國際供應(yīng)商管理師課程,供應(yīng)商管理高級(jí)研修班精品專業(yè)課件

國際供應(yīng)商管理師認(rèn)證訓(xùn)練教程供應(yīng)商管理師從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)程Page.2導(dǎo)師簡介吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實(shí)踐、傳播者。國內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機(jī)構(gòu)特邀高級(jí)顧問。對(duì)光寶集團(tuán)、精英集團(tuán)、偉創(chuàng)集團(tuán)、平高電氣、航天四院、步步高集團(tuán)、北汽福田、好孩子集團(tuán)等近500多家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊(duì)利用質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項(xiàng)目效益近15億人民幣，課程滿意度95%以上。吳建平老師系國內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)域權(quán)威專家，國內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實(shí)操技術(shù)”、“7+5現(xiàn)場質(zhì)量分析與改進(jìn)技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進(jìn)系列項(xiàng)目之輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。曾成功為多家跨國集團(tuán)公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實(shí)施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項(xiàng)目輔導(dǎo)，2022年，吳建平老師成功為電子制造集團(tuán)進(jìn)行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目咨詢，通過一年的努力，項(xiàng)目年收益超過千萬元以上。深受企業(yè)高度認(rèn)可。Page.3課前思考與探討在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場經(jīng)營過程中，什么樣類型的公司會(huì)把每年25%以上的營業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補(bǔ)上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對(duì)這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會(huì)來的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計(jì)，發(fā)生在現(xiàn)場管理的重復(fù)性問題高達(dá)60%以上，對(duì)于企業(yè)來說，這到底意味著什么？難道是我們沒有足夠重視問題的解決，還是另有隱情……….質(zhì)量與質(zhì)量部門的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買單嗎，面對(duì)這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費(fèi)盡心思，卻得不到客戶一點(diǎn)的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無名英雄還是另有頭銜?同時(shí)許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門實(shí)施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終？面對(duì)重大的質(zhì)量危機(jī)，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？Page.4課程體系與邏輯框架國際供應(yīng)商質(zhì)量管理師職業(yè)認(rèn)證訓(xùn)練課程

思路決定行為模塊一：供應(yīng)商智慧質(zhì)量策略與執(zhí)行模塊五：目標(biāo)管理與績效評(píng)價(jià)情景案例分析與感悟

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第一次把事情做對(duì)模塊二：供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量運(yùn)營實(shí)操技術(shù)模塊三：供應(yīng)商現(xiàn)場稽核技術(shù)與技巧情景案例分析與感悟

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營收不等于利潤模塊四：供應(yīng)商提案改善與問題處理技巧模塊六：組織結(jié)構(gòu)與人才復(fù)制技術(shù)情景案例分析與感悟模塊一：供應(yīng)商質(zhì)量管理的策略與執(zhí)行Page.6省思：利達(dá)玩具背后的質(zhì)量事故佛山利達(dá)玩具被召回制造商自殺事件的背后2022年8月2日因其替美國商家生產(chǎn)的玩具被發(fā)現(xiàn)油漆鉛含量超標(biāo)，被召回96.7萬件玩具產(chǎn)品，并被中國國家質(zhì)監(jiān)總局暫停出口，該公司香港籍老板張樹鴻8月11日被發(fā)現(xiàn)在工廠倉庫上吊身亡。公司員工認(rèn)為，張樹鴻完全是“被他最要好的朋友”、油漆供應(yīng)商梁某“給害慘了”。召回事件后相關(guān)部門的調(diào)查表明，油漆供應(yīng)商-東興供應(yīng)的貨品近四年來并沒有出現(xiàn)質(zhì)量上的差錯(cuò)。直至今年4月初，東興稱在黃色色粉緊急短缺的情況下，從網(wǎng)上找到一家東莞的色粉廠家購買補(bǔ)貨。這家名為東莞眾鑫色粉廠的企業(yè)向東興提供了假的無鉛色粉證書、認(rèn)證證書，但東興沒有發(fā)現(xiàn)問題。4月10日，東興向眾鑫購買了500公斤色粉。Page.7案例：2021年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行序號(hào)投訴品牌投訴車型投訴數(shù)量1上海大眾途觀6202東風(fēng)雪鐵龍世嘉5843雷諾科雷傲4924上海大眾帕薩特3365一汽豐田卡羅拉3286雪佛蘭賽歐3187一汽大眾邁騰2868一汽大眾速騰2719雪佛蘭科魯茲27010江淮和悅251**以上數(shù)據(jù)來源于：中國汽車質(zhì)量網(wǎng)Page.8走出質(zhì)量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯(cuò)在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷量第一，品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量部門的事情省思:為什么美國空軍回絕了制造商降低水準(zhǔn)的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？Page.9美國《財(cái)富》雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢也要飛掉!1926-2021,克勞士比Page.10案例：采購，你該不該為質(zhì)量事故埋單？假設(shè)某公司的銷售額1000萬元，生產(chǎn)一種產(chǎn)品，售價(jià)100元，銷售數(shù)量10萬件，采購金額占80%，即800萬元，實(shí)際稅前凈利潤為20萬元，即凈利潤為2%。現(xiàn)在年底要開董事會(huì)，董事長認(rèn)為和世界一流的企業(yè)相比，我們的利潤過低。我們計(jì)劃明年要超越世界先進(jìn)的水平，利潤率要翻一番。請(qǐng)各位高管好好討論一下，要如何實(shí)現(xiàn)？9、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:33:04PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個(gè)人炫耀什么，說明他內(nèi)心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3Page.12走上成熟的四個(gè)階段階段作用職能戰(zhàn)略人員要求控制期來料管理與控制關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)流程、標(biāo)準(zhǔn)與控制技術(shù)員、檢驗(yàn)員管理期新供應(yīng)商評(píng)審機(jī)制從源頭抓起團(tuán)隊(duì)組建、評(píng)審員資格認(rèn)證采購、SQM改進(jìn)期管理系統(tǒng)的組建與優(yōu)化管理變革與流程再造供應(yīng)商質(zhì)量鏈供應(yīng)商、SQM預(yù)防期戰(zhàn)略持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略質(zhì)量集成質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理高級(jí)經(jīng)理、采購專家、技術(shù)專家9、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:33:04PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個(gè)人炫耀什么，說明他內(nèi)心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3Page.14供應(yīng)商管理是一門藝術(shù)序號(hào)問題解決1管什么管理的定位與策略2管理誰供應(yīng)商的選擇與管理3多少錢如何降低管理的成本4如何管管理技術(shù)與談判技巧5如何決策組織、流程和職責(zé)劃分等6如何避免失敗項(xiàng)目的內(nèi)部監(jiān)控與審查7什么樣的人來配合人員的管理與培訓(xùn)計(jì)劃8多少人來配合組建團(tuán)隊(duì)的機(jī)制9何時(shí)結(jié)案活動(dòng)的計(jì)劃管理10活動(dòng)如何評(píng)價(jià)供應(yīng)商管理組織的績效考核Page.15提升采購人員的基本功序號(hào)問題1供應(yīng)商的質(zhì)量部門架構(gòu)與職能是否完善2是否有質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量政策3供應(yīng)商每月的平均質(zhì)量水準(zhǔn)是多少（FPY、RTY、Dppm）4如有質(zhì)量目標(biāo)未達(dá)成，供應(yīng)商是如何對(duì)策的5當(dāng)供應(yīng)商對(duì)策實(shí)施時(shí)，是如何驗(yàn)證效果的6供應(yīng)商最近三年推行過哪里質(zhì)量活動(dòng)、質(zhì)量工具的7請(qǐng)?zhí)峁┳罱黄诘馁|(zhì)量活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃8客戶退貨是否如何收集數(shù)據(jù)、每月的平均比例是多少9供應(yīng)商是否建立完整的質(zhì)量管理系統(tǒng)10供應(yīng)商質(zhì)量部門的年度訓(xùn)練計(jì)劃。Page.16理想中的“供應(yīng)商完美現(xiàn)場”在哪里？五分鐘現(xiàn)場診斷，十分鐘持續(xù)改進(jìn)Page.17公司利潤是管理出來的？毛利制造成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本劣質(zhì)成本必要的成本A：成本+利潤=價(jià)格B：價(jià)格-成本=利潤C(jī)：價(jià)格-利潤=成本分解競爭改進(jìn)Page.18案例：勞拉的工作中浪費(fèi)勞拉的工資是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2022美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。當(dāng)勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給主管劉德華，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。1.分析造成錯(cuò)誤結(jié)果的主要原因,如何采取糾正措施?2.計(jì)算:

.每次出錯(cuò)總的不符合要求的代價(jià)

.該公司每年因重發(fā)貨物而導(dǎo)致的不符合要求的代價(jià)總值Page.19質(zhì)量成本核算與管理5種計(jì)算方法選擇適宜的計(jì)算方法計(jì)算工作場所的PONC會(huì)計(jì)法薪資法勞務(wù)/資源量法單價(jià)法理想偏差法Page.20例：SONY電視機(jī)電源電路的直流輸出電壓Y的目標(biāo)值為m=115V,功能界限=25，喪失功能的損失A=300元。求損失函數(shù)中的系統(tǒng)K；若某產(chǎn)品的直流輸出電壓為Y=112V,此產(chǎn)品該不該投放市場。案例：田口博士損失函數(shù)與質(zhì)量成本Page.21質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本第一年第二年第三年銷售額20.020.020.0不符合要求的代價(jià)占20%4.04.04.0新不符合要求的代價(jià)的%18.016.014.0新不符合要求的代價(jià)的金額3.63.22.8不符合要求的代價(jià)的節(jié)約0.40.81.2不符合要求的代價(jià)累積節(jié)約0.41.22.4過去的利潤(6%)1.21.21.2新的利潤*1.62.02.4新利潤占原有利潤%的變化133167200削減不符合要求的代價(jià)對(duì)利潤的影響(單位：億人民幣)Page.22源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流（VMI與JIT、推遲定制）信息流（牛鞭效應(yīng)、ERP，從銷售到供應(yīng)拉動(dòng)式）資金流（起動(dòng)力，表現(xiàn)最差，財(cái)務(wù)與采購掌控）核心企業(yè)：制造商、零售商，等等很多企業(yè)講得供應(yīng)鏈部分

穩(wěn)定性影響因素促銷品質(zhì)不良回流單點(diǎn)意外事件成本領(lǐng)先差異化供應(yīng)鏈模型與將非核心業(yè)務(wù)外包Page.23案例：標(biāo)桿企業(yè)供應(yīng)鏈的管理包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購訂單采購訂單采購訂單回傳、跟蹤交期收貨/庫存管理驗(yàn)票機(jī)發(fā)票，入庫單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)采購申請(qǐng)請(qǐng)批示物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)、配送途徑長但不增值！庫存控制被動(dòng)！缺乏預(yù)測，斷貨風(fēng)險(xiǎn)！VendorPO確認(rèn)Page.24Quality

ControlVendorMassProductionReleasePO#PartsApproval&InspectionCriteriaVendorSurvey&PurchasingBargainingPMCRequirementDeliveryControl供應(yīng)商開發(fā)與流程管理供應(yīng)商質(zhì)量競爭力供應(yīng)商確定供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商選擇供應(yīng)商激勵(lì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理過程努力很重要，但做對(duì)更重要！26供應(yīng)商與外包廠的簡易開發(fā)程序考察生產(chǎn)能力技術(shù)開發(fā)能力質(zhì)量保證體系發(fā)放圖紙、標(biāo)準(zhǔn)送樣品、自檢報(bào)告及報(bào)價(jià)發(fā)放樣件、確定交貨期評(píng)審組進(jìn)行評(píng)價(jià)選定供貨商確定潛在供貨商推薦與自薦資質(zhì)與報(bào)價(jià)審核簽訂保密協(xié)議Page.27索賠規(guī)則保密條款目標(biāo)管理變更管理危機(jī)處理質(zhì)量合約的基本框架Page.28供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管理供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的權(quán)重區(qū)別管理供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的滿意度供應(yīng)商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)供應(yīng)商管理的四個(gè)基本原則Page.29供應(yīng)商管理的分類分級(jí)策略高物料管理

(MaterialManagement)杠桿（CC）供應(yīng)商轉(zhuǎn)換/供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低供應(yīng)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)/利潤影響協(xié)同管理(co-operationManagement)戰(zhàn)略(SC、CC)采購管理

(PurchasingManagement)一般取得管理

(SourcingManagement)瓶頸（SC、CC）Page.30質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)特征符號(hào)產(chǎn)品失效將造成人身傷害SC產(chǎn)品失效將造成顧客財(cái)產(chǎn)損失SC產(chǎn)品基本功能早期失效SC產(chǎn)品功能性或安裝性問題CC產(chǎn)品的重要外觀缺陷CC其它產(chǎn)品缺陷，包括輕微外觀缺陷無特征符號(hào)附件—供應(yīng)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)與采購需求的結(jié)合質(zhì)量競爭力是企業(yè)以卓越質(zhì)量贏得優(yōu)勢的能力。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下贏得競爭、保持優(yōu)勢、立于不敗之地的重要途徑。模塊二：供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量運(yùn)營實(shí)操技術(shù)Page.33檢驗(yàn)變異的來源Page.34AttributeMSA.xls計(jì)數(shù)型MSA—案例計(jì)數(shù)型測量系統(tǒng)分析實(shí)施要點(diǎn)AppraiserScore(1)檢驗(yàn)員分?jǐn)?shù)是該員工前后一致的比例Scorevs.Attribute(2)標(biāo)準(zhǔn)化分?jǐn)?shù)是員工前后一致并與已知標(biāo)準(zhǔn)一致的比例ScreenEffectiveScore(3)篩選有效分?jǐn)?shù)是所有員工本身前后一致并且相互之間也一致的比例ScreenEffectiveScorevs.Attribute(4)標(biāo)準(zhǔn)化篩選有效分?jǐn)?shù)是所有員工本身前后一致并且相互之間也一致,同時(shí)與已知標(biāo)準(zhǔn)也一致的比例Page.35中國企業(yè)現(xiàn)場管理的差距困惑管理現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)別把執(zhí)行當(dāng)成“兒戲”別把現(xiàn)場當(dāng)成“垃圾桶”別把員工當(dāng)成“傻瓜”Page.36領(lǐng)導(dǎo)身先足以率人，帶領(lǐng)中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場中的5S，重點(diǎn)削減現(xiàn)場的七大浪費(fèi)培育員工在生產(chǎn)現(xiàn)場過程中對(duì)問題的敏感度與洞察技術(shù)，同時(shí)與消除麻煩系統(tǒng)ECR的融入培育多技能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作工作合理化，制作標(biāo)準(zhǔn)書與崗位責(zé)任書，明確改善的起點(diǎn)逐一解決問題，發(fā)揮員工質(zhì)量精神進(jìn)行改善數(shù)字化現(xiàn)場的各項(xiàng)損失成本，并使之降低為零建立合理化改善小組，用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果建立現(xiàn)場基礎(chǔ)建設(shè)體系，喚醒全員心中的意識(shí)致力于成本，工作，作業(yè)等各項(xiàng)可視化管理“完美現(xiàn)場”是這樣煉成的Page.37完美現(xiàn)場管理的“九宮圖”精準(zhǔn)選題工具應(yīng)用解決方案成本合理化

浪費(fèi)最小化設(shè)備零故障培育生產(chǎn)線葡萄樹法則人性激勵(lì)技術(shù)Page.38員工管理與人性激勵(lì)技術(shù)的整合三種硬性激勵(lì)技術(shù)三種軟性激勵(lì)技術(shù)物質(zhì)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)精神激勵(lì)員工潛能激發(fā)目標(biāo)激勵(lì)人性激勵(lì)的六種方法Page.39健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分提升技術(shù)水準(zhǔn)改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點(diǎn)檢連絡(luò)有計(jì)劃的修理定期點(diǎn)檢提高精度、可靠度“零”錯(cuò)誤的修理技術(shù)保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動(dòng)使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動(dòng)信息交換“零”操作錯(cuò)誤的技能為減少設(shè)備故障，實(shí)現(xiàn)零故障目標(biāo)，制造與保養(yǎng)部門的任務(wù)設(shè)備保養(yǎng)-零故障的五種對(duì)策Page.40過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成工藝流程圖工序管理圖工藝規(guī)格機(jī)型切換系統(tǒng)教材/失敗案例品質(zhì)管理計(jì)劃內(nèi)/外判斷標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)格人才培育指南工序檢查表材料清單BOM作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化Page.41案例：技能考核與多能工培養(yǎng)Page.42OJT培訓(xùn)職責(zé)下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后Page.43OJT指導(dǎo)的七個(gè)步驟放松學(xué)員的緊張心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？示范給學(xué)員看如何做請(qǐng)學(xué)員跟著做（stepbystep）讓學(xué)員獨(dú)自做學(xué)員實(shí)際操作觀察，改善，贊美Page.44提案改善的達(dá)成件數(shù)設(shè)備操作故障的件數(shù)降低問題返工件數(shù)生產(chǎn)重復(fù)性問題件數(shù)現(xiàn)場管理的4個(gè)考核指標(biāo)Page.45操作“五按”：按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)、按程序、按時(shí)間、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么方法干、干到什么程度結(jié)果“五查”：由誰來檢查、什么時(shí)間檢查、檢查什么項(xiàng)目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實(shí)現(xiàn)場管理的“三五”要求Page.46質(zhì)量成本的控制與削減方法PAF質(zhì)量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前損失交付后損失VA:增值活動(dòng)NVA:不增值試驗(yàn)檢驗(yàn)可靠性測試Page.47質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本30

%損失成本為15

%鑒定成本超過損失成本，損失成本15%預(yù)防成本

11

%預(yù)防成本為10

%鑒定成本20

%質(zhì)量成本的控制與削減方法Page.48

預(yù)算控制部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計(jì)預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際合計(jì)質(zhì)量成本月報(bào)表

年月單位：元質(zhì)量成本的控制與削減方法Page.49成本項(xiàng)目(單位：美元)實(shí)際成本預(yù)算成本差距預(yù)防成本品質(zhì)策劃340,092150,954-189,138品質(zhì)訓(xùn)練102,309124,35422,045品質(zhì)改進(jìn)128,732430,974302,242品質(zhì)報(bào)告209,321210,4221,101合計(jì)780,454916,704136,250鑒定成本校正674,321750,94376,622測試費(fèi)用543,554690,954147,400第三方檢驗(yàn)653,345545,533-107,812合計(jì)1,871,2201,987,430116,210內(nèi)部故障印刷錯(cuò)誤217,809564,355346,546返工/修補(bǔ)432,244543,344111,100設(shè)備停機(jī)432,249576,433144,184報(bào)廢343,223433,23490,011合計(jì)1,425,5252,117,366691,841外部故障退貨564,323453,345-110,978索賠434,424454,33419,910合計(jì)998,747907,679-91,068情景案例：TXC集團(tuán)2021年質(zhì)量成本年度報(bào)告Page.50采購分開，單價(jià)分拆細(xì)部分解，逐項(xiàng)砍價(jià)集中采購，統(tǒng)談分簽源流管理、持續(xù)改進(jìn)報(bào)表分析追根究底限量發(fā)料批次單結(jié)預(yù)期訂貨，分批送貨時(shí)間控制，批量控制VMI管理模式SSTS輸送模式材料成本的控制與削減方法Page.51代號(hào)名稱數(shù)量改善前改善后降低成本幅度材料成本材料變更成本A地臺(tái)板1木材65.38-54.7316%B墊板2瓦欏紙板85.65紙托49.3242%C定位蓋板2紙管及瓦欏紙板74.2紙托47.5436%D隔板1膠合板26.5紙托17.3235%E蓋板1木板34.26紙托22.4335%單套包裝成本合計(jì)31221332%單臺(tái)包裝產(chǎn)品數(shù)量524811%單臺(tái)產(chǎn)品包裝成本11.329.7814%情景案例：降低成本—TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)Page.52總工資：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人總經(jīng)理運(yùn)作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長￥31000采購經(jīng)理￥33000質(zhì)量經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥28000制造主管￥23000裝配主管￥23000領(lǐng)班機(jī)加工1￥20220領(lǐng)班壓切2￥20220領(lǐng)班焊接3￥20220領(lǐng)班重裝配4￥20220領(lǐng)班輕裝配5￥20220領(lǐng)班輕裝配6￥20220領(lǐng)班收發(fā)貨7￥20220人工成本的控制與削減方法精簡組織Page.53人工成本的控制與削減方法精簡組織的三個(gè)重要原則存在價(jià)值 是否真的需要某個(gè)部門/職位？管理幅度7-10人管理層次--合適的匯報(bào)關(guān)系，最影響利潤的部門 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，比如采購經(jīng)理與人力資源經(jīng)理。

--簡化管理層次，如扁平化管理Page.54情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較項(xiàng)目A公司B公司C公司D公司總工資36,547,80949,547,80956,347,51370,347,879人事費(fèi)用2,534,5574,334,5576,034,4467,924,356費(fèi)用比工資7%8.7%10.7%11.3%人力總成本26,577,89944,577,89954,977,76654,977,579銷售額204,377,564404,377,564589,377,546765,377,321工資率18%12.25%9.56%9.87%人力成本率13%11.02%9.33%10.86%行業(yè)平均率11.78%Page.55人工成本的控制與削減方法序號(hào)異常原因異常工時(shí)責(zé)任單位責(zé)任工時(shí)1計(jì)劃異常448采購208物流145關(guān)務(wù)952材料異常868采購765供應(yīng)商管理1033設(shè)備異常324工藝169制造1554品質(zhì)異常772采購532開發(fā)162制造78產(chǎn)品異常350開發(fā)350Page.56打造可視化的標(biāo)桿現(xiàn)場序號(hào)主要事項(xiàng)1生產(chǎn)異常可視化-不良、故障、異常2目標(biāo)狀態(tài)可視化-質(zhì)量、成本、效率3工作內(nèi)容可視化-流程、SOP、產(chǎn)出4物品定置可視化-場所、數(shù)量、標(biāo)識(shí)5員工激勵(lì)可視化-考核、技能、改善Page.57

精益6S之間的關(guān)系第1個(gè)S整理第5個(gè)S安全第4個(gè)S清潔第3個(gè)S清掃區(qū)分“要用”與“不用”的東西保持美觀整潔嚴(yán)格要求員工按安全標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)將不需要的東西徹底清掃干凈第2個(gè)S整頓（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE第6個(gè)S素養(yǎng)使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守各項(xiàng)規(guī)章制度SAFETY將要用的東西放置好并做好標(biāo)識(shí)精益6S的概念與意義Page.58案例：精益現(xiàn)場6S改善項(xiàng)目表序號(hào)問題點(diǎn)問題性質(zhì)問題圖片對(duì)策說明改善圖片責(zé)任人納期納期確認(rèn)質(zhì)量確認(rèn)提前按時(shí)延期沒干差中優(yōu)1車間良品/不良品/待檢品無完整標(biāo)識(shí)整理重新隔離擺放,并統(tǒng)一標(biāo)識(shí)張三2月1日√2部分車間半成品堆積；部分車間人員等待現(xiàn)象整頓重新調(diào)整產(chǎn)線平衡率李四2月1日√3貨架上物品混放,分類標(biāo)識(shí)不統(tǒng)一整理整頓重新分類，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)陳忠3月5日√Page.59案例：精益6S合理化改善項(xiàng)目

活動(dòng)前

活動(dòng)后

發(fā)生現(xiàn)象日期：年月日實(shí)施內(nèi)容日期：年月日內(nèi)容：焊錫絲線輪未固定,不美觀且容易出事故(小件線楊幼良提出)內(nèi)容：用鐵絲做一固定架即解決問題Page.60案例：操作工藝改善前后的對(duì)比Page.616S是一服日本的“中藥”,只要認(rèn)真“煎”

,慢慢“喝”，長期堅(jiān)持下去，企業(yè)就會(huì)體現(xiàn)一種超凡的活力和希望。6S活動(dòng)精益6S如何持續(xù)的發(fā)展Page.62量產(chǎn)管理的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)Page.63圖紙規(guī)格理解一致我方要求供方建議預(yù)見問題了解能力生產(chǎn)件與樣品區(qū)別：過程的質(zhì)量保證能力一致性

目標(biāo)值與公差計(jì)量單位轉(zhuǎn)換我方樣品與圖紙可加工性書面不順便技術(shù)/設(shè)備檢測/實(shí)驗(yàn)供應(yīng)商樣品承認(rèn)與管理Page.64供應(yīng)商樣品承認(rèn)與管理模塊三：供應(yīng)商現(xiàn)場稽核系統(tǒng)與技術(shù)Page.66現(xiàn)場勘察-洞察技術(shù)Page.67供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)圖新供應(yīng)商資格認(rèn)證分享目標(biāo)需求質(zhì)量合同評(píng)審質(zhì)量目標(biāo)分解建立質(zhì)量管理計(jì)劃關(guān)鍵結(jié)構(gòu)尺寸評(píng)審量產(chǎn)評(píng)估系統(tǒng)監(jiān)控現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)控供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)控特殊要求季度業(yè)績?cè)u(píng)審供應(yīng)商月度績效尋找改善機(jī)會(huì)執(zhí)行改善對(duì)策檢討與評(píng)審Page.68SelectionSupplierFlowShareSupplierQualityStandardQualityContractReviewSupplierSelectionDecisionSQEwithSupplierSQEwithSupplierSQE,Engineering,PURSetQualityGoalswithSupplierSQEwithSupplier

PerformSupplierSurveyQualitySystemAuditGreen-PartnerAuditSQE,Engineering,PURandSupplierPage.69ManagementProcessFlowQualityMgtPlanningSafeLaunchPerformProcessAuditManaging/MonitoringQuarterlyQualityReviewsSupplierCorrectiveActionsManageContinuousImprovementProcessSQESQEwithsuppliersENG&IQCSupplierQuality&GPPerformanceSupplier-RelatedEngineeringChangesProductionPartApprovalSQEwithSuppliersSQEwithsuppliersSQEwithsuppliersSQEPage.70審核的邏輯流程Page.71診斷過程的活動(dòng)活動(dòng)分以下四個(gè)階段診斷準(zhǔn)備與計(jì)劃階段診斷實(shí)施階段診斷報(bào)告階段追蹤監(jiān)督階段Page.72診斷的準(zhǔn)備與計(jì)劃建立內(nèi)部質(zhì)量診斷系統(tǒng)制定診斷計(jì)劃診斷任務(wù)分配準(zhǔn)備工作文件（檢查表）診斷前會(huì)議Page.73準(zhǔn)備檢查清單檢查表的用途和作用：檢查表是診斷員的工作文件、提綱或工具保持診斷目標(biāo)的清晰和明確保持診斷內(nèi)容的周密和完整保持診斷時(shí)間的控制減少診斷員的偏見和隨意性可減少重復(fù)工作Page.74診斷范圍及標(biāo)準(zhǔn)Page.75審核的準(zhǔn)備與計(jì)劃審核前會(huì)議：審核組長主持討論審核準(zhǔn)備工作是否完全就緒審核計(jì)劃是否需調(diào)整檢查審核清單的準(zhǔn)備情況及審核重點(diǎn)其他與審核有關(guān)的問題是否已得到解決Page.76設(shè)計(jì)與運(yùn)用檢查表的注意事項(xiàng)識(shí)別關(guān)鍵過程與關(guān)鍵問題（舉例）以標(biāo)準(zhǔn)和文件為依據(jù)注意邏輯順序，明確審核步驟選擇典型質(zhì)量問題，抽樣具有代表性按部門審核，要考慮有關(guān)要素；按要素審核，要考慮涉及的部門具有可操作性，既不要照本宣科，也不要完全拋開檢查表隨機(jī)應(yīng)變審核組長對(duì)檢查表進(jìn)行把關(guān)，必要時(shí)，審核前對(duì)審核人員進(jìn)行指導(dǎo)Page.77審核中常犯的錯(cuò)誤審核范圍與時(shí)間不匹配。審核時(shí)間分配的靈活性不足。審核抽樣不規(guī)范。不充分或沒有檢查清單。沒有按照檢查表執(zhí)行。不能堅(jiān)持的日程安排。Page.78審核實(shí)施-首次會(huì)議的注意事項(xiàng)時(shí)間大約15-30分鐘為宜由審核組長主持如有需要審核計(jì)劃可適當(dāng)調(diào)整審核組做到守時(shí)、有效、坦誠、務(wù)實(shí)、融洽的氣氛受審核方主要領(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)人應(yīng)參加Page.79審核報(bào)告-不合格項(xiàng)目不合格報(bào)告的內(nèi)容（八項(xiàng)要求）

-受審核的部門或要素－不合格事實(shí)陳述；－不合格審核依據(jù)（標(biāo)準(zhǔn)\文件的條款或編號(hào)）－不合格嚴(yán)重程度的判定；－審核員簽名及受審核方的確認(rèn)（簽字）；－對(duì)不合格的糾正要求；－受審核方對(duì)糾正措施及完成時(shí)間的承諾；－采取糾正措施后的驗(yàn)證記錄等。Page.80審核實(shí)施-末次會(huì)議的注意事項(xiàng)會(huì)前應(yīng)完成所有的必要文件時(shí)間0.5-1小時(shí)為宜不合格項(xiàng)報(bào)告的事實(shí)描述應(yīng)事先確認(rèn)審核組長準(zhǔn)備一份會(huì)議議程備忘錄審核組長應(yīng)有處理意外情況的能力，盡量避免出現(xiàn)爭論。Page.81糾正措施要求完成的期限嚴(yán)重（主要）不合格一般要求三個(gè)月內(nèi)一般（次要）不合格一般要求一個(gè)月內(nèi)觀察項(xiàng)視情況而定Page.82審核員的資格Education教育Experience經(jīng)驗(yàn)Training訓(xùn)練Proficiency水平Competence能力Communication溝通Page.83審核員的個(gè)人素質(zhì)為保證供應(yīng)商評(píng)審工作質(zhì)量，對(duì)評(píng)審人員提出以下素質(zhì)要求。經(jīng)過資格認(rèn)定后方能參與評(píng)價(jià)。學(xué)歷要求:大專以上。專業(yè)知識(shí)要求，以下三點(diǎn)必備： 基本產(chǎn)品構(gòu)造和產(chǎn)品制造工藝；熟悉質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)； 了解企業(yè)管理基本知識(shí)。三.經(jīng)歷要求以下四點(diǎn)具備其中之一：從事過產(chǎn)品設(shè)計(jì)3年以上；從事過產(chǎn)品制造工藝設(shè)計(jì)或管理3年以上；從事過產(chǎn)品質(zhì)量管理4年以上；從事過產(chǎn)品質(zhì)量檢查4年以上。公司可依自身情況增加的項(xiàng)目或調(diào)整的項(xiàng)目（年限要求）評(píng)審人員的管理：供應(yīng)商評(píng)審部門建立評(píng)審人員檔案。模塊四：供應(yīng)商提案改善與問題處理技巧Page.85一家客戶是大型食品加工廠。該公司有一家工廠，生產(chǎn)黃豆油及玉米油。該廠5套濾油設(shè)備均位于同一棟建筑之內(nèi)。在問題發(fā)生的那一天，一位領(lǐng)班跑進(jìn)了辦公室報(bào)告說：一號(hào)濾油機(jī)漏油了，濾油廠東北角內(nèi)到處都是油。工頭猜到，漏油可能因此是油閥開關(guān)因?yàn)檎饎?dòng)而松掉，這種情形以前也發(fā)生過一次，“一號(hào)油機(jī)位置，正在主進(jìn)水管之旁，比其他四部濾油機(jī)要受到更大震動(dòng)“一位機(jī)工曾試找出漏油的地方”然而他看不出所以然來；因?yàn)槁┏鰜淼挠鸵呀?jīng)被清理干凈，而頂蓋旋緊器看來也無問題；在檢查過管路、開關(guān)閥，以及濾油槽的內(nèi)外壁，這位機(jī)工推斷，地上的油是由其它地方露出來的。到了第二天，漏出來油更多了；另一名機(jī)工，巡線追蹤漏油的地方，找到了出渣艙門，卻仍然幫不上忙；為什么出渣艙會(huì)漏油？出渣艙門看起來一點(diǎn)毛病也沒有；為了安全起見，他將封隙墊片換上一個(gè)新的。盡管原本的墊片看起來就像是新品；然而出渣艙卻仍然繼續(xù)漏油。案例：黃豆油濾油機(jī)挖掘問題的思考方向Page.86【維修人員在出清殘?jiān)鬀]有將他鎖緊】有人自告奮勇提出建議；“自從上個(gè)月?lián)Q班之后，維修人員中便有幾個(gè)新手；我懷疑他們是否按照規(guī)定使用扭力板手，以前就因?yàn)橛腥藳]有使用扭力板手而發(fā)生過這而發(fā)生這種情形”，沒有人能確定真正原因。第二天一名作業(yè)員在布滿油脂的地板上滑了一跤，而跌傷背部；清掃油脂的工作，變得極為令人厭惡，工頭也聽到一些工人毫不忌諱地發(fā)出怨言；有一些人開始嘀咕公司在上次工作安全會(huì)議時(shí)，所做的改善濾油廠房工作環(huán)境的承諾并未實(shí)現(xiàn)；兩天后，廠長獲悉該項(xiàng)狀況；他把組長及工頭叫進(jìn)來，明白要求他們，當(dāng)天之內(nèi)就獲得解決這漏油問題。當(dāng)天下午，突然有人發(fā)現(xiàn)：【咿，一號(hào)濾油機(jī)上的墊片怎么是方角的？我們以前的都圓角】；該廠于是對(duì)這些濾油機(jī)做了一個(gè)迅速的檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其他四部濾油機(jī)的墊片都是圓角的；他們又進(jìn)一部發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方角的墊片是在第一次發(fā)現(xiàn)漏油的前一天晚上才裝上一號(hào)濾油機(jī)的；它是最近一批向新供應(yīng)商買的墊片中的一個(gè)這些新的墊片比以前賣的那家少1毛錢。案例：黃豆油濾油機(jī)挖掘問題的思考方向Page.87這又使他們想到一個(gè)問題：【他們的價(jià)格怎能便宜一毛？】經(jīng)過觀查的結(jié)果，原因是【因?yàn)檫@些東西一點(diǎn)用處也沒有】該廠對(duì)新的墊片做了一番檢驗(yàn)，并與舊的墊片必較；結(jié)果很容易就可以看的出來，新的墊片比較薄，而且也不均勻；同樣清楚的是，這樣的墊片根本不是設(shè)計(jì)來用在這類過濾設(shè)備上的。它會(huì)永遠(yuǎn)造成漏油；一開始就根本不應(yīng)該裝這種墊片；該廠于是向原來的供應(yīng)商增購一些墊片換裝上去，漏油情況便停止了。案例：黃豆油濾油機(jī)挖掘問題的思考方向Page.88請(qǐng)思考下列問題這個(gè)案例是否符合“問題”的定義？這家公司員工分別采取哪些行動(dòng)，是否有效？是否找到了問題的真正原因？依您看，他們犯了哪些錯(cuò)誤?案例：黃豆油濾油機(jī)挖掘問題的思考方向Page.89回避：等待他人提出解決對(duì)策。妥協(xié)：提出大家可接受的解決對(duì)策。化解：變更目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或修正期望以消除問題。解決：提出最好的解決對(duì)策。阻礙企業(yè)問題的根本Page.90異常分析的思考步驟itemDayshiftNightshiftx

1.管制圖3.特性要因圖/魚骨圖4.查檢表5.柏拉圖6.散布圖7.層別法100%USL2.直方圖LSLPage.91質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目類型Page.92項(xiàng)目的篩選準(zhǔn)則是否適合質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的基本思路與步驟?項(xiàng)目規(guī)模(Scope)是否適當(dāng)?復(fù)雜的課題可能需要區(qū)分為幾個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目改善目標(biāo)之?dāng)?shù)據(jù)搜集是否足夠?是否使用最小的資金投入團(tuán)隊(duì)組員是否具備此項(xiàng)專長?視項(xiàng)目性質(zhì)，至多2~4個(gè)月內(nèi)需完成設(shè)定項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)，以硬性節(jié)約為主。一年硬性節(jié)約為人民幣為20萬人民幣Page.93項(xiàng)目的思考方向企業(yè)之策略/目標(biāo)向下展開向上展開績效指標(biāo)精準(zhǔn)選擇可能的項(xiàng)目日常管理內(nèi)/外部顧客的抱怨(VOC)、浪費(fèi)、損失…工作中最常做的事&最常做錯(cuò)的事供應(yīng)商平行展開：將過去執(zhí)行完成之成功項(xiàng)目應(yīng)用類似之產(chǎn)品或制程?？蛻鬚age.94項(xiàng)目的思考方向想想…主要的流程及步驟列出:企業(yè)策略目標(biāo)-目前的差距如何?企業(yè)重要指標(biāo)(KPI's):1.2.3.客戶信息-他們說些什么?(客戶滿意度調(diào)查)列出重要三大項(xiàng)1.2.3.同行業(yè)比較-目前的差距如何?錢都花在哪里?三項(xiàng)最大的差距所在:1.2.3.Page.95問題回答項(xiàng)目構(gòu)想哪些過程中的缺點(diǎn)是浪費(fèi)最多成本

哪里有重工,報(bào)廢,浪費(fèi)?

目前最長或最花時(shí)間的流程步驟在哪里

?

哪個(gè)流程/工序最需要注意/改善?

哪些停機(jī)閑滯時(shí)間需要減少?

哪里有非標(biāo)準(zhǔn)化或沒有流程的流程?

哪些"優(yōu)秀表現(xiàn)"我們想要延伸出去?

我們?nèi)狈δ男┧璧哪芰?

哪些操作需要了解及做的更好?

哪些區(qū)域有安全性的考慮?

一線員工的聲音是什么?

項(xiàng)目的思考方向Page.96項(xiàng)目的思考方向Page.97因果關(guān)系矩陣項(xiàng)目優(yōu)先排序系統(tǒng)3.0企業(yè)策略顧客影響關(guān)系贊同資料獲取資源支持標(biāo)桿管理項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目范圍改善程度評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重987689966降低歐洲A001電冰箱不良率80010000039縮短ZH9508登機(jī)等待時(shí)間0000000000提升日本料理的員工滿意度0000000000優(yōu)化Audi組建系統(tǒng)0000000000降低YX酒店接待時(shí)間0000000000PSCEMA000.xlsPage.98關(guān)系距陣評(píng)價(jià)細(xì)則序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)細(xì)則1企業(yè)策略是否與公司的目標(biāo)或面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)2顧客影響對(duì)顧客滿意的影響程度3關(guān)系贊同主管or顧客or供應(yīng)商的贊同4資料獲取歷史與現(xiàn)有資料易收集取得并可以被量測嗎5資源支持是否有適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)組合與人選6標(biāo)桿管理有沒有標(biāo)桿(樣本)項(xiàng)目能否借鑒7項(xiàng)目目標(biāo)第一年的節(jié)省是否可達(dá)到至少人民幣50萬8項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍為可管理(4-6個(gè)月)9改善程度是否可以改善70%的空間Page.99項(xiàng)目失敗的根源無法搜集數(shù)據(jù)(含Y&X)對(duì)問題/流程無控制權(quán)無法取得改善方法或竅門改善的時(shí)間太長或產(chǎn)品即將退出市場改善范圍太大,問題無法收斂解決已有解決方案/對(duì)策策略型目標(biāo)及執(zhí)行的項(xiàng)目Page.100持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用QITLean5WhyPDCA6SigmaDaily-MgtTop-DownSupplierCustomerPage.101提案改善的三大支柱Page.102營造全員的改善環(huán)境成功的項(xiàng)目發(fā)布與分享會(huì)Page.103持續(xù)改進(jìn)的簡介與實(shí)施持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.104持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.105持續(xù)改進(jìn)的簡介與實(shí)施持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.106持續(xù)改進(jìn)實(shí)施的步驟與方法持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用PDCA戴明理論快速洞察現(xiàn)場問題

精準(zhǔn)剖析問題現(xiàn)狀

致勝解決問題根源

組織結(jié)構(gòu)的變革Page.107持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.108持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.109持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.110持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.111持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)的推行技巧持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.112

項(xiàng)目成果過程監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施精準(zhǔn)選題選人準(zhǔn)則過程評(píng)審超越極限基礎(chǔ)建設(shè)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量改進(jìn)生產(chǎn)線持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用Page.113持續(xù)改進(jìn)與提案技術(shù)之應(yīng)用模塊五：目標(biāo)管理與績效評(píng)價(jià)Page.115供應(yīng)鏈管理的內(nèi)部與外部整合技術(shù)供應(yīng)商采購生產(chǎn)制造銷售客戶企業(yè)內(nèi)部研發(fā)運(yùn)作市場企業(yè)外部

供應(yīng)鏈成員通過雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來實(shí)現(xiàn)雙贏Page.116企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系Page.117漏斗效應(yīng)優(yōu)化的供應(yīng)商首次嘗試的供應(yīng)商合格級(jí)優(yōu)選級(jí)認(rèn)證級(jí)批準(zhǔn)級(jí)批準(zhǔn)級(jí)未有交易，需考察資質(zhì)。假設(shè)100家合格級(jí)開始交易，考察凈化質(zhì)量等淘汰后20家優(yōu)選級(jí)多年考察后優(yōu)中選優(yōu)，有限交易3~5家認(rèn)證級(jí)5年以上，實(shí)力雄厚，首選供應(yīng)商1家Page.118四種供應(yīng)商關(guān)系合同型運(yùn)作型戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)型思考：你的供應(yīng)商應(yīng)屬于哪一種類型Page.119CollaborativerelationshipsArm’slengthrelationships戰(zhàn)略聯(lián)盟供貨商傳統(tǒng)供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商伙伴關(guān)系高增值的關(guān)系低增值的關(guān)系很少介入更多參與供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展歷程Page.120采購功能戰(zhàn)術(shù)職能，以交易為主部門事務(wù)物料需求供應(yīng)廠商價(jià)格第一官僚架構(gòu)單純交易關(guān)系價(jià)格競爭，壓迫降價(jià)貨源尋找戰(zhàn)略職能，以流程為導(dǎo)向公司事務(wù)，與企業(yè)全部業(yè)務(wù)過程整合客戶需求外部資源，虛擬資源管理利潤第一競爭優(yōu)勢互補(bǔ)策略聯(lián)盟，更緊密的合作關(guān)系聯(lián)合成本管理，雙贏策略傳統(tǒng)未來實(shí)施供應(yīng)商關(guān)系管理的轉(zhuǎn)變Page.121供應(yīng)商關(guān)系管理流程的4步走Page.122關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)系方法Page.123應(yīng)該對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序來確保有限的資源能被恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分配。一次只能追求有限數(shù)量的改善機(jī)會(huì)，從位于右上角那些（成本節(jié)約性高，執(zhí)行緩和度高）的機(jī)會(huì)開始確定和優(yōu)先排列改善機(jī)會(huì)Page.124機(jī)會(huì)決策技術(shù)Page.125供應(yīng)商持續(xù)的反饋系統(tǒng)Page.126

策略管理交易管理采購訂單交貨進(jìn)度安排檢驗(yàn)入庫應(yīng)付賬款開票結(jié)算認(rèn)證管理識(shí)別料件認(rèn)證資質(zhì)認(rèn)證料件試用試用評(píng)審試用申請(qǐng)需求溝通潛在供應(yīng)商供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商考察供應(yīng)商評(píng)審確定評(píng)估方案績效管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方案評(píng)價(jià)得分計(jì)算評(píng)價(jià)報(bào)告供應(yīng)商履約情況監(jiān)督付款政策價(jià)格政策

協(xié)同管理信用政策新材料開發(fā)政策配額政策供應(yīng)商管理制度供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)關(guān)系協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同消息協(xié)同評(píng)定分級(jí)戰(zhàn)略管理采購戰(zhàn)略質(zhì)量管理體系根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂采購戰(zhàn)略，建立全面質(zhì)量管理體系通過供應(yīng)商認(rèn)證流程和材料認(rèn)證流程，控制供應(yīng)商準(zhǔn)入風(fēng)險(xiǎn)采購政策在交易過程落實(shí)，控制交易過程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商關(guān)系管理的戰(zhàn)略藍(lán)圖Page.127QDCSTQBRTQDCSLRRCARResponseQualityImprovementLineDPPMPerformanceOnlineMRBJQRPerformanceCostreductionPlanPaymenttermsSincerityinitiativecorporateaggressiveaccuracyODRGoalJITSupportHubinventoryGoalCapacityrequirementProductroadmapProducttechnology5%5%30%30%35%QBR:ReviewoverallqualityperformancefromsupplierImprovementplansfromeachsupplierarerequired,andPlanshouldinclude:ParetoChart,Gapanalysis,Validation,TimetoclosureS-JQEparticipateinQBRReviews.QDCSTScorecardPage.128商業(yè)季度評(píng)審程序Page.129商業(yè)季度評(píng)審程序Page.130新供應(yīng)商導(dǎo)入原材料質(zhì)量檢討源頭管理供應(yīng)商績效管理?

廠商征信—采購?供應(yīng)能力供銷?品保系統(tǒng)質(zhì)量?承認(rèn)流程技術(shù)

(樣品→小量→中（大）量)?品質(zhì)CPK管理

?生產(chǎn)資訊監(jiān)視?進(jìn)料/源頭檢驗(yàn)?不定異常檢討?創(chuàng)建管理計(jì)劃?JQE/駐在管理?定期品質(zhì)AUDIT

?

質(zhì)量協(xié)議

?定期月/季檢討

?產(chǎn)線服務(wù)體系

?材料滿意調(diào)查

?訂單分配管理進(jìn)料質(zhì)量管理質(zhì)量實(shí)績以分?jǐn)?shù)區(qū)分:A/B/C/D四個(gè)級(jí)別A級(jí)：≥X分B級(jí)：≥Y分C級(jí)：≥Z分品質(zhì)持續(xù)改善計(jì)劃訂單調(diào)整停止交貨重新承認(rèn)D級(jí)：＜L分供應(yīng)商績效考評(píng)技術(shù)Page.131

在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行的表現(xiàn)考評(píng)目的是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)考評(píng)的對(duì)象至少伙伴型、優(yōu)先型和重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商通常每月進(jìn)行一次，對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商，考評(píng)的結(jié)果該及時(shí)告訴他們、并督促他們加以改進(jìn)，而對(duì)其它供應(yīng)商，考評(píng)結(jié)果可視情況只作為參考、而不必報(bào)告給供應(yīng)商供應(yīng)商績效考評(píng)技術(shù)Page.132供應(yīng)商績效考評(píng)細(xì)則(例)總分100分，其中質(zhì)量35分，交貨率25分，價(jià)格20分，支持20分。Page.133A等廠商為優(yōu)秀廠商，予以付款、訂單、檢驗(yàn)之優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)。B等廠商為良好廠商，由采購部提請(qǐng)廠商改善不足。C等廠商為合格廠商，由品管、采購等部門予以必要之輔導(dǎo)。D等廠商為輔導(dǎo)廠商，由品管、采購等部門予以輔導(dǎo)，三個(gè)月內(nèi)未能達(dá)到C等以上予以淘汰。E等廠商為不合格廠商，予以淘汰。被淘汰廠商如欲再向本公供貨，需再經(jīng)過供應(yīng)商調(diào)查評(píng)估。供應(yīng)商績效考評(píng)細(xì)則(例)Page.134供應(yīng)商的業(yè)績?cè)u(píng)定與動(dòng)態(tài)管理(例)Page.135訂單激勵(lì)賬期激勵(lì)新產(chǎn)品優(yōu)先激勵(lì)參與研發(fā)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)優(yōu)秀之供應(yīng)商有下列獎(jiǎng)勵(lì)方式：A等供應(yīng)商，可優(yōu)先取得交易機(jī)會(huì)。A等供應(yīng)商，可優(yōu)先支付貨款或縮短票期。A等供應(yīng)商，可獲得品