零售行業(yè)中階管理才能訓(xùn)練系列之四《問題分析與決策》

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列MTP問題分析與決策

2021/8/151

◆德國埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計博士◆德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會SUPD研修認(rèn)証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証◆美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會AMA研習(xí)認(rèn)証◆全球商業(yè)競爭力組織I.C.M.A認(rèn)証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業(yè)管理教育協(xié)會A.A.B.E商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員

▲(臺灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會教委會主委▲(臺灣)產(chǎn)品科技昇級協(xié)會秘書長▲全國企業(yè)競爭力發(fā)展機(jī)構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問▲(臺灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團(tuán)資深輔導(dǎo)顧問▲加拿大國立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國務(wù)院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團(tuán)首席顧問▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

鳳

山

2021/8/152壹.認(rèn)識問題(一).問題的分類▲

第1類:

問題絕大部分來自內(nèi)部,且具有高度

控制特性▲

第2類:

問題來自內(nèi)外兩部分,若要解決必須

與另外組織配合▲

第3類:

問題來自外部,幾乎無內(nèi)部因素存在一.問題來源2021/8/153二.問題分類

▲

救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）

（例）出現(xiàn)不良品。有人受傷

這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來的「應(yīng)有

狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題

意識」亦能掌握。

▲發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的

這類問題）

（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高

這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換

言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對「應(yīng)有狀

態(tài)」應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng)

有狀態(tài)」需具有強(qiáng)烈的「問題意識」。2021/8/154▲預(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）

（例）３年后的經(jīng)營應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來

就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）

這些是描繪出「將來應(yīng)有狀態(tài)」，和該時點的「

現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)

由比較才成為問題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會無

法形成「將來應(yīng)有狀態(tài)」的問題。2021/8/155▲管理者，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于

哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者

」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時的問題種類與其說指

１，毋寧說是指２，３更為恰當(dāng)）NO問題應(yīng)有狀態(tài)

現(xiàn)在狀態(tài)

問題意識

1救火類問題看得見的問題已了解已了解并非特別需要2發(fā)現(xiàn)類問題需尋找的問題發(fā)現(xiàn)、尋找、思考和「應(yīng)在狀態(tài)」對照，使它清楚與「現(xiàn)有機(jī)會」對應(yīng)的問題意識3預(yù)測類問題新創(chuàng)的問題做預(yù)測、創(chuàng)新預(yù)測「將來狀態(tài)」與「未來機(jī)會」對應(yīng)的問題意識2021/8/156(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）▲當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當(dāng)特定任務(wù)無法完成▲當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)

、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、

疲勞度、難易度、同工重復(fù)▲由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析

流程(部門活動分析、流程分析)▲由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、

供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團(tuán)隊活動(質(zhì)量圈活動、學(xué)習(xí)性

組織、計畫活動)▲緊急性的管理需求2021/8/157問題發(fā)生的模式▲

認(rèn)為有疑問的▲

感到困惑的▲

引起爭執(zhí)的▲

有異常事態(tài)的▲

脫離常態(tài)的事情的▲

不知達(dá)成方法時▲

意見分歧▲

目標(biāo)不明確2021/8/158參.問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolvingProcess(PSP)

問題解決過程，即將一個問題由最初的確認(rèn)工作,解決方案的形成執(zhí)行,一直到問題的狀況獲得改善的過程OR：問題分析與解決(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何謂PSP2021/8/159一.達(dá)成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善

1.有助于目標(biāo)達(dá)成

2.降低不良率

3.提高客戶滿意度

4.改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過下列方式來解決問題

1.管理者的管制行動

2.基層作業(yè)者的改善行動

3.管理團(tuán)隊的整體行動

4.任務(wù)小組

5.質(zhì)量圈(二).問題分析與解決操作2021/8/1510管理計劃會議質(zhì)量團(tuán)隊

任務(wù)小組先行預(yù)測需求

階段1

確認(rèn)并定義問題

作業(yè)方法的改善減低不良結(jié)果的產(chǎn)生降低成本減少錯誤頻率

流程分析結(jié)果階段2

分析原因例行活動績效報告

調(diào)查客戶需求或問題

階段3

設(shè)定目標(biāo)

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4

形成解決方案并執(zhí)行效率改善提升生產(chǎn)力定期持續(xù)追蹤追蹤控制報告

階段5

衡量追蹤及控制

(三).PSP問題分析與解決流程2021/8/1511(一).第一階段確認(rèn)并定義問題現(xiàn)在狀況→以資料數(shù)據(jù)判斷損害→確認(rèn)問題焦點→描述未來期望→共識一.問題的定義與確認(rèn)

▲

問題焦點是什么?

▲

此問題對企業(yè)造成哪些影響?

▲

目前造成的狀況為何?

▲

相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？

▲

問題發(fā)生的影響性是什么？

▲

問題發(fā)生的頻率有多少

▲

問題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作

▲

描述此問題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以

定性及定量的描述參.問題5階段解決過程2021/8/1512二.失敗原因

▲

問題焦點未掌握

▲

沒有形成問題共識

▲

對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及

定量的描述

▲

未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊

▲

對問題若未詳細(xì)明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a(bǔ)述

▲

問題描述過于形式化2021/8/1513(二).第二階段分析原因確認(rèn)問題點→拆解環(huán)節(jié)→以各環(huán)節(jié)來分析可能原因→確定主要問題一.分析問題的方法

▲

流程圖:了解過程與理想途徑間的差異，是否

可能造成問題

▲

查檢表:以觀察的書面證據(jù)來檢核差距

▲

環(huán)節(jié)要因分析:須確認(rèn)，發(fā)掘展開某特定問題

或狀況所有可能原因

▲

分析時請仔細(xì)拆解問題細(xì)部環(huán)節(jié)

▲

運(yùn)用分析技巧

（參考以下「分析的操作技巧」說明）

▲

如何收集資料？統(tǒng)計技術(shù)？2021/8/1514二.分析失敗原因

▲

問題未能仔細(xì)拆解，而僅就問題本

身討論或判斷

▲

當(dāng)分析問題有牽涉到單位職責(zé)時，

過于自我保護(hù)

▲

對問題本身未形成共識

▲

對問題本身有先入為主的思考障礙2021/8/1515三.分析的操作技巧（參考）查核表法（Checklist）探討某一問題時，將應(yīng)探索的條件使之?dāng)U大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進(jìn)行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。型態(tài)分析法列舉所探討之對象物課題的結(jié)構(gòu)因素，過濾出其可能發(fā)生的變化（參數(shù)），應(yīng)其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。特性（屬性）列舉法提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強(qiáng)制聯(lián)想）的方法。希望列舉事項列舉愿望及夢想，表達(dá)能使之實現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法缺點列舉法列舉現(xiàn)有的各項缺點，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對策的思維方法2021/8/1516(三).第三階段設(shè)定目標(biāo)主要問題→設(shè)定總目標(biāo)→劃分階段目標(biāo)→共識設(shè)定目標(biāo)

▲

目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量

▲

訂出管理方案，劃分階段目標(biāo)

▲

目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出

目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)？

▲

訂定衡量計劃?(確定目標(biāo)的可行性)

▲

藉由5W1H思考（WHEN

WHAT

WHO

WHERE

WHOM

HOW）

▲

取得操作改善者的共識2021/8/1517二.失敗的原因

▲

目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易

衡量

▲

目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo)

▲

未取得操作改善者的共識

2021/8/1518(四).第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標(biāo)確定→解決方案構(gòu)思→確定解決方案

→共識→任務(wù)分配一.形成解決方案

▲

構(gòu)思解決方案時切勿預(yù)設(shè)障礙

▲

誰執(zhí)行?知會誰?誰評估?

▲

確定管理階層的批準(zhǔn)與決心

▲

上級給予足夠解決問題的

資源（人財物）或權(quán)限

▲

活動、步驟、執(zhí)行、時間與負(fù)責(zé)人

▲

分工操作得到需要的橫向承諾與配合

▲鼓勵提出意見2021/8/1519二.失敗原因

▲

上級未給予足夠解決問題的資源（人財物）

或權(quán)限

▲

構(gòu)思解決方案時有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到

限制而無法開展

▲

分工責(zé)任人對解決方案不能詳細(xì)明白

▲

解決問題未有效分工

▲

確定解決順序與橫向關(guān)系2021/8/1520三.解決問題的操作技巧（參考）腦力激蕩（brainstorming）與其它成員的批判或現(xiàn)實無關(guān)，可任意表達(dá)意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項變形方法；強(qiáng)制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brainwriting）此乃指于一定時間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實構(gòu)想內(nèi)涵的方法。KJ法開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標(biāo)記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨特技巧，整合各種不同之?dāng)?shù)據(jù)與觀念的表達(dá)，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。2021/8/1521水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的?！杆剿伎挤ā沟睦碚摶A(chǔ)，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案2021/8/1522水平思考與垂直思考差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中2021/8/1523水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並不去認(rèn)定那種解決方案才最適當(dāng)，而總是在尋找更好的方案。跳躍式的創(chuàng)造思考2021/8/1524水平思考的過程●做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍●

容許犯錯,才能達(dá)到正確解決方法●唯有在改變發(fā)生之後，才會明顯地覺得這個改變很有效▲

跳脫▲刺激●辨識具支配性或是過分極端的想法●

拒絕接受假說或是理所當(dāng)然的事情●試著掙脫概念的牢籠●擴(kuò)大問題範(fàn)圍，把注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換切入點2021/8/1525以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力2021/8/1526如果你知道有一個女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？2021/8/1527如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。2021/8/1528現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。

下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到中午才起來，大學(xué)時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力

。請問你會在這些候選人中選哪一個？

2021/8/1529候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾2021/8/1530(二).水平思考練習(xí)測驗1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠(yuǎn)的地方，坐在一邊抽煙去了?？墒?，沒注意，牛就把飼料吃完了。當(dāng)然繩子很結(jié)實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？(三).水平思考練習(xí)測驗2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？2021/8/1531(四).水平思考練習(xí)測驗3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進(jìn)去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來(五).水平思考練習(xí)測驗4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？2021/8/1532(六).水平思考練習(xí)測驗5電燈開關(guān)，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？2021/8/1533有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產(chǎn)給誰。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰的那到得遲?！毙值軅z聽了父親的話，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了?？墒窃谏衬Y慢吞吞的怎麼受得了??！正當(dāng)兩人痛苦難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等弟弟醒悟過來後已經(jīng)來不及了，哥哥終於贏了這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？(七).水平思考練習(xí)測驗62021/8/15342021/8/1535■

二次世界大戰(zhàn)英國海軍預(yù)備軍官創(chuàng)造力測試題一個下大雪的半夜十一點，你開車經(jīng)過倫敦市區(qū)某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發(fā)現(xiàn)車站還有三個人在等車第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前找不到任何機(jī)會來回報他第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，但卻沒有接近的機(jī)會第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產(chǎn)邊緣，不去醫(yī)院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？2021/8/1536(五).第五階段衡量、追蹤及控制解決方案→執(zhí)行→評估方案→重新分析問題或解決方案→是否有效

→評估衡量改善結(jié)果→形成標(biāo)準(zhǔn)化一.衡量、追蹤及控制

▲

利用統(tǒng)計方法來完成衡量計劃

▲

執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果

▲

各改善階段目標(biāo)應(yīng)確實追蹤

▲

各改善階段應(yīng)隨時注意評估是否有效

▲

在期限結(jié)束時，確實衡量出目標(biāo)是否

已經(jīng)實現(xiàn)

▲

改善進(jìn)度與狀況應(yīng)讓全體參與者詳細(xì)

知道

▲

評估完成狀況，經(jīng)修正后形成標(biāo)準(zhǔn)化2021/8/1537二.失敗原因

▲

改善進(jìn)度與狀況未能讓全體參與者詳

細(xì)知道

▲

執(zhí)行過程中未利用統(tǒng)計方法來作衡量

▲

階段目標(biāo)達(dá)成未如預(yù)期

▲

改善過程未形成標(biāo)準(zhǔn)化，

導(dǎo)致問題一再發(fā)生

▲

虎頭蛇尾未強(qiáng)力監(jiān)控進(jìn)度

▲

執(zhí)行時資源（人財物）或

權(quán)限的獲得未如預(yù)期2021/8/1538肆.部屬的問題意識(一).使部屬擁有問題意識

問題意識，是指對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求積極向前作為的想法。具體來說，是包括從環(huán)繞組織之現(xiàn)狀到將來激烈的環(huán)境變化，做嚴(yán)密觀察，以使組織能適應(yīng)下去的強(qiáng)烈意志。因此所謂的問題，也可以說是問題意識與狀況認(rèn)知間的差距。讓部屬知道相關(guān)資訊，也要求部屬能提供相關(guān)資訊。2021/8/1539▲明示目標(biāo)與方針，讓部屬能參與目標(biāo)方針的設(shè)定▲

針對組織的現(xiàn)況與對談溝通啟發(fā)問題意識▲

明示對未來的期望，要求對現(xiàn)狀作分析，自行找

出問題▲

常做職務(wù)期待與職務(wù)認(rèn)