計(jì)劃與計(jì)劃工作

第七章計(jì)劃與計(jì)劃工作決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的落實(shí)。1我的個(gè)人目標(biāo)能用文字形式清楚地說(shuō)明多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄、雜亂無(wú)章的；我很少倉(cāng)促地做決策，總是仔細(xì)研究了問(wèn)題后再行動(dòng)；我的生活中一直用臺(tái)歷或約會(huì)簿、記事簿作為輔助；（√）（√）（√）（╳）自測(cè)：你是一個(gè)稱(chēng)職的計(jì)劃人員嗎？2對(duì)要辦的事情，我會(huì)按輕重緩急進(jìn)行分類(lèi)，如分為速辦、緩辦等；我習(xí)慣于對(duì)所有的計(jì)劃設(shè)定開(kāi)始或結(jié)束日期；我經(jīng)常征求別人的意見(jiàn)和建議；我相信所有的問(wèn)題都應(yīng)當(dāng)立即得到解決（√）（√）（√）（╳）3學(xué)習(xí)目標(biāo)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)計(jì)劃的類(lèi)型計(jì)劃編制過(guò)程4第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)5一、計(jì)劃的概念廣義：指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的工作過(guò)程。狹義：指制定計(jì)劃，即提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑。制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查計(jì)劃6二、計(jì)劃的構(gòu)成-5W1H做什么

Whattodoit?目標(biāo)與內(nèi)容為什么做

Whytodoit?原因何時(shí)做

Whentodoit?時(shí)間何地做

Wheretodoit?地點(diǎn)誰(shuí)去做

Whotodoit?人員怎么做

Howtodoit?方式、手段7三、如何理解計(jì)劃的含義理解計(jì)劃的含義應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：盡管計(jì)劃的最終責(zé)任要有組織內(nèi)各個(gè)特定等級(jí)上的管理者承擔(dān)，但是，幾乎所有的管理人員和非管理層員工事實(shí)上都參與了計(jì)劃過(guò)程；計(jì)劃是基于決策所確定的目標(biāo)而預(yù)先制定的行動(dòng)方案；面向未來(lái)和面向行動(dòng)是計(jì)劃的兩大顯著特征。計(jì)劃給組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)和前提；8目的性主導(dǎo)性普遍性效率性四、計(jì)劃工作的基本性質(zhì)9計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時(shí)需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決主導(dǎo)性10第二節(jié)、計(jì)劃的類(lèi)型11一、計(jì)劃的類(lèi)型

1、按計(jì)劃的期限（時(shí)間跨度）來(lái)劃分

類(lèi)型期限主要特點(diǎn)長(zhǎng)期計(jì)劃5年以上長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向（規(guī)劃），如何實(shí)現(xiàn)（途徑），屬于戰(zhàn)略性計(jì)劃。中期計(jì)劃1～5年長(zhǎng)期計(jì)劃的具體化，年度計(jì)劃，以時(shí)間為核心。短期計(jì)劃1年以?xún)?nèi)中期計(jì)劃的具體化，為實(shí)現(xiàn)組織的短期目標(biāo)服務(wù)。屬于執(zhí)行性計(jì)劃。12長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃的差別差別項(xiàng)目長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃計(jì)劃領(lǐng)域計(jì)劃重點(diǎn)計(jì)劃特征風(fēng)險(xiǎn)程度目標(biāo)水平計(jì)劃失敗后的情況計(jì)劃主體經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的形成和變化面對(duì)企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)造性和革新性高努力目標(biāo)恢復(fù)困難最高管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行確保此間的利潤(rùn)計(jì)劃即實(shí)行低責(zé)任目標(biāo)恢復(fù)容易經(jīng)營(yíng)管理總部、中層管理者132、按計(jì)劃范圍覆蓋面來(lái)劃分

類(lèi)型制定者主要特點(diǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃高層計(jì)劃具有長(zhǎng)期（遠(yuǎn)）性、全局性和指導(dǎo)性。決定了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)組織資源的運(yùn)動(dòng)方向。施政（戰(zhàn)術(shù)）計(jì)劃中層、基層是戰(zhàn)略的具體化（如何貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃)。按年度擬訂。143、根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)劃分具體性計(jì)劃具體性計(jì)劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可指導(dǎo)性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的目標(biāo)和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)或特定的行動(dòng)方案上。154、按組織活動(dòng)來(lái)劃分

程序性計(jì)劃針對(duì)例行活動(dòng)非程序性計(jì)劃針對(duì)非例行活動(dòng)165、按管理層次劃分公司層計(jì)劃（Corporate-levelplan）決定每一種事業(yè)在組織中的地位事業(yè)層計(jì)劃（Business-levelplan）規(guī)定經(jīng)營(yíng)單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)明確提供產(chǎn)品或服務(wù)的顧客對(duì)象按照自身的能力和競(jìng)爭(zhēng)需要開(kāi)發(fā)自己的戰(zhàn)略同時(shí)必須與整體組織的能力和需要保持一致職能層計(jì)劃（Functional-levelplan）職能部門(mén)如研究與開(kāi)發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和財(cái)務(wù)部門(mén)，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致并提供必要的支撐17計(jì)劃層次18預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃圖計(jì)劃的層次體系方案：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃規(guī)則：最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體6、按計(jì)劃的抽象程度來(lái)劃分：從抽象到具體19（1）組織的使命或宗旨是一個(gè)組織的最基本的目標(biāo)，也即是一個(gè)組織何以存在的基本理由。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。松下公司：為社會(huì)提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品（自來(lái)水經(jīng)營(yíng)理念）聯(lián)想：“以科研成果為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)”。我校：立足區(qū)域，貼近行業(yè)，著力服務(wù)山東制造業(yè)20（2）組織的目標(biāo)目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期的具體成果。每個(gè)組織都有一個(gè)層層分解、互相聯(lián)系的目標(biāo)體系。21案例：某公司的目標(biāo)體系使命：為交通設(shè)施提供照明服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：從公路設(shè)施照明到鐵路再到航空照明戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)1：盡快提高公路設(shè)施照明市場(chǎng)占有率戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)2：進(jìn)行鐵路設(shè)施照明產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)3：提升企業(yè)作為照明設(shè)備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營(yíng)能力支持目標(biāo)1產(chǎn)品質(zhì)量支持目標(biāo)2生產(chǎn)效率支持目標(biāo)3市場(chǎng)占有率執(zhí)行目標(biāo)1產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行目標(biāo)2銷(xiāo)售流程改進(jìn)執(zhí)行目標(biāo)3銷(xiāo)售人員培訓(xùn)22（3）組織的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，主要包括組織的發(fā)展方向、行動(dòng)方針和資源分配方案。戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)戰(zhàn)略方案經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)策略資源分配23（4）組織的政策是人們進(jìn)行決策時(shí)思考和行動(dòng)的指南，明確處理各種問(wèn)題的一般規(guī)定，減少了對(duì)某些例行事件處理的成本。例：一個(gè)企業(yè)的用人政策規(guī)定“今后五年內(nèi)企業(yè)管理者要求受教育的程度達(dá)到大專(zhuān)以上?！?/p>

24（5）組織的程序它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的解決方法和步驟。程序是一種經(jīng)過(guò)優(yōu)化的計(jì)劃，是通過(guò)大量經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過(guò)程和方法，并以此來(lái)提高工作的效果和效率。例：標(biāo)準(zhǔn)操作程序等25教學(xué)活動(dòng)流程圖26（6）組織的規(guī)則強(qiáng)制性的行為規(guī)則，它詳細(xì)地闡明明確的必須行動(dòng)和非必須的行動(dòng)，其本質(zhì)是它反映了一種必須或無(wú)需采取某種行動(dòng)的管理決策。規(guī)章是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動(dòng)。例如“上班不允許遲到”，“銷(xiāo)售人員規(guī)定范圍外的費(fèi)用開(kāi)支需由副總經(jīng)理核準(zhǔn)”等等27（7）組織的方案或規(guī)劃組織的方案是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計(jì)劃。它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩?。方案是根?jù)組織總目標(biāo)或各部門(mén)目標(biāo)來(lái)確定組織分階段目標(biāo)或組織各部門(mén)的分階段目標(biāo)，其重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。方案或規(guī)劃有大有小，為實(shí)現(xiàn)我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大目標(biāo)，國(guó)家制訂了一個(gè)個(gè)五年規(guī)劃，而一個(gè)大學(xué)校園里的小零售店為實(shí)現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標(biāo)也可以制訂一個(gè)改變貨架的規(guī)劃。28（8）組織的預(yù)算預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃，預(yù)算作為一種計(jì)劃，勾勒出未來(lái)一段時(shí)期的現(xiàn)金流量、費(fèi)用收入、資本支出等的具體安排。辨析：預(yù)算的作用是什么？29案例

海爾的國(guó)際化（計(jì)劃）使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、程序、方案（時(shí)間表）30二、影響計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次戰(zhàn)略性、方向性的操內(nèi)容作性具體的內(nèi)容

組織層次高層中層基層312、組織的生命周期

組織績(jī)效

形成成長(zhǎng)成熟衰退時(shí)間

指導(dǎo)性短期、具體長(zhǎng)期、具體短期、指導(dǎo)性計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃323、組織文化組織的個(gè)性，組織共有的價(jià)值體系。一個(gè)組織的文化，會(huì)制約一個(gè)管理者涉及所有管理職能的決策選擇。

334、環(huán)境的不確定性變化速度復(fù)雜程度短期計(jì)劃

指導(dǎo)性計(jì)劃

34第三節(jié)計(jì)劃工作的程序35計(jì)劃工作的步驟

確定目標(biāo)要向什么方向發(fā)展，需要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)和何時(shí)完成等調(diào)查分析調(diào)查過(guò)去、分析現(xiàn)在考慮制定計(jì)劃的前提條件計(jì)劃將在什么樣的環(huán)境（內(nèi)部的或外部的）中執(zhí)行擬定可供選擇的方案為完成目標(biāo)，最有希望的方案是什么根據(jù)目標(biāo)評(píng)價(jià)備選方案哪種方案最有可能提供最佳機(jī)會(huì)，使組織能以最低成本、最大利潤(rùn)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇可行方案制訂派生計(jì)劃編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化36一、確定目標(biāo)為組織及其所屬的下級(jí)部門(mén)確定目標(biāo)，即組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期效果。在該階段，要說(shuō)明基本的方針和制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，指出工作重點(diǎn)。37二、調(diào)查分析1、調(diào)查研究類(lèi)似問(wèn)題的計(jì)劃過(guò)程2、分析計(jì)劃問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)條件和同行行為38三、確定前提前提是指計(jì)劃工作的假定條件，即執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的預(yù)期環(huán)境。前提條件認(rèn)識(shí)越清楚、越深刻，計(jì)劃工作也就越有效。而且，組織成員越徹底的理解和同意使用一致的計(jì)劃前提條件，企業(yè)計(jì)劃工作就越加協(xié)調(diào)。由于影響組織活動(dòng)的內(nèi)外部環(huán)境因素很多，而且很復(fù)雜，要把一個(gè)計(jì)劃的未來(lái)環(huán)境中的每個(gè)細(xì)節(jié)都作出假設(shè)是不切合實(shí)際的。計(jì)劃前提的確定應(yīng)該選擇那些對(duì)計(jì)劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況最有影響的因素。前提是靠預(yù)測(cè)得來(lái)的。預(yù)測(cè)，從一般意義上講，是指對(duì)不確定的或未明了的事物進(jìn)行分析、推斷與預(yù)見(jiàn)。39四、確定可供選擇的方案方案類(lèi)似于行動(dòng)路線圖，是指揮和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的工作文件，通過(guò)它可以清楚地告訴管理者和員工：要做什么、為何做、由誰(shuí)做、何時(shí)做、何處做、如何做等問(wèn)題。一個(gè)計(jì)劃往往同時(shí)有幾個(gè)可供選擇的方案，要將可供選擇的方案的數(shù)量逐步減少，以便對(duì)一些最有希望、最為合理的方案進(jìn)行分析。40五、評(píng)價(jià)各種方案按照前提和目標(biāo)來(lái)權(quán)衡每一個(gè)方案的各種因素，用總體的效益觀點(diǎn)對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行分析、比較和評(píng)價(jià)。在多數(shù)情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多可考慮的可變因素和限制條件，評(píng)估會(huì)極其困難。由于存在著這些復(fù)雜因素，人們借助于運(yùn)籌學(xué)、數(shù)學(xué)方法和計(jì)算機(jī)技術(shù)等來(lái)評(píng)價(jià)目標(biāo)方案。

41六、選擇方案選擇方案就是對(duì)已有的方案進(jìn)行抉擇，正式通過(guò)方案，這是制定計(jì)劃的關(guān)鍵步驟，也是作決策的緊要環(huán)節(jié)。有時(shí)可能會(huì)對(duì)兩種可行方案同時(shí)采取。管理者在確定首先采取的方案的同時(shí)，可以決定把其它的可行方案作為后備方案，這樣可以加大計(jì)劃工作的彈性，使之更好地適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的不確定性42七、制定派生計(jì)劃生成的計(jì)劃方案，是一種基本計(jì)劃，還需要制訂有各種派生計(jì)劃。派生計(jì)劃的作用是支持計(jì)劃總體方案的貫徹、落實(shí)。43八、用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化通過(guò)數(shù)字來(lái)大體反映整個(gè)計(jì)劃。一方面是為了計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行控制。預(yù)算可以成為匯總各種計(jì)劃的工具，是衡量計(jì)劃工作進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際的計(jì)劃工作中，一定要研究每一階段可能采取行動(dòng)的可行性。如在確定目標(biāo)時(shí)，必須考慮到計(jì)劃的前提條件，一個(gè)將銷(xiāo)售額增加1倍的目標(biāo)，在預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)將衰退的環(huán)境（計(jì)劃前提）下，可能是不切合實(shí)際的。同樣地，反饋也是必要的。在編制支持性計(jì)劃時(shí)，可能需要重新估價(jià)和修改原先確定的全面目標(biāo)。44第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃（本部分內(nèi)容新版不涉及）451、戰(zhàn)略計(jì)劃定義：應(yīng)用于整體組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期（5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。一、戰(zhàn)略計(jì)劃概述46一、戰(zhàn)略性計(jì)劃概述2.戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程遠(yuǎn)景和使命陳述——確定使命、目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)目標(biāo)環(huán)境分析——SWOT分析戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)控制47二、遠(yuǎn)景和使命陳述1、遠(yuǎn)景和使命陳述：組織想成為什么和組織的使命是什么？包括兩個(gè)部分：核心意識(shí)形態(tài)：核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)；遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景：10-30年的宏偉大膽冒險(xiǎn)的目標(biāo)（BHAG）和生動(dòng)逼真的描述。48二、遠(yuǎn)景和使命陳述2、核心價(jià)值觀組織在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。ＳＯＮＹ公司弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位作為開(kāi)拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力Disney公司不許悲觀失望，弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國(guó)文化創(chuàng)新，夢(mèng)想，想象對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒49二、遠(yuǎn)景和使命陳述3、核心目標(biāo)企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂。好的目標(biāo)對(duì)公司的指導(dǎo)和激勵(lì)作用可以持續(xù)好多年。SONY公司我們的工作是維持和改善人類(lèi)的生活50二、遠(yuǎn)景和使命陳述4、BHAG目標(biāo)目光遠(yuǎn)大的公司經(jīng)常用大膽的目標(biāo)作為促進(jìn)進(jìn)步的一種特別有效的手段。Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)（1950年）51二、遠(yuǎn)景和使命陳述5、生動(dòng)逼真的描述用生動(dòng)逼真的語(yǔ)言把核心價(jià)值觀、核心目標(biāo)和宏偉大膽冒險(xiǎn)的遠(yuǎn)大目標(biāo)表達(dá)出來(lái)，易產(chǎn)生激勵(lì)、鼓舞作用。526、分析和生成遠(yuǎn)景和使命的思路我們希望我們的公司成為什么樣的公司？如果組織使命和宗旨得以實(shí)現(xiàn)，我們的公司將成為什么樣？我們希望人們?nèi)绾慰创覀?？?duì)我們來(lái)說(shuō)，什么是最重要的價(jià)值？如何描述我們公司的使命才能反映出公司的價(jià)值，并得到顧客的認(rèn)可？53三、分析環(huán)境環(huán)境是管理行動(dòng)的主要制約因素環(huán)境分析是戰(zhàn)略性計(jì)劃制定過(guò)程的關(guān)鍵要素成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略分析環(huán)境的重要性是準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢(shì)及其對(duì)組織的重要影響54組織及其外部環(huán)境構(gòu)成55四、SWOT分析——環(huán)境分析的工具1、組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)——組織內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)Strengths：生產(chǎn)能力，銷(xiāo)售能力等劣勢(shì)Weaknesses：?jiǎn)T工的流動(dòng)頻繁、財(cái)力不足等2、環(huán)境中的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)——組織外部因素Opportunities:新市場(chǎng)Threats:經(jīng)濟(jì)危機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)56SWOT分析法

內(nèi)部因素內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì)外部因素(Strengths)(Weaknesses)SO策略WO策略

外部機(jī)會(huì)

極大—極大策略極小—極大策略（Opportunities）ST策略WT策略

外部威脅

極大—極小策略極小—極小策略

（Threats）57分析組織的資源——S+W組織的雇員組織的現(xiàn)金狀況開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面公眾對(duì)組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的滿意程度組織的運(yùn)營(yíng)過(guò)程無(wú)論多么強(qiáng)大的組織，都在資源和技能方面受到某些限制，使其某些戰(zhàn)略不能實(shí)施四、SWOT分析——環(huán)境分析的工具58識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：決定作為組織的競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特技能和資源。劣勢(shì)：可能造成失敗的人力、物力、知識(shí)、管理方法等方面的匱乏或弱勢(shì)。組織資源是可控變量，可以根據(jù)自身需要揚(yáng)長(zhǎng)避短！四、SWOT分析——環(huán)境分析的工具59發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅——O+T管理當(dāng)局需要評(píng)估有哪些機(jī)會(huì)可以發(fā)掘，以及組織可能面臨哪些威脅包括環(huán)境理論中的一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境各要素。環(huán)境變化對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，究竟是機(jī)會(huì)還是威脅，取決于該組織所控制的資源外部環(huán)境是不可控變量四、SWOT分析——環(huán)境分析的工具60案例：西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美國(guó)約有47條航線。但當(dāng)時(shí)的大型航空公司更熱衷于跨洋長(zhǎng)途飛行，對(duì)短程空運(yùn)業(yè)務(wù)不屑一顧，國(guó)內(nèi)日趨繁榮的商務(wù)旅行與美國(guó)過(guò)于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸成為“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”1967年，赫伯特.克萊爾律師與羅林.金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這一窗口。第二年以56萬(wàn)美元建立起西南航空公司。上一世紀(jì)90年代，西方經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，美國(guó)航空業(yè)因此受到極大影響。而西南航空公司卻在一片蕭條中異軍突起。61實(shí)力比較收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)198719881989199019911991美國(guó)航空63697548867092039309-253聯(lián)合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空7788601015118713142762西南航空的SWOT分析因素strengthsweaknesses獲利能力需要提高銷(xiāo)售與市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口質(zhì)量保持低成本、較弱服務(wù)保持低成本、較弱生產(chǎn)力較高財(cái)力不足財(cái)務(wù)管理完善運(yùn)行穩(wěn)健發(fā)展生產(chǎn)與分配生產(chǎn)成本低員工的發(fā)展凝聚力強(qiáng)、工作投入高聲譽(yù)企業(yè)整體形象良好部分受到質(zhì)疑63西南航空的SWOT分析因素opportunitiesthreats當(dāng)前顧客增長(zhǎng)趨勢(shì)潛在顧客很多得到新顧客費(fèi)用高競(jìng)爭(zhēng)可以采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)大公司試圖進(jìn)入技術(shù)高速發(fā)展政治氣候有利政府及管理部門(mén)扶持法律保護(hù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好局部需要改善64SWOT總結(jié)最重要的優(yōu)勢(shì)面對(duì)最佳機(jī)遇（S）進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口（S）員工凝聚力強(qiáng)（O）顧客增長(zhǎng)趨勢(shì)（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展（O）低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)面臨的威脅與最大弱點(diǎn)（W）財(cái)力不足（W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱（T）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大65對(duì)優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，弱點(diǎn)與威脅的分析決策致力于航程短，價(jià)格低，頻度高，點(diǎn)至點(diǎn)直航的業(yè)務(wù)；利用低成本優(yōu)勢(shì)，與對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)；穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開(kāi)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)鍵對(duì)策：短航線；低價(jià)格。66適應(yīng)戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略制定內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境分析SWOT分析顧客生命周期一般環(huán)境總戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略67（一）總戰(zhàn)略Generalstrategy1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略（Stabilitystrategy）持續(xù)向同類(lèi)型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率2、增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Growthstrategy）通過(guò)直接擴(kuò)張、合并同類(lèi)企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式提高組織經(jīng)營(yíng)層次3、收縮戰(zhàn)略（Retrenchmentstrategy）減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)的范圍退出市場(chǎng)的方式4、組合戰(zhàn)略（Combinationstrategy）同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略685、一體化戰(zhàn)略Integration當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定時(shí)，通過(guò)自行生產(chǎn)其所需原材料或自行銷(xiāo)售其產(chǎn)品的方式來(lái)增加收益.后向一體化Backwardverticalintegration:生產(chǎn)或加工其所需原材料.前向一體化Forwardverticalintegration:銷(xiāo)售其產(chǎn)品或?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行深加工.橫向一體化與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合.696、多樣化戰(zhàn)略Diversification在保持原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)或服務(wù)進(jìn)入某一新的領(lǐng)域.相關(guān)多樣化Relateddiversification:進(jìn)入與原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有一定技術(shù)相關(guān)性的新行業(yè)經(jīng)營(yíng).不相關(guān)多樣化Unrelateddiversification:為減少原單一行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入與原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域完全不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營(yíng).707、國(guó)際化戰(zhàn)略Internationalize向不同國(guó)家或地區(qū)提供產(chǎn)品全球化戰(zhàn)略Globalstrategy:單一的、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品在各國(guó)間經(jīng)營(yíng).多國(guó)化戰(zhàn)略Multi-domesticstrategy:銷(xiāo)售的產(chǎn)品因國(guó)家不同而不同.71（二）事業(yè)層戰(zhàn)略1、適應(yīng)戰(zhàn)略雷蒙德·邁爾斯（RaymondMiles）和查爾斯·斯諾（CharlesSnow）認(rèn)為只要所采取的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過(guò)程相吻合，都能夠取得成功。提出4種戰(zhàn)略類(lèi)型：防御者探索者分析者反應(yīng)者72（1）防御者（Defender）尋求向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)行為，如以競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)作為競(jìng)爭(zhēng)手段防御者傾向于不受其細(xì)分市場(chǎng)以外的發(fā)展和變化趨勢(shì)的誘惑，通過(guò)市場(chǎng)滲透和有限產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得成長(zhǎng)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的努力，真正的防御者能夠開(kāi)拓和保持小范圍的細(xì)分市場(chǎng)，使競(jìng)爭(zhēng)者難于滲透73（2）探索者（Prospector）追求創(chuàng)新實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)靈活性是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵探索者必須有很高的邊際利潤(rùn)率以平衡風(fēng)險(xiǎn)和補(bǔ)償他們生產(chǎn)上的低效率74（3）分析者（Analyzer）靠模仿生存，復(fù)制探索者的成功思想分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)者的能力還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效率分析者的邊際利潤(rùn)低于探索者，但分析者有更高的質(zhì)量和生產(chǎn)效率75（4）反應(yīng)者（Reactor）當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式總是對(duì)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)在承諾某種特定戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)得猶豫不決762、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

Competitivestrategymethod哈佛工商管理學(xué)院邁克爾·波特（MichaelPorter），提出管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).77競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定過(guò)程產(chǎn)業(yè)分析保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)78（1）選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按照波特的觀點(diǎn)，沒(méi)有一家企業(yè)能夠成功地為所有的人做所有的事，管理者必須選擇一種能給他的組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略他認(rèn)為管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功