì)算流淌比率,速動(dòng)比率，并賜予簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。9.解：流淌資產(chǎn)＝80+40+120+280+50＝570（萬(wàn)元）流淌比率＝流淌資產(chǎn)／流淌負(fù)債＝570／420＝1.36速動(dòng)資產(chǎn)＝流淌資產(chǎn)－存貨－預(yù)付賬款＝570-280-50＝240（萬(wàn)元）速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)／流淌負(fù)債＝240／420＝0.57由以上計(jì)算可知，該企業(yè)的流淌比率為1.36＜2,速動(dòng)比率0.57＜1,說(shuō)明企業(yè)的短期償債實(shí)力較差，存在肯定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)．10.某企業(yè)2009年有關(guān)資料如下：（金額單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400

流淌負(fù)債37505000

總資產(chǎn)937510625

流淌比率

1.5

速動(dòng)比率0.8

權(quán)益乘數(shù)

1.5流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

4凈利潤(rùn)

1800要求：（1）計(jì)算流淌資產(chǎn)的年初余額,年末余額和平均余額（假定流淌資產(chǎn)由速動(dòng)資產(chǎn)與存貨組成）。（2）計(jì)算本年度產(chǎn)品銷(xiāo)售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（3）計(jì)算銷(xiāo)售凈利率和凈資產(chǎn)利潤(rùn)率。10.解：流淌資產(chǎn)年初余額=3750×0.8+4500=7500（萬(wàn)元）流淌資產(chǎn)年末余額=5000×1.5=7500（萬(wàn)元）流淌資產(chǎn)平均余額=7500（萬(wàn)元）產(chǎn)品銷(xiāo)售收入凈額=4×7500=30000（萬(wàn)元）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=30000/[（9375+10625）÷2]=3（次）銷(xiāo)售凈利率=1800÷30000×100%=6%凈資產(chǎn)利潤(rùn)率=6%×3×1.5=27%11.某企業(yè)2009年產(chǎn)品銷(xiāo)售收入12000萬(wàn)元，發(fā)生的銷(xiāo)售退回40萬(wàn)元，銷(xiāo)售折讓50萬(wàn)元，現(xiàn)金折扣10萬(wàn)元．產(chǎn)品銷(xiāo)售成本7600萬(wàn)元．年初,年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬(wàn)元和220萬(wàn)元；年初,年末存貨余額分別為480萬(wàn)元和520萬(wàn)元；年初,年末流淌資產(chǎn)余額分別為900萬(wàn)元和940萬(wàn)元。要求計(jì)算：（1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；（2）存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；（3）流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。11.解：銷(xiāo)售收入凈額＝12000-40-50-10＝11900（萬(wàn)元）應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝11900／（180+220）／2＝59.5（次）應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／59.5＝6.06（天）存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝7600／（480+520）／2＝15.2（次）存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／15.2＝23.68（天）流淌資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝11900／（900+940）／2＝12.93（次）流淌資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／12.93＝27.84（次）12.不同資本結(jié)構(gòu)下甲,乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務(wù)（利率為10%）700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利潤(rùn)（EBIT）150120－利息7020稅前利潤(rùn)80100－所得稅（25%）2025稅后利潤(rùn)6075假定兩家公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.5%（集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要酬勞率），要求分別計(jì)算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)：1.凈資產(chǎn)收益率（ROE）；2.總資產(chǎn)酬勞率（ROA,稅后）；3.稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）；4.投入資本酬勞率（ROIC）。5.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）12.解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤(rùn)／凈資產(chǎn)（賬面值）＝60／300＝20％總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額×100＝60／1000＝6％稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）=EBIT*（1-T）＝150（1－25％）＝112.5投入資本酬勞率=息稅前利潤(rùn)（1—T）/投入資本總額×100%＝150（1－25％）／1000＝112.5／1000＝11.25％經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—投入資本總額*平均資本成本率=112.5－1000*6.5％=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤(rùn)／凈資產(chǎn)（賬面值）＝75／800＝9.38％總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額×100＝75／1000＝7.5％稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）=EBIT*（1-T）＝120（1－25％）＝90投入資本酬勞率=息稅前利潤(rùn)（1—T）/投入資本總額×100%＝120（1－25％）／1000＝90／1000＝9％經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—投入資本總額*平均資本成本率=90－1000*6.5％=25理論問(wèn)題：（答案要點(diǎn)僅供參考）1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心,以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶,以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段,以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”,“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán),收益安排權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過(guò)對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。（2）多級(jí)法人企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，“級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條，它包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）,第二級(jí)：子公司,第三級(jí)：孫公司,等等。（3）多層限制權(quán)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的限制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股,肯定控股和相對(duì)控股等，而“會(huì)計(jì)意義上的限制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的限制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論說(shuō)明。企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的說(shuō)明性理論有許多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論,壟斷理論,范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們須要某種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過(guò)市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)來(lái)取得，因此，市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式。市場(chǎng)交易形式的重要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無(wú)法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn),且交易成本相對(duì)較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大的生產(chǎn)力,較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地說(shuō)明了“縱向一體化”,“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，而為抵擋市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅須要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，而且還須要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在肯定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?？梢?jiàn)，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過(guò)不同行業(yè),不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于說(shuō)明“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。（3）其他理論說(shuō)明除上述兩種說(shuō)明性理論以外，還存在其他的說(shuō)明性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論,壟斷理論,范圍經(jīng)濟(jì)理論,角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的狀況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到肯定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本漸漸降低，出現(xiàn)要素酬勞遞增的現(xiàn)象?？梢?jiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工,協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過(guò)企業(yè)間的專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論——壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。由于企業(yè)可以通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購(gòu)。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具有限制力的時(shí)候，壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。另外，通過(guò)大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門(mén)檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。范圍經(jīng)濟(jì)理論——范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來(lái)的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù),管理方式,經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對(duì)這些技術(shù),管理和信息等“共享運(yùn)用”并不削減母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的運(yùn)用，相反，對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論——針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中自發(fā)產(chǎn)生的。從支配經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡進(jìn)行中，國(guó)家全部權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，探討表明，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決全部權(quán)缺失問(wèn)題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高。3.簡(jiǎn)述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專(zhuān)有技能,生產(chǎn)實(shí)力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去，從而共享優(yōu)勢(shì)；（2）降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有哪些？單一企業(yè)組織要集成,演化為企業(yè)集團(tuán)，必需有優(yōu)勢(shì)。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的實(shí)力（即將來(lái)資本實(shí)力）。因此，推斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和將來(lái)融資實(shí)力兩點(diǎn)。2．產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā),設(shè)計(jì),選購(gòu) ,生產(chǎn),營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性,不可復(fù)制性,排他性等根本特征。3．管理實(shí)力與管理優(yōu)勢(shì)管理實(shí)力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織,協(xié)調(diào),領(lǐng)導(dǎo),限制等實(shí)力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理實(shí)力，并漸漸形成一套有效的管理限制體系（管理優(yōu)勢(shì)），才有可能開(kāi)展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。須要留意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合實(shí)力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。5.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目標(biāo),戰(zhàn)略導(dǎo)向,管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營(yíng)單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采納“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部—下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特征。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限,所擁有的決策權(quán)力,職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上--下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督,限制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋,財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）,集團(tuán)融資,集團(tuán)擔(dān)保,企業(yè)股利政策,集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開(kāi)有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一樣性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度,管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略,提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”須要超越“法律關(guān)系”，子公司,孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性,戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類(lèi)似于“直轄市”或“支配單列市”,“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度,集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)限制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的沖突，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的困難性。6.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類(lèi)型，即U型結(jié)構(gòu),H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一，U型結(jié)構(gòu)(“總公司--分公司”型)U型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。其二，H型結(jié)構(gòu)(“母公司--子公司”型)H型結(jié)構(gòu)大體采納“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門(mén)。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一樣”及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥當(dāng)平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類(lèi)集團(tuán)組織面臨的主要問(wèn)題。其三，M型結(jié)構(gòu)(“母公司--事業(yè)部--工廠”型)M型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品,業(yè)務(wù),區(qū)域,客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類(lèi)，從而形成總部直接限制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán),管理權(quán)，作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì),選購(gòu) ,生產(chǎn)制造,營(yíng)銷(xiāo),財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。U型,M型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點(diǎn)1.總部管理全部業(yè)務(wù)2.簡(jiǎn)化限制機(jī)制3.明確的責(zé)任分工4.職能部門(mén)垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2.便于衡量各分部績(jī)效3.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4.總部強(qiáng)化集中服務(wù)1.總部管理費(fèi)用較低2.可彌補(bǔ)虧損子公司損失3.總部風(fēng)險(xiǎn)分散4.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司5.便于實(shí)施分權(quán)管理不足1.總部管理層負(fù)擔(dān)重2.簡(jiǎn)單忽視戰(zhàn)略問(wèn)題3.難以處理多元化業(yè)務(wù)4.職能部門(mén)的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理成本,協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)?？赡芴蠖焕谙拗?.不能有效地利用總部資源和技能扶植各成員企業(yè)2.業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3.難以集中限制（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一，混合組織結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同狀況?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)困難，因此多采納混合組織形式，即U型,H型,M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)N型組織也稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型,H型,M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是:組織原則是分散化,有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程,具有較大的敏捷性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)實(shí)力,密集的橫向交往和溝通。7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司,子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。一般認(rèn)為，無(wú)論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過(guò)投資,融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，包括通過(guò)投資,兼并等方式經(jīng)營(yíng)子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，通過(guò)上市,配股,出售股權(quán),發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動(dòng)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。（3）財(cái)務(wù)限制和管理功能。財(cái)務(wù)限制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的限制，包括預(yù)算管理,財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)限制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。（4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人,企業(yè)家的管理共識(shí)。集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過(guò)集團(tuán)組織章程,集團(tuán)戰(zhàn)略,管理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào),有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述全部管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利,責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度支配。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以安排總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制,分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控實(shí)力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的不足也特別明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依靠于總部決策與管控實(shí)力，依靠于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)性；第三，降低應(yīng)變實(shí)力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依靠于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變實(shí)力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力,敏捷性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色調(diào)而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理主動(dòng)性；第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)實(shí)力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；第二，職能失調(diào)，即在肯定程度上激勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，限制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)狀況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略,總部管理實(shí)力,公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司限制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭動(dòng)身，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延長(zhǎng)后“授予”的，它可“放”也可“收”。9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱(chēng)。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱(chēng)公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)將來(lái)發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè),成熟產(chǎn)業(yè),擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展依次及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購(gòu)）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線，并對(duì)各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估；第四，把控各業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財(cái)務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門(mén)（如人力,財(cái)務(wù),研發(fā),市場(chǎng)等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。（2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略又稱(chēng)為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，選擇保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略。一般認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定具體戰(zhàn)略實(shí)施方案（行動(dòng)方案或舉措等），并對(duì)外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的職能部門(mén)戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部,下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，須要從企業(yè)集團(tuán)總部,經(jīng)營(yíng)單位等不同層面，就其各自的職能部門(mén)（如財(cái)務(wù),生產(chǎn),營(yíng)銷(xiāo),人事,研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施路徑,規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)支配，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三，與其他職能部門(mén)進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對(duì)下屬職能部門(mén)的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議，幫助其工作落實(shí)，并在職能部門(mén)的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資,融資,集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和支配。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)支配和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu),融資支配與資本結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合,股利政策等等。具體地說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念,公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題供應(yīng)根本性,導(dǎo)向性的價(jià)值推斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到肯定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)及增長(zhǎng)速度支配,規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃,預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)支配，主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問(wèn)題。11.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析,評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面：（1）內(nèi)部因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè),產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)實(shí)力等內(nèi)容。（2）外部因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境,財(cái)稅環(huán)境,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類(lèi)型。從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略,收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱(chēng)為主動(dòng)型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依靠于對(duì)外并購(gòu)方式，因此，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱(chēng)為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與支配。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)當(dāng)做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防衛(wèi)或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離,股份回購(gòu)和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略支配，可能還有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還,減持子公司股份,收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)范圍,財(cái)務(wù)集權(quán)限制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓,分立和管理層收購(gòu)為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采納此類(lèi)戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略,自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，限制負(fù)債額度與負(fù)債比率,強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累，主動(dòng)穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三，慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求,標(biāo)準(zhǔn)，如資本酬勞率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專(zhuān)業(yè)化,規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，依據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等須要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類(lèi)型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類(lèi)型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長(zhǎng)期資產(chǎn)占用”，俗稱(chēng)“短貸長(zhǎng)占”或“短貸長(zhǎng)投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本,高收益,高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”,低風(fēng)險(xiǎn),杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化,杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路線或許是可行的戰(zhàn)略選擇。14.企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)有哪些主要過(guò)程。并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱(chēng)。在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的全部者和債權(quán)債務(wù)擔(dān)當(dāng)者；而在收購(gòu)行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購(gòu)企業(yè)成為被收購(gòu)企業(yè)的新股東，并以收購(gòu)出資的股本為限擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)特別困難的交易過(guò)程，主要包括：（1）依據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，找尋和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；（2）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等狀況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。15.簡(jiǎn)述并購(gòu)中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù),稅務(wù),商業(yè),技術(shù),法律,環(huán)保,人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：（1）供應(yīng)牢靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷(xiāo),財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn),法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值,并購(gòu)交易完成供應(yīng)充分依據(jù)。（2）價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)覺(jué)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為將來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合供應(yīng)指南。（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)覺(jué)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn),法律風(fēng)險(xiǎn),人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合供應(yīng)管理依據(jù)。16.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問(wèn)題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中須要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨,應(yīng)收賬款,固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高），資產(chǎn)價(jià)值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問(wèn)題，有些資產(chǎn)并沒(méi)有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清晰（如資產(chǎn)已抵押給銀行,土地沒(méi)有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及將來(lái)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債,或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清,股權(quán)質(zhì)押等問(wèn)題，它會(huì)影響并購(gòu)交易及全部權(quán)過(guò)戶問(wèn)題。（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它主要涉及企業(yè)利潤(rùn)表各項(xiàng)目的真實(shí)牢靠性，它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。通過(guò)審慎性調(diào)查可以肯定程度上削減并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消退風(fēng)險(xiǎn)。17.企業(yè)并購(gòu)支付方式的種類(lèi)有哪些？并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影響而這得限制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗，因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面探討分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷,最快速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易，采納現(xiàn)金支付方式，無(wú)疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無(wú)法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流淌性問(wèn)題，而假如尋求外部融資，又會(huì)受到公司融資實(shí)力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，假如目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，必需交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股,向金融機(jī)構(gòu)借款,發(fā)行債券等，也可以通過(guò)出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。（2）股票對(duì)價(jià)方式采納股票對(duì)價(jià)方式，即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避開(kāi)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付實(shí)力，削減財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)限制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘如企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)限制權(quán)的稀釋,丟失以致為他人并購(gòu)。此外，股票支付處理程序困難，可能會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增大并購(gòu)成本。（3）杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得限制權(quán)后，再以目標(biāo)公司將來(lái)創(chuàng)建的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢ＭǔＳ袃煞N狀況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過(guò)渡性貸款”去購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得限制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再支配目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司將來(lái)的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。杠桿并購(gòu)須要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤(rùn)與現(xiàn)金流量有明顯的增長(zhǎng)潛力；第三，具有良好抵押價(jià)值的固定資產(chǎn)和流淌資產(chǎn)；第四，有一支富有閱歷和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。因此，管理層收購(gòu)中多采納杠桿收購(gòu)方式。（4）賣(mài)方融資方式賣(mài)方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司全部者的負(fù)債，承諾在將來(lái)肯定市場(chǎng)內(nèi)分期,分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的狀況下。在簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出依據(jù)將來(lái)業(yè)績(jī)的肯定比率確定并購(gòu)的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購(gòu)價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原全部者的嘉獎(jiǎng)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)避開(kāi)陷入并購(gòu)前未曾預(yù)料的并購(gòu)“陷阱”，而且由于削減了并購(gòu)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但須要留意的是，作為一種將來(lái)債務(wù)的承諾，采納賣(mài)方融資方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷實(shí)力。上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)運(yùn)用，也可以組合運(yùn)用。在支付方式的選擇上，必需審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)將來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。18.簡(jiǎn)述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的將來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度支配。企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理須要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資須要量,明確融資決策權(quán)限,支配資本結(jié)構(gòu),落實(shí)融資主體,選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率,降低融資成本并限制融資風(fēng)險(xiǎn)。19.簡(jiǎn)述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)分。融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場(chǎng),銀行等各類(lèi)金融機(jī)構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采納的具體形式，如銀行借款方式,股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資，稱(chēng)為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱(chēng)為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)來(lái)為其成員企業(yè)供應(yīng)融資服務(wù)。（1）直接融資在直接融資方式下，企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行,券商等），通過(guò)發(fā)行股票,債券等金融工具從資本市場(chǎng)直接融入資本。（2）間接融資在間接融資下，資本融通是通過(guò)金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來(lái)實(shí)現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)，并不與資本供應(yīng)方進(jìn)行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu)—商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流淌和配置。不同的國(guó)家因金融管制,法律法規(guī)等不同，會(huì)實(shí)行不同的交易模式。多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過(guò)有的以直接交易為主（如美國(guó)），而有的以間接交易為主（如德國(guó)）。目前，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團(tuán)（及其下屬成員企業(yè)）也主動(dòng)利用資本市場(chǎng)，通過(guò)股票,公司債券,短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。20.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略,統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu),統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則,統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。（2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系親密,影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)主要包括：全部涉及股權(quán)融資的事項(xiàng)；全部涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項(xiàng)；全部單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng)；全部外匯借款籌資；全部超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng)；總部認(rèn)為必要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，依據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分別的風(fēng)險(xiǎn)限制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門(mén)）統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對(duì)子公司信用額度運(yùn)用狀況進(jìn)行監(jiān)督。21.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)限制的重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)限制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率限制,擔(dān)保限制,表外融資限制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)限制等方面。（1）資產(chǎn)負(fù)債率限制企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避開(kāi)因過(guò)度運(yùn)用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債實(shí)力下降。企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率限制包括兩個(gè)層面，即：企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率限制和母公司,子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率限制。（2）擔(dān)保限制企業(yè)可能會(huì)出于多種緣由對(duì)其他企業(yè)供應(yīng)擔(dān)保，如母公司為子公司供應(yīng)擔(dān)保,為集團(tuán)外的長(zhǎng)期客戶供應(yīng)信用擔(dān)保等。其中，企業(yè)集團(tuán)（包括總部及下屬全部成員單位）為集團(tuán)外其他單位供應(yīng)債務(wù)擔(dān)保，假如被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時(shí)償還債務(wù)，則企業(yè)集團(tuán)須要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此，債務(wù)擔(dān)保有可能形成集團(tuán)“或有負(fù)債”，從而存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格限制擔(dān)保事項(xiàng),限制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。具體包括：建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度,明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。（3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，除要求對(duì)集團(tuán)總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，要留意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)及其風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策。22.簡(jiǎn)述預(yù)算管理的概念及特征。預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)料和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類(lèi)經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為合理預(yù)料,測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)限制和監(jiān)督的活動(dòng)。一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。預(yù)算管理具有以下基本特征：（1）戰(zhàn)略性盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)支配的財(cái)務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng)營(yíng)支配確定并不是隨意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略—中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃—年度經(jīng)營(yíng)支配—預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提,依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具,手段。（2）機(jī)制性預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。具體為：第一，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；第二，通過(guò)有效激勵(lì)（如預(yù)算編制中的高度參加感,通過(guò)預(yù)算考核兌現(xiàn)嘉獎(jiǎng)支配等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵(lì)；第三，透過(guò)組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則，對(duì)預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。（3）全程性預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的日常限制標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要標(biāo)桿。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程限制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。在這里，過(guò)程限制可能比結(jié)果考核更重要。（4）全員性預(yù)算管理離不開(kāi)組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參加?！皡⒓印庇兄诮M織上下的戰(zhàn)略溝通,增加個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感，且有助于增加個(gè)人的預(yù)算責(zé)隨意識(shí)和自律性。23.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。依據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算,集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算,集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。（1）集團(tuán)總部職能預(yù)算集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心,收益中心,投資及資金管理中心等，依據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括：第一，總部職能部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門(mén)為履行各自職責(zé)，依據(jù)事權(quán)和有效管理活動(dòng)等而對(duì)即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體，依據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對(duì)各下屬成員單位的持股比例及其利潤(rùn)預(yù)算等，而確定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算限制。（2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體，依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營(yíng)支配，就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。包括：第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。如銷(xiāo)售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,選購(gòu) 預(yù)算,成本預(yù)算,期間費(fèi)用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。它是依據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出支配（包括新建投資項(xiàng)目,更新改造項(xiàng)目等），所確定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。它是依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算,資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入量,現(xiàn)金流出量,投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算（借款預(yù)算）支配等。第四，財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。即依據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤(rùn)預(yù)算表,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。（3）集團(tuán)總預(yù)算集團(tuán)總預(yù)算是依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn),資本支出規(guī)模,現(xiàn)金流及融資實(shí)力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與支配，包括集團(tuán)利潤(rùn)預(yù)算,投資規(guī)模預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用?？傤A(yù)算是對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃，它為集團(tuán)總部職能部門(mén),下屬成員單位等所編制“個(gè)體”預(yù)算，供應(yīng)了具體財(cái)務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖,預(yù)期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團(tuán)“個(gè)體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對(duì)企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)。24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理有哪些要點(diǎn)？企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)主要有：（1）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算限制重點(diǎn)（2）企業(yè)集團(tuán)治理與預(yù)算組織（3）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn)（4）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整（6）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控（7）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告（8）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問(wèn)題25.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征。集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特征有：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度,戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)及可能存在的問(wèn)題等進(jìn)行分析。如企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)分析,總體償債實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ)，而以合并報(bào)表為基礎(chǔ)，集中分析合并狀況下的財(cái)務(wù)健康狀況。（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)建為目標(biāo)。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值實(shí)力，其分析結(jié)果主要用于對(duì)所屬公司的將來(lái)管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整,子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財(cái)務(wù)管理分析，其目的在于提升集團(tuán)整體的價(jià)值創(chuàng)建實(shí)力。集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司,分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企業(yè)集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分，它可能是獨(dú)立的投資中心，但更可能是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營(yíng)中心，即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）。作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，其財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)于資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。也就說(shuō)，分部分析不是一種純粹的“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析”，而是“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)剖析”，它要通過(guò)數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差緣由,提出糾偏的行動(dòng)方案，因此，分部財(cái)務(wù)分析更加符合“財(cái)務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在要求。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。26.利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)留意的問(wèn)題。在利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)，須要留意以下問(wèn)題：（1）計(jì)價(jià)屬性問(wèn)題財(cái)務(wù)報(bào)表是基于過(guò)去的交易和事項(xiàng)編制而成的，這一屬性就確定了：（1）財(cái)務(wù)報(bào)表具有很強(qiáng)的“記錄”功能，但并不完全具有預(yù)料價(jià)值；（2）基于過(guò)去交易和事項(xiàng)所編制的財(cái)務(wù)報(bào)表，以歷史成本原則為主要計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，這一計(jì)價(jià)基礎(chǔ)下的賬面值與公允價(jià)值可能背離很大；（3）報(bào)表只反映能夠被確認(rèn)和計(jì)量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而對(duì)于難以被確認(rèn)和計(jì)量的資產(chǎn)要素（如品牌,商譽(yù),營(yíng)銷(xiāo)渠道等無(wú)形資產(chǎn)），則被解除在外。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析時(shí)，不僅要關(guān)注報(bào)表自身，而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從業(yè)務(wù)和活動(dòng)中去發(fā)覺(jué)問(wèn)題,驗(yàn)證數(shù)據(jù),找出差踞,提出將來(lái)行動(dòng)方案并最終解決問(wèn)題。（2）報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性,可比性問(wèn)題基于財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)分析，其前提是數(shù)據(jù)真實(shí),可比。所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，無(wú)偏,公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，不存在人為操盡情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采納了合理的會(huì)計(jì)政策且一貫性地利用這些政策，從而使報(bào)表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。假如報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí),不可比，則相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析結(jié)果的意義就不大。為盡可能保證報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí),可比，人們?cè)诜治鰣?bào)表時(shí)，一般要求財(cái)務(wù)報(bào)表是經(jīng)過(guò)外部審計(jì)師審計(jì)后的。27.導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有哪些？通過(guò)公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有三個(gè)，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上的可持續(xù)性。（1）自由現(xiàn)金流量（FCF）自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿足投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量，這部分現(xiàn)金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計(jì)算公式是：FCFt=St-1(1+gt)×Pt(1-Tt)-(St-St-1)×(Ft+Wt)或：=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×（1－所得稅率）－（資本支出額+營(yíng)運(yùn)資本凈增加額）（2）加權(quán)平均資本成本資本成本作為風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)因素，是投資者（含債權(quán)人和股東）最低必要酬勞率的體現(xiàn)。公司當(dāng)且僅當(dāng)產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值超過(guò)投資者的收益期望底線（WACC）時(shí)，方可真正代表著新增價(jià)值的創(chuàng)建。從價(jià)值計(jì)算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價(jià)值的核心。但資本成本的降低并不是人為，它須要考慮權(quán)益成本,負(fù)債成本及負(fù)債/權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。因此，確定公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素包括：第一，權(quán)益成本。努力降低權(quán)益成本是降低資本成本的關(guān)鍵。權(quán)益成本作為股東必要酬勞率的另一種提法，它取決于股東對(duì)公司將來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的考量和權(quán)衡，風(fēng)險(xiǎn)越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。第二，負(fù)債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之后對(duì)公司所提出的最低收益要求。留意，負(fù)債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它是稅后債務(wù)成本。第三，資本結(jié)構(gòu)。一般狀況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負(fù)債比例（增加財(cái)務(wù)的杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性的，提高杠桿有利于降低當(dāng)期的資本成本，但卻有可能增加公司將來(lái)償債風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)而全面觸發(fā)下一輪的權(quán)益成本,負(fù)債成本的全面提高。因此，如何協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益,當(dāng)期與將來(lái)之關(guān)系，是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。3．時(shí)間性任何公司價(jià)值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。為圖一時(shí)盈利而犧牲將來(lái)增長(zhǎng)潛力的“超常式”,“井噴式”增長(zhǎng)可能都是不可持續(xù)的。時(shí)間性與可持續(xù)增長(zhǎng),價(jià)值創(chuàng)建直接相關(guān)。28.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的含義及特點(diǎn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體（被評(píng)價(jià)企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核，旨在通過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理,增加激勵(lì)的目的。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為集團(tuán)管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)，同時(shí)也為將來(lái)戰(zhàn)略修正,調(diào)整供應(yīng)前提。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有以下特點(diǎn)：（1）多層級(jí)性企業(yè)集團(tuán)由多級(jí)法人構(gòu)成，其控股結(jié)構(gòu)困難,控股鏈條較長(zhǎng)，體現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上呈現(xiàn)出多層級(jí)特征。（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性不