格力組織結(jié)構(gòu)分析案例

格力組織結(jié)構(gòu)分析案例一、格力電器多元化戰(zhàn)略的動機是什么？格力電器是否具備實施多元化戰(zhàn)略所需的資源條件？（1）追求持續(xù)不斷的經(jīng)營收益，企業(yè)主營的空調(diào)業(yè)務(wù)所處行業(yè)增長空間有限，面對空調(diào)市場日益飽和的困境，格力電器實施多元化的戰(zhàn)略，是為了能夠通過新的經(jīng)濟增長點維持較高的經(jīng)營收益。（2）格力希望抓住市場機會，最大限度的利用市場資源，目前市場上具有很多新的市場機會，比如格力想要進入的新能源汽車，就是未來發(fā)展的新方向，這些都為企業(yè)發(fā)展提供了新的空間。（3）格力希望對企業(yè)的富裕資源進行有效的利用，企業(yè)內(nèi)部擁有充裕的現(xiàn)金流、品牌資源、技術(shù)優(yōu)勢及人力資本等，這些閑置的資金和未被完全開發(fā)的富余資源還有很大的優(yōu)化利用空間，可以通過多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)利益最大化。（4）多元化戰(zhàn)略可以減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，人們一般認(rèn)為企業(yè)只在單一的行業(yè)從事經(jīng)營活動風(fēng)險較大，一旦出現(xiàn)問題可能關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，而從事多行業(yè)可以規(guī)避這種風(fēng)險。（5）對企業(yè)外部優(yōu)勢的有效利用（如品牌、渠道、客戶關(guān)系等），企業(yè)的品牌優(yōu)勢可能會為其多元化發(fā)展增加動力，有時是跨行業(yè)多元化，有時可能是垂直整合。（1）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略要有大量的資源，包括人力物力等等，格力具有豐厚的現(xiàn)金、品牌、人才技術(shù)等等資源，可以使在原有產(chǎn)業(yè)正常運行不收影響的情況下，大力推進新產(chǎn)業(yè)進入市場。（2）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略要有相適應(yīng)的管理水平，只有提高管理水平，提高管理能力，才能使企業(yè)的管理理念和模式應(yīng)對多元化經(jīng)營的挑戰(zhàn)，格力具有完善的管理理念和思想，可以幫助其應(yīng)對多元化戰(zhàn)略帶來的挑戰(zhàn)。（3）企業(yè)實施多元化的戰(zhàn)略一定要有核心競爭力，格力在空調(diào)領(lǐng)域掌握核心技術(shù)競爭力，可以使其以核心競爭力為原點進行多元化經(jīng)營，從容的進行由專業(yè)化向多元化的轉(zhuǎn)換。（4）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略所進入的產(chǎn)業(yè)要與原有產(chǎn)業(yè)有所關(guān)聯(lián)，格力擁有技術(shù)優(yōu)勢，所選擇的是與家電生態(tài)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度高，有利于減少成本增加收益。（5）企業(yè)的多元化戰(zhàn)略要選擇合適的轉(zhuǎn)型時機，目前空調(diào)行業(yè)家電行業(yè)以及出現(xiàn)飽和，格力這個時候采取多元化戰(zhàn)略是一個合適的時機。2.結(jié)合PEST和SWOT分析，格力電器該如何利用機遇，規(guī)避風(fēng)險？（1）要跟緊國家的大眾方針，我國目前大力支持節(jié)能減排，減少碳排放，要加緊環(huán)保技術(shù)研發(fā)，淘汰落后技術(shù)和產(chǎn)品，抓住轉(zhuǎn)型升級的機會，實現(xiàn)由中低端到高端發(fā)跨越發(fā)展。（2）近些年來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，人們的消費能力普遍上升，要更好抓住消費的紅利，同時要謹(jǐn)防經(jīng)濟的周期性波動，減少庫存存放，維持資金的流動性，大力發(fā)展出口貿(mào)易，同時將資源密集型部分向落后國家進行遷移，降低成本。（3）發(fā)展更具有個性化和服務(wù)型的產(chǎn)品，要滿足人們對于個性化產(chǎn)品的需要；在出口貿(mào)易中，要從當(dāng)?shù)貙嶋H情況出發(fā)，生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)匾蟮漠a(chǎn)品。（4）技術(shù)層面要加強研發(fā)，向萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)延伸，形成技術(shù)競爭力，防止被卡脖子，同時要把握好未來技術(shù)走向，切勿出現(xiàn)技術(shù)發(fā)展方向偏差。（5）要以核心競爭力為圓心進行多元化經(jīng)營，切勿貪多急躁，進入一個未知的領(lǐng)域，容易對企業(yè)造成不可挽回的損失。（6）完善企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)，防范企業(yè)因內(nèi)部不規(guī)范帶來的風(fēng)險，形成完善的內(nèi)部制衡機制。（7）目前智能家電領(lǐng)域存在巨大的潛力，要抓住智能家電的機會，增加產(chǎn)品的附加值和粘性。（8）發(fā)揮自身空調(diào)領(lǐng)域的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，對其外部優(yōu)勢資源進行有效利用，推進多元化戰(zhàn)略穩(wěn)步發(fā)展。3.企業(yè)核心競爭力是什么？具體到格力而言，其在空調(diào)領(lǐng)域的核心競爭力體現(xiàn)在哪些方面？格力手機要獲得成功需要具備哪些核心能力條件。企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的決策力，它包括把握全局、審時度勢的判斷力,大膽突破、敢于競爭的創(chuàng)新力，博采眾長、開拓進取的文化力，保證質(zhì)量、誠實守信的親和力。（1）穩(wěn)健增長，建立和完善空調(diào)質(zhì)量體系，奠定了以產(chǎn)品品質(zhì)為核心的競爭優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新營銷模式，積極開拓國際市場，領(lǐng)跑全球20年。（2）自主研發(fā)核心技術(shù)，格力累計申請專利27487項，其中申請發(fā)明專利10975項，獲得授權(quán)發(fā)明專利15862項，成為空調(diào)領(lǐng)域?qū)＠暾埩亢蛽碛辛孔疃嗟钠髽I(yè)。（3）品牌是企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、知名度、社會價值等綜合實力的表現(xiàn)。以占據(jù)優(yōu)勢的品牌為穩(wěn)固的根基，格力得以建立起良好的消費者認(rèn)可度、強大的產(chǎn)品議價談判能力與創(chuàng)新的營銷模式。（1）目前來看，格力的手機配置落伍，缺乏亮點，如果要獲得成功，格力必須有自己在手機領(lǐng)域的亮點部分，營造格力手機的核心競爭力。（2）格力目前在手機領(lǐng)域并沒有掌握核心科技，芯片、屏幕、內(nèi)存、存儲、攝像頭傳感器等元器件的技術(shù)無一項能自主掌控，格力需要假期科技創(chuàng)新，掌握手機領(lǐng)域的核心科技。（3）供應(yīng)商和渠道選擇方面，要進行線上線下相結(jié)合，加大規(guī)模化的投入，提高銷售方面的競爭能力。（4）要找到格力手機的發(fā)展方向和核心競爭力方向，并且要清楚消費者對于手機的需求到底是什么。.現(xiàn)實中，多元化成功的例子不在少數(shù)，同樣一體化經(jīng)營失敗的也不勝枚舉，那么，以格力電器為例，分析公司是否應(yīng)該選擇多元化戰(zhàn)略？我認(rèn)為公司應(yīng)該具體問題具體分析是否進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，原因我認(rèn)為有以下幾個方面：（1）首先是我認(rèn)為公司應(yīng)該實施多元化戰(zhàn)略，但不是任何時候都要選擇多元化戰(zhàn)略，要根據(jù)具體的企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展時期來確定。我國加入WTO后，面對更強的全球品牌競爭，各制造業(yè)紛紛開始謀求轉(zhuǎn)型升級，此時格力空調(diào)毛利率也停滯不前，急需布局縱向產(chǎn)業(yè)鏈獲得更強競爭優(yōu)勢，此時行業(yè)市場也處于飽和時期，格力難以在原有的基礎(chǔ)實現(xiàn)繼續(xù)增長，在這種背景下應(yīng)該實施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實現(xiàn)繼續(xù)增長，但如果企業(yè)處于一個行業(yè)的開始時期，或者作為一個初創(chuàng)企業(yè)，具有較大的市場潛力可以挖掘，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該進行專業(yè)化發(fā)展，不應(yīng)該使用多元化戰(zhàn)略。（2）格力實施多元化戰(zhàn)略是在現(xiàn)有的空調(diào)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加了新的業(yè)務(wù)，是基于客戶/供應(yīng)商關(guān)系拓展的相關(guān)產(chǎn)品多元化布局，依托自身的核心能力，利用市場機會和政府政策，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。辯證的來看待我認(rèn)為企業(yè)可以進行相關(guān)多元化的發(fā)展，以原有的核心競爭力為圓心，向外進行相關(guān)性發(fā)展，不僅可以提升營收，也能發(fā)揮品牌、渠道資源的協(xié)同效應(yīng)，加大市場影響力。對于非相關(guān)多元化發(fā)展應(yīng)該理性看待，從格力我們可以看出，目前格力的多元化發(fā)展戰(zhàn)略效果一般，尤其是汽車跟手機領(lǐng)域表現(xiàn)難以得到認(rèn)可，因為汽車和手機領(lǐng)域都屬于非相關(guān)多元化，行業(yè)跨度較大、專業(yè)壁壘較高、協(xié)同效應(yīng)低。（3）在企業(yè)沒有實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的情況下，盲目的進行多元化戰(zhàn)略是具有較大風(fēng)險的，一旦造成問題，可能會影響整個公司，但根據(jù)企業(yè)的發(fā)展理論來說，如果像持續(xù)不斷發(fā)展，進行多元化的經(jīng)營應(yīng)該是必要的，要不斷開拓新的領(lǐng)域，形成新的經(jīng)濟增長點。（4）相關(guān)資源是否準(zhǔn)備充分也是決定企業(yè)是否應(yīng)該進行多元化戰(zhàn)略的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)，格力在小家電業(yè)務(wù)的多元化現(xiàn)狀反映出其營銷渠道和思維上變革較為落后。多元化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是一個復(fù)雜、系統(tǒng)的過程，不僅需要產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、運營體系也要做出與之相適合的調(diào)整，沒有迅速做出調(diào)整的企業(yè)很難將多元化戰(zhàn)略落實到位。.格力電器多元化經(jīng)營之路為其他企業(yè)提供了哪些可供借鑒的經(jīng)驗？我認(rèn)為格力的多元化經(jīng)營之路可以給我們?nèi)缦陆?jīng)驗：（1）企業(yè)進行多元化的條件主要可從內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境兩方面來看。從企業(yè)自身出發(fā)，進行多元化的前提條件是企業(yè)經(jīng)營的主業(yè)已有一定優(yōu)勢，具有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位，具有剩余的人力、物力和財力為多元化戰(zhàn)略的實施提供所需的資源，且在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的核心能力要足以支撐多元化業(yè)務(wù)的開展。如果企業(yè)的主營業(yè)務(wù)并不具備一定的優(yōu)勢，那很難進行很好的多元化發(fā)展。從外部環(huán)境來看，多元化的必要條件是新進入的行業(yè)應(yīng)當(dāng)有較好的發(fā)展前景，有足夠的吸引力，對于那些已經(jīng)發(fā)展到成熟的領(lǐng)域很難講是一個好的決定。（2）企業(yè)多元化的路徑選擇應(yīng)當(dāng)始終從企業(yè)自身資源稟賦的分析出發(fā)，多元化經(jīng)營較為理性的方式是在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，而要謹(jǐn)慎進入非相關(guān)多元化領(lǐng)域。由于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略往往無法發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等方面的協(xié)同效應(yīng)，而是更多的從財務(wù)的角度尋求利潤增長點（3）企業(yè)在選擇非相關(guān)行業(yè)進入時，不能只片面看到外部環(huán)境所提供的機會，而忽略對企業(yè)自身資源能力的準(zhǔn)確評價，要避免一味的追逐市場熱點和風(fēng)口和盲目追求規(guī)模的擴張，要實現(xiàn)自身實力和發(fā)展目標(biāo)的匹配。（4）從進入方式選擇上來看，企業(yè)多元化發(fā)展包括內(nèi)部發(fā)展、外部并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟三個方面。要根據(jù)自身的情況和