2023年人力資源管理師一級第三版精華復習資料薪酬管理

第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬制度設計第一單元戰(zhàn)略性薪酬管理【知識規(guī)定】一、公司薪酬戰(zhàn)略的制定與實行(一）薪酬的概念薪酬概念指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位——公司所得到的各種回報,涉及物質的和精神的、貨幣的和非貨幣的。具體而言，薪酬是指勞動者付出自已的體力和腦力勞動之后,從公司一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。薪酬是員工在工作中所得到的薪酬，不僅是其生存、享受和發(fā)展的重要來源,也是生活富足、家庭幸福的一個重要標志。（二)薪酬的形式廣義公司員工的薪酬范圍很廣，既涉及直接的貨幣收益，也涉及間接的非貨幣收益、相關性收益，如職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作等。貨幣收益是薪酬中的重要部分，即直接以鈔票形式支付的工資如基本工資、績效工資、激勵工資等。也涉及非貨幣性薪酬：福利和服務(如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等)?；竟べY基本工資是公司支付給員工的基本鈔票薪酬。它反映了員工的工作崗位或技能的價值,但往往忽視了員工之間的個體差異。對基本工資的定期調整,一般是基于以下事實:整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹;其他員工對同類工作的薪酬有所改變；員工的經驗進一步豐富；員工業(yè)績、技能有所提高?？冃ЧべY績效工資是公司根據員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績,在基本工資之外增長支付的工資,績效工資往往隨員工的工作表現及其業(yè)績的變化而調整。激勵工資衡量業(yè)績的標準有利潤增長、成本節(jié)約、質量提高、數量增長、投資增值等。激勵工資按照其具體內容,可分為兩種具體形式:１.短期激勵工資，通常采用非常特殊的績效標準。（核算周期短，額度不高)2.長期激勵工資，把重點放在員工數年努力的成果上。如高層管理人員或高級專業(yè)技術人員經常獲得的股份或紅利。激勵工資與績效工資的區(qū)別激勵工資績效工資激勵工資以特定的工資方式影響員工將來的行為績效工資側重于對過去突出業(yè)績的認可激勵工資在實際業(yè)績達成之前就已經擬定，它是一次性付出，對勞動成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時,激勵工資也會自動下降。而績效工資通常是基本工資的輔助形式,它是對基本工資永久性的補充和增長員工福利保險是公司薪酬的一種補充形式其他非貨幣收益贊揚、表彰、嘉獎；職業(yè)安全和工作條件的改善；創(chuàng)新性的工作和學習機會；新挑戰(zhàn)；與才華杰出的同事共事等二、薪酬戰(zhàn)略(一）薪酬戰(zhàn)略的含義中心任務確立科學的薪酬管理體系，制定對的的薪酬政策,采用有效的薪酬策略,支持并幫助公司贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢?；厩疤嵝匠曛贫润w系必須服從并服務于公司經營戰(zhàn)略,并與公司發(fā)展總方向和總目的密切地結合起來。不同的經營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度創(chuàng)新戰(zhàn)略強調冒險,其方式是不再過多地重視評價和衡量各種技能和崗位，而是把重點放在激勵工資上。成本領先戰(zhàn)略以效率為中心，強調少用人，多辦事，其方式是減少成本、鼓勵提高生產率、具體而精確地規(guī)定工作量。以顧客為核心的戰(zhàn)略強調取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。競爭策略VS人力資源策略（二）薪酬戰(zhàn)略的目的構建公司薪酬戰(zhàn)略應當強調三大基本目的:一是效率、二是公平、三是合法效率目的效率是公司制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目的。效率等于公司工作產出與員工勞動投入的比值。薪酬的效率目的可以分解為:①勞動生產率提高的限度②產品數理和質量、工作績效、客房滿意度等。③勞動力（人工）成本的增長限度。公平目的實現公平是薪酬制度的基礎，也是公司制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須保證的目的。公平應體現在三個方面，即對外的公平、對內的公平和對員工的公平。對外的公平：指體現在員工薪酬總水平上的公平性。對內的公平:指體現在員工基本薪資上的公平性。對員工的公平:指體現在員工績效工資與激勵工資上的公平性。除了保證對外、對內、對員工公平性之外,需要采用崗位評估(對內公平）和薪酬調查（對外公平)保證薪酬分派工作程序的公平性。合法目的一般來說,薪酬目的的確立應當服從于公司人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目的。(三)薪酬戰(zhàn)略的構成內部一致性內部一致性:指同一公司內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。如何合理拉開不同崗位的員工之間的收入差距，這是管理者面臨的重大挑戰(zhàn)。外部競爭力外部競爭力：指外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出對的定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目的具有雙重影響:一是保證薪酬足夠吸引和留住員工；二是控制勞動力成本。員工的奉獻率戰(zhàn)略員工的奉獻率戰(zhàn)略:指公司相對重視員工的業(yè)績水平。假如將員工奉獻率作為一項重要的薪酬政策,那么，它將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為。從而不僅有助于上述三大薪酬目的的定位，也從主線上保障薪酬效率目的和公平目的的實現。薪酬體系管理薪酬政策和策略是保持公司薪酬戰(zhàn)略方向的對的性,促進薪酬戰(zhàn)略目的實現的基本保障。確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目的時,作為公司薪酬的制定和執(zhí)行者,需要對的回答以下問題：1.公司所確立的薪酬方向和目的,是否可以在未來的五年甚至更長的時期內,吸引并留住公司所需要的具有良好職業(yè)品質、經驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務骨干和專門人才;2.公司的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性,是否有助于提高個體和總體的勞動效率。3．公司的員工是否感受到薪酬體系的公平性和合理的合法性;他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的公司是如何向員工支付薪酬的;與同行比較，本公司的勞動成本是高還是低了。(四）影響薪酬戰(zhàn)略的因素公司文化與價值觀公司文化是其在長期的社會實踐中逐步形成的行為方式、經營理念和價值觀。因此,公司在構建薪酬戰(zhàn)略過程中，應當使薪酬政策和策略充足體現出公司文化的內涵和價值觀。社會、政治環(huán)境和經濟形勢來自競爭對手的壓力員工對薪酬制度的盼望工會組織的作用薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用員工的薪酬問題是公司人力資源管理中最具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的問題，他不僅涉及全員的切身利益,也關系到公司產品和服務的成本與競爭能力。公司薪酬制度體系在某種限度上還受到公司其別人力資源體系的制約和影響。(五)薪酬戰(zhàn)略設計的技術崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系:薪酬內部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，需要采集相關工作崗位的信息,并在收集整理的基礎上，進行工作崗位的評價、設計、分類和分級,從而構建起以崗位相對價值為依據的基本工資框架體系。(崗位分析)根據工作崗位的責任權限、勞動強度、工作條件和技能規(guī)定四個基本素,從而確立公司各個崗位的相對價值和互相之間的層級關系。（崗位評價)公司對員工奉獻率的衡量和兌現，也需要借助專門的技術技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權等方面的設計經驗和技巧?！灸芰σ?guī)定】一、構建公司薪酬戰(zhàn)略的基本環(huán)節(jié)Stｅp１:評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內涵。本階段需要掌握以下信息:公司文化與價值觀,公司的外部環(huán)境，社會政治與經濟形勢，全球化競爭的壓力，員工或工會組織的需要，公司總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響,現行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現狀等。Ｓtｅp２：使薪酬戰(zhàn)略與公司經營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。即如何保證薪酬目的、公司內部一致性、外部的競爭力、員工的奉獻率和薪酬管理體系等策略，與公司發(fā)展的總方向和總目的保持配套性、統(tǒng)一性和協(xié)調性，在此基礎上，確立公司薪酬發(fā)展的總方向和總目的,并提出相應公司整體性薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃。（下表多次考選擇題）薪酬策略與發(fā)展戰(zhàn)略的關系：Sｔｅｐ3:薪酬戰(zhàn)略的目的具體化。即提出薪酬的具體政策和策略，設計出具體薪酬制度及實行環(huán)節(jié)、技術和技巧,使薪酬戰(zhàn)略更具操作性,并轉變?yōu)閷嵺`活動。Step４：修正和調整。重新衡量薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性,在實行中及時發(fā)現問題和局限性，并根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化進行必要的修正和調整，保持公司薪酬制度體系的動態(tài)性和適應性。二、薪酬戰(zhàn)略的定位下圖：薪酬戰(zhàn)略地位的轉變一般來說,任何公司的薪酬戰(zhàn)略都存在著一個基本規(guī)定，那就是將薪酬體系與公司戰(zhàn)略、公司文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來，對外部環(huán)境和內部員工的需求做出靈敏反映，最大限度地調動員工的積極性、不斷增強公司核心的競爭力。在這一理論命題中，薪酬戰(zhàn)略的對的定位:著重強調經營戰(zhàn)略決定薪酬計劃。公司經營管理著的任務是使外部環(huán)境、經營戰(zhàn)略、薪酬計劃三者之間達成一致、互相匹配。兩種薪酬方案方案一方案二薪酬以外部市場水平為依據實行可變的績效工資公司與員工的關系是共同承擔風險的伙伴關系靈活的職位、晉升和用人制度重視團隊強調組織效率，而不是個人奉獻高薪制，勞動者付出越多薪酬越高采用激勵工資的輔助形式,利益共享而不用分擔風險盡也許縮小薪酬差異鼓勵參與管理,充足授權，實現內部晉升制，保持工作穩(wěn)定重視員工培訓，提出員工技能開發(fā)三個推論:①對公司來說,薪酬戰(zhàn)略沒有最佳的只有最適合的;②薪酬戰(zhàn)略的制定與實行必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實行薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；③涉及薪酬在內的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導作用，贏得公司競爭的優(yōu)勢。三、薪酬戰(zhàn)略的實行應從以下幾方面對薪酬戰(zhàn)略能否增強公司的競爭優(yōu)勢做出檢測和判斷:1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為公司發(fā)明價值。2、薪酬管理體系與經營戰(zhàn)略之間是否互相適應、互相促進，互相影響。3、公司薪酬體系與人資其他模塊之間的適應性和配套性。４、公司薪酬體系運營的系統(tǒng)性和可靠性。第二單元薪酬水平與薪酬策略【知識規(guī)定】一、現代西方工資決定理論(一）邊際生產力工資理論以邊際理論為基礎,美國經濟學家約翰·貝茨·克拉克一方面提出了邊際生產力工資理論。該理論是最廣泛流行的工資理論。邊際生產力工資理論的前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會(特性是固定、已知的):①價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；②假定每種生產資源的數量是已知的,即年年都用相同方法生產出同等數量的相同產品；③假定資本設備的數量是固定不變的；④假定工人可以互相調配，并且具有同樣效率,即完全沒有分工?？死苏J為勞動和資本是兩個重要的生產要素。勞動邊際生產力遞減是指,隨著工人的人數不斷增長,剛開始產量會增長,但人數增長到一定數量后,每增長一個工人,工人所分攤到的設備數量減少，從而每一單位勞動力的產品數量減少，追加的新工人的邊際生產力遞減,最后增長的工人的邊際生產力最低。根據勞動邊際生產力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產力,換句話說,工資是由投入的最后一個勞動單位所產生的邊際產量決定的,雇主雇用的最后那個工人所增長的產量等于付給該工人的工資。（二）均衡價格工資理論區(qū)別：邊際生產力工資理論只是從勞動力的需求方面提醒了工資水平的決定，而沒有考慮勞動力的供應方面對工資的影響作用。英國經濟學家阿弗里德·馬歇爾從勞動力供應和需求兩個方面研究了工資水平的決定，他是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人，他認為工資是勞動力供應和需求均衡時的價格。從勞動力的供應看,工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用，二是勞動的負效用。(三）集體談判工資理論指工會為一方,以雇主或雇主組織為另一方進行的談判。集體談判工資理論認為,在一個短時期內,工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。集體談判工資理論事實上是工會起作用的工資理論。工會提高工資的方法一般有4種：限制勞動供應、提高工資標準、改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。諾貝爾經濟學獎獲得者?？怂固岢隽思w談判過程的模式。（四）人力資本理論人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響。美國經濟學家西奧多·舒爾茨發(fā)表的演講《人力資本投資》中認為，人力資本是指體現在勞動者身上的以其數量和質量形式表達的資本,它由勞動者的知識、技能、體力等構成。人力資本是通過人力資本投資形成的,人力資本投資是多方面的：有形支出，又稱為直接支出、實際支出。無形支出，又稱為機會成本。心理損失,又稱為精神成本、心理成本。工資可以看作是人力資本投入的經濟產出,并且可以按照數學方法得到精確計算。二、對勞動力供求模型的理論修正(選擇）（一）對勞動力需求模型修正的三種理論1、薪酬差異理論假如某項工作具有負面特性，公司就必須支付更高的薪酬來填補。這些負面特性涉及:①培訓費用很高；②工作安全性差；③工作條件差;④成功的機遇少。２、效率工資理論認為有時公司支付的薪酬高于市場薪酬水平,不僅不會增長勞動成本,反而會減少勞動成本。高薪酬可以提高公司效率,如(多選）：①吸納高素質應聘人員；②減少跳槽人數,減少員工的流失率;③員工對公司的高速認同感，會激發(fā)員工更加努力的工作；④由于被解雇的代價機會,工人會盡量避免怠工；⑤減少管理及其相關人員的配備。3、信號工資理論（雙向信息-供需雙方合用）不能解釋薪酬水平的差異,能解釋公司為什么設計低于市場薪酬水平的薪酬。2種薪酬決策:①基本工資低于市場工資率,但獎金豐厚,培訓機會多；②基本工資與市場工資率相稱,但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎金。信號工資理論也能對勞動力供應模型做出同樣的修正和解釋,由于勞動者也會對公司傳遞某種信息。人力資本（學歷、技能、工作經驗）,薪酬水平（領先、相稱、滯后）和薪酬混合體（獎金、福利選擇)都可作為某種信號，幫助員工與公司進行信息交流。(二)對勞動力供應模型修正的三種理論1、保存工資理論應聘者心里都有一個工資底線(不得不支付的薪酬），即保存工資。若某項工作的工資低于保存工資,那么不管這項工作的其他方面多么誘人,都將拒絕接受。2、勞動力成本理論理論前提是:通過自我投資來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬。該理論假設人們得到的薪酬都是邊際產品的價值,培訓投資或身體素質投資可以提高個人的工作能力,從而增長個人的邊際產品。需要長期高投資培訓的工作,與需要較少投資的工作相比,前者所得到的薪酬比后者高。學歷和工作經驗與薪酬之間為正比例關系。3、崗位競爭理論該理論與人力資本理論在某種限度上有些相似，都意味著勞動力供應的減少導致公司勞動力成本的增長。勞動力成本增長的因素是薪酬水平的提高,而工作崗位競爭理論認為勞動力成本增長的因素是公司要承擔額外的培訓費用。崗位競爭理論認為：在勞動力市場上,勞動者并不是為薪酬而互相競爭,由于每一個崗位的薪酬都已經預先規(guī)定。他們是憑自身條件而參與崗位的競爭。當市場上勞動力需求量增長時，潛在的雇主會根據工作需要，按照員工的學歷、能力和經驗將他們提成不同等級，盡管應聘者個人的薪酬水平相同,但是他們的確需要更多的培訓,才干滿足不同工作崗位的規(guī)定，因此,雇主所要聘任的每個人的總勞動成本(工資加培訓費用）也會跟著增長。勞動力市場狀況為公司設計能吸納足量員工的薪酬水平畫了一條最低線,而產品市場又稱為公司的薪酬水平畫了一條最高線。口訣:需求模型有3種:差異信號和效率供應模型有３種:保存崗位加成本三、工資效益理論公式:工資效益=產出＝勞動X總產值－物耗價值工資工資勞動工資效益——指工資投入所產生的直接經濟效益,即每支付一定量工資產生多少產品或發(fā)明與實現多少價值，它反映了工資成本所能得到的利潤。提高工資效益的手段有:按效益投入工資,增長工資帶來的勞動量，增長勞動的產出量。常用的記錄指標有：1、每百元工資產品產量=產品產量/工資總額（百元）2、每百元工資產品產值=產值/工資總額（百元）3、每百元工資利潤額=實現利潤總額/工資總額(百元）四、薪酬競爭力的含義薪酬水平——指公司支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數。薪酬外部競爭力——指不同公司之間的薪酬關系，即本公司與外部競爭對手相比所控制和達成的薪酬水平。它是公司薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。薪酬的外部競爭力一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現的。薪酬的競爭力還表現在其他薪酬形式的的選擇上,如：年終分紅、員工持股、靈活的福利制度、個人職業(yè)發(fā)展和晉升機會、具有挑戰(zhàn)性的工作等。影響外部競爭力的因素可歸納為產品市場，勞動力市場和公司組織。公司薪酬水平的控制關系到兩個基本目的:一是公司勞動力成本的控制。二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系?！灸芰σ?guī)定】類型內容跟隨型薪酬策略是公司最常用的方式(單選）。管理者為“跟隨型”策略歸納了三點理由:①薪酬低于競爭對手會引起公司員工的不滿,導致生產效率下降;②薪酬水平低還會制約和影響公司在勞動力市場上的招聘能力;③關注同行業(yè)的市場薪酬水平是公司高層決策者的責任,薪酬水平的合理擬定不僅關系到外部的競爭力，還關系到內部人工成本合理擬定的問題。作用：使本公司的薪酬成本接近競爭對手，也使本公司吸納員工的能力接近競爭對手。領先型薪酬策略強調高薪用人，突出高回報,以高于市場競爭對手的薪酬水平增強公司薪酬的競爭力。公司采用領先策略之后,求職者的質量有所提高,數量有所上升，跳槽率和缺勤率有所減少,但薪酬水平對公司資產回報率幾乎沒有什么影響，而采用不同的薪酬形式，如獎金和長期激勵工資等卻能提高資產回報率。滯后型薪酬策略強調公司薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響公司吸納和留住所需要的人才。但是，假如公司能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權、期股、員工參股等，那么員工的責任感會提高,團隊精神也會增強，從而公司的勞動生產率也會提高。合用：在經濟蕭條時期或處在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊時期采用混合型薪酬策略更具有靈活性。例如，有些公司根據不同的工作崗位制定不同的薪酬策略,中高級專業(yè)技術人員、管理人員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或低于市場平均水平。采用混合型薪酬策略的公司，只要它的效益好，員工就可以通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。第三單元薪酬制度的完善與創(chuàng)新【知識規(guī)定】一、激勵理論類型內容需要層次論人的需要由低到高分為五種類型。五種需要中生理需要、安全需要、社會(含情感/歸屬/接納／友誼)的需要屬于基本需要、自尊(地位/認同/受重視）的需要、自我實現的需要屬于高級需要。雙因素理論將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低檔層次的需要，后兩個是比較高級的需要。他認為滿足比較低檔需要的因素是保健因子(如保障工資),如薪酬、比較好的工作環(huán)境等。滿足比較高級需要的因素是激勵因子（如激勵工資),如工作豐富化、承擔責任、成就感、認同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。需要類別理論需要分為三類:成就需要、權力需要和親和需要。成就需要是指追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、追求成功的欲望。權利需要是指促使別人順從自己的愿望。親和需要是指尋求與別人建立友善，親近的人際關系的欲望。每個人都有這三類需要,只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。盼望理論人的動機取決于三個因素：效價(員工對所獲薪酬的偏好強度）、盼望(個人對努力所能產生成功績效的概率估計)、工具（個人對績效與得到的薪酬之間的估計），用公式表達為：動機＝效價×盼望×工具。假如三個因素有一個比較低,都會使動機弱下來。二、分享理論利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與公司利潤直接相關，是員工參與公司稅后利潤分派的一種形式。采用利潤分享形式,員工的收入不僅取決于本人的努力和生產量,還取決于影響公司贏利狀況的諸因素,如公司管理效率、機器設備質量、生產組織情況、產品市場等因素。利潤分享的具體形式有:1、無保障工資的純利潤分享。２、有保障工資的純利潤分享。3、按利潤的一定比重分享。4、年終或年中一次性分紅。三、公司各類人員薪酬特點(基于“崗位特性”和“個人價值”）-技能題類型內容研發(fā)人員薪酬（下山型）研發(fā)人員的工作是決定著公司技術產品是否可以適應競爭市場的需要，是公司長遠目的實現的有力保證,是公司發(fā)展的動力源。1.工作價值的衡量（１)取決于發(fā)明力,解決問題的能力及專業(yè)智能。(2)工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量。2.素質的特殊規(guī)定(1）通常是高學歷,并且是經驗豐富的人才。（2)重視工作成就和工作內容。（３）自我盼望較高,對工作環(huán)境規(guī)定也高。3．具體的薪酬政策和策略（1)薪酬著眼于對外具有競爭性,薪酬取決于市場的供需情況。（2)市場供應局限性，研發(fā)人員的薪酬也許較一般工程人員的薪酬要高。（3)特別在激勵措施上，產品開發(fā)成功時可酌情給予產品開發(fā)獎金，或者根據奉獻率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現又能影響鎮(zhèn)部分人的團隊效應，激發(fā)其潛能智慧的充足發(fā)揮。高級主管薪酬（平路型)高級主管人員是公司重要的中堅力量,是公司目的的發(fā)展、實現的中堅重要環(huán)節(jié),是貫徹公司方針、目的的重要組織。１．工作價值的衡量（1）工作價值取決于部門的職權及管理幅度。(2)工作價值取決與公司整體績效及部門整體績效。2.素質的特殊規(guī)定（1）通常較資深，多專長的人員。（2）較多重視名甚于利。（３）擅長溝通，領導及規(guī)劃。3．具體的薪酬政策和策略（1）薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數及福利能力。（2）薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金。(3)享有特別的績效獎金或目的達成降。(4)享有額外的福利、汽車、保險、各種會員資格證和其他非財務性薪酬。(5）享有財務性補償。銷售人員的薪酬（上山型）銷售人員是公司掌握市場信息，貫徹“以銷定產”原則基礎上的超前力量,是實現公司經營計劃目的的重要前提。１.工作價值的衡量（1）工作價值取決于對的的經營思想，經營銷售藝術和策略技能。(2）工作價值取決于公司整體的績效。2.素質的特殊規(guī)定(１）通常是年富力強、知識面廣多專長的人員。（2)銷售人員較多的是重視激勵成果及承諾。（3)擅長溝通和對信息的定奪。3.具體的薪酬政策和策略（1)薪酬取決于公司效益，通常享有利潤分享。(2）由于中高級營銷人才相對短缺,因此薪酬也許較議案管理人員,工程人員要高。(3)對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的,應給于特殊獎勵。四、薪酬制度的評價(選擇)(一)評價薪酬制度的目的１.不斷完善公司員工的薪酬激勵方案。2.提出更加適合公司自身特點的薪酬激勵方案。３.充足發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。（二）優(yōu)化薪酬制度的特性從勞動者角度從公司角度簡樸明了、便于核算工資差別是他們認同的同工同酬,同績效同酬至少能保證基本生活對公司未來有安定感，能調動積極性促進公司提高經濟效益發(fā)揮員工勞動能力有助于員工間團結協(xié)作有效吸引高效率、合格的勞動力【能力規(guī)定】一、評價公司薪酬制度的環(huán)節(jié)(一）薪酬調查一方面進行員工薪酬滿意度調查,調查前要對調查人員和被調查者進行必要的培訓。(二）調查分析一方面要了解公司戰(zhàn)略、組織結構和工作流程;另一方面要掌握公司工資總額和有關的財物數據,最后要明確公司薪酬制度的內容和各類員工的薪酬水平。(三)對工資方案進行評價管理狀況的評價、明確性的評價、能力性的評價、激勵性的評價、安全性的評價。二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新公司薪酬制度創(chuàng)新與完善的工作程序是:（背下來）1、建立以崗位工資為主的基本工資制度。２、靈活多樣的工資支付形式。3、實行董事會、經理層成員按職責和奉獻取得報酬的辦法。4、對科技人員實行收人激勵政策。5、探索進行公司內部員工持股試點。６、積極試行技術入股,探索技術要素參與收益分派辦法。7、可以試行勞動分紅辦法。８、加強公司內部分派基礎管理工作。９、實行人工成本的合理約束。１0、員工民主參與決策和監(jiān)督。第二節(jié)薪酬激勵模式的選擇與設計(多以選擇題為主)第一單元經營者年薪制的設計【知識規(guī)定】一、年薪制的概念與特點(一)年薪制的概念年薪又稱為年工資收入,是指以公司會計年度為時間單位支付薪酬。年薪的結構基本收入（基薪)效益收入(風險收入)擬定因素涉及兩部分:1、公司的經濟效益２、公司（資產)經驗規(guī)模、利稅水平、職工人數、本地物價和本公司職工的平均工資水平等以基薪為基礎,由公司的經濟效益情況、生產經營的責任輕重、風險限度等因素擬定(二)年薪制的特點１、合用范圍較為特定:經營管理者(中高層)、發(fā)明性人才(科研、營銷、軟件工程師、項目管理人員等）2、支付周期較長：一般以年為周期。（半年、一年半、兩年或以上也被歸為年薪制)3、收入存在一定風險:與公司經營好壞情況掛鉤，有一定風險性。二、經營者年薪制（一）經營者年薪制的概念經營者指具有法人代表資格的公司廠長,經理。經營者年薪制是以年度為單位擬定經營者的基本收入，并視其經營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。經營者年薪制是以年度為單位對經營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排,并以文字性方案表述出來,形成一份擬定和解決經營者收入直接依據的具有法律效力的文獻。(二)經營者年薪制的本質經營者年薪制的本質是把經營者的利益與職工利益分離,同時與生產經營成果的風險掛鉤。經營者年薪制的實質上是對經營者投入的經營知識和管理才干的一種回報形式，是對經營者計算工薪和風險收入的一種分派形式。實行經營者年薪制的主線目的就在于把經營者的收入同職工的收入分離出來，建立起經營者的利益同公司經濟效益相聯(lián)系的分派機制。（三)經營者年薪制的職能1、補償職能2、激勵職能３、核算職能４、約束職能（四）經營者年薪制的實行條件1、現代公司管理制度的建立2、有科學的公司績效評估機制3、理順經營者與出資者的關系，以及經營者與公司其他員工的關系(五)經營者年薪制設計應突出的特點１、其核心宗旨是把公司經營者的利益同本公司職工的利益相分離,以保證資產所有者的利益。２、可以從工資制度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化其所負責任、生產經營成果和應得利益的一致性。3、可以較好地體現公司經營者的工作特點。4、使經營者的收入公開化、規(guī)范化?！灸芰σ?guī)定】公司經營者年薪制方案的設計，一般要涉及以下幾個方面的內容：經營者的范圍，合用公司的范圍,年薪構成與支付形式，基薪水平、效益收入及其業(yè)績考核指標的擬定，年薪收入的支付與列支渠道,風險抵押金,公司領導班子其他成員的收入水平等。一、年薪制的范圍和對象（一)何種公司可以實行年薪制（記法：ＳNY,桑拿?。?、S模式:依法設立的市屬國有全資公司,國有獨資公司,國有控股有限責任公司和股份有限公司。2、Ｎ模式:依法設立的國有公司及國有資產占控股地位的股份制公司。3.Y模式:地區(qū)政府授權經營的集團公司，省市重點集團公司,國有獨資公司,部分經營者素質較好，效益較好,有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜乒竞蛧泄?。（?實行年薪制的范圍第一種意見認為應涉及公司中的董事長、總經理和黨委書記。第二種意見認為應僅限于公司的法人代表。第三種意見認為是公司經營集團的全體成員。二、經營者年薪的支付形式與構成(一)經營者年薪的支付形式１、基本年薪加效益年薪。2、基本年薪加效益年薪,其中效益年薪部分用于購買本公司股份。３、基本年薪加認股權。(二)經營者年薪制的結構模式年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入＋特別年薪獎勵年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目的責任工資三、經營者基本年薪的擬定基本年薪是對經營者年度經營的基本回報，體現了經營者的價值，不應與其經營成果相聯(lián)系。基本年薪不宜定得過高,否則即使出現經營失誤,也照樣會使經營者得到較高的收入,這有悖于年薪制的基本原則。對于基本年薪的擬定,應以所聘經營者的勞動力市場價位為基礎，并考慮其經營公司的總資產、銷售收入規(guī)模和公司狀況等因素。具體的擬定方法是：在競爭性公司中，根據市場價格，采用協(xié)商工資制,即由資產所有者與經營者協(xié)商擬定其基薪水平；在壟斷性公司中,可根據公司規(guī)模大小實行崗位系數年薪制，即由國有資產管理部門根據經營者崗位責任大小等因素擬定不同系數的基薪水平。設計公司經營者基本年薪時，可以采用以下幾種不同的方法：分類定級綜合指標模式單一公司指標模式參照本地職工收入水平擬定基薪:如經營者年薪基數按當年本地區(qū)職工平均工資4０%與本公司職工平均工資60％之和擬定，再按國家統(tǒng)一規(guī)定的公司類型增長倍數，小公司按基數增長１部，中型公司增長2倍，大型公司增長３倍。參照公司規(guī)模和公司效益擬定基薪:分類標準是根據公司的總資產、實現利稅、銷售收入三項指標,按4：３:3比重評價后再評級。參照多種標準擬定基薪：四位一體（公司前2年總資產、所有者權益、銷售收入、利潤總額四項指標。單一公司規(guī)模絕對水平模式單一公司規(guī)模類型系數模式以單一所有者權益指標擬定崗位系數模式單一公司規(guī)模倍數模式單一公司凈利潤指標模式四、經營者效益年薪的擬定效益年薪即效益收入。擬定效益收入的基本思緒是：經營者效益收入取決于其經營成果。當經營者達成核定的經濟效益指標時,應得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。一般來說,經營者的效益收入根據本公司當年實際完畢的經濟效益情況擬定，同時，還應參考其生產經營的責任輕重、難易限度等因素。虧損公司的經營者,應視其扭虧、減虧幅度,在核定的基本收入基礎上，適當核定其效益收入。第二單元團隊薪酬的設計【知識規(guī)定】一、團隊薪酬設計需要考慮的因素團隊薪酬是指根據團隊業(yè)績而支付給成員的報酬及非貨幣激勵。因素內容公司發(fā)展階段初創(chuàng)期:較少應用團隊薪酬成長期:開始應用團隊薪酬成熟期：提高團隊薪酬管理的有效性衰退期：大都不會應用團隊薪酬團隊的類型分類概念工資設計平行團隊是為了完畢正常組織之外的任務的團隊,其成員一般是從不同部門和崗位抽調的人員構成的。（兼職性質）通常不使用激勵性工資形式，績效認可獎勵(非貨幣性)較適合流程團隊是通過其成員的共同合作來承擔某項工作或某個工作流程,一般具有全職性、長期性的特點?；拘匠甑燃壊灰诉^細;適當增薪、被認可的績效獎勵薪酬項目團隊是為了開發(fā)一種新的產品或服務而組成的工作團隊,其成員的來源、等級、能力和專長都有所不同,在項目期內，規(guī)定團隊成員“全職”工作。根據項目特點和員工能力區(qū)分基本薪酬等級和增薪幅度團隊規(guī)模一般團隊的抱負規(guī)模應是３—7人,最多不宜超過２5人。二、團隊薪酬設計的原則（一）激勵與控制相結合(二）個人績效與團隊績效相結合(三)內部公平與外部公平相結合(四)固定薪酬與浮動薪酬相結合（五）經濟薪酬與非經濟薪酬相結合【能力規(guī)定】一、不同團隊薪酬模式的設計團隊薪酬是指根據團隊業(yè)績而支付給成員的報酬及非貨幣激勵。內容團隊寬帶薪酬模式設計設計思緒:基于公司發(fā)展階段、資金狀況、團隊的類型與數量、市場薪酬水平等因素的考慮，擬定團隊寬帶薪酬體系。缺陷:薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快,所以必須構建相應的任職資格體系,明確薪酬評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的團隊文化氛圍。自助式團隊薪酬模式設計設計思緒:提供一攬子的薪酬解決方案供團隊選擇,而團隊也可以根據自己的需求、價值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進行協(xié)商。特點：涉及了與收益有關的所有薪酬要素，涉及員工工作和生活的四個方面（工作、家庭、公共活動和個人活動)。模式:①直接薪酬：涉及基本薪酬、獎勵薪酬（獎金/股權/利潤分享）和附加薪酬(各種津貼)。②間接薪酬：涉及福利、晉升和發(fā)展機遇、工作生活質量（家庭安頓/工作自由度/休閑/工作氛圍）、退休計劃（商業(yè)性養(yǎng)老保險/儲蓄金／退休股權贈予)。團隊薪酬的目的管理模式設計特點：實現“自我控制”。團隊薪酬目的管理模式的具體做法是“設立雙目的管理模式”，一個是工作目的，另一個是薪酬目的。

二、團隊薪酬設計的流程第一步:建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎。第二步：擬定團隊薪酬總額,即根據團隊實際工作業(yè)績與績效標準的對比來擬定支付給該團隊的薪酬總額度。第三步:擬定薪酬支付形式，以及其他在團隊成員之間如何分派。第三單元股票期權的設計【知識規(guī)定】一、股票期權的概念期權是在一定期期內，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數量的某種金融資產或商品的一種權利。股票期權，又稱為購股權計劃或購股選擇權,即公司賦予某類人員購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格,在約定的時間內買進或者賣出一定數量的某種股票的權利。其基本內容是公司贈與被授予人在未來規(guī)定期間內以約定價格（行權價格）購買本公司股票的選擇權。行權錢被授予人沒有任何鈔票收益，行權后市場價格與行權價格之間的差價是被授予人獲得的期權收益。經理股票期權特指公司贈與凈利人員的一種權利,持有這種權利的經理人可以在規(guī)定期間內以行權價格購買本公司股票。行權以后,個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。二、股票期權的特點1、 股票期權是權利而非義務,即經營者買與不買完全享有自由,公司無權干涉。2、 這種權利是公司無償贈送，實質是贈送股票期權的“行權價“3、?股票不能免費得到得到,必須支付行權價4、?期權是經營者一種不擬定的預期收入，這種收入是在市場中實現的，沒有鈔票支出,有助于減少公司激勵成本5、 股票期權的最大特點:實現了經營者和投資者利益的高度一致。三、股票期權的產生和發(fā)展情況國外公司經理人員的薪酬計劃組成部分內容基本工資以鈔票形式發(fā)放,起短期激勵作用。年度津貼或獎金授予經理股票期權、業(yè)績股是長期激勵,它使管理人員的利益與股東的長遠利益結合起來。期權計劃最初于20世紀７0年代出現在美國。ＥＳＯ(經理股票期權）授予一般每年進行一次。EＳO的授予數量及授予條件由董事會薪酬委員會決定。在美國，ESO分為兩種類型：１.激勵型期權：享有稅收優(yōu)惠2.非法定股票期權：不享有稅收優(yōu)惠【能力規(guī)定】一、股票期權的概念ESＯ（經理人股票期權)股票期權設計(制定股票期權贈與計劃的過程。贈與計劃的內容一般涉及(多選):股票期權的授予,即擬定期權的獲受人;行權,即行使股票期權；股票期權的贈與時機和數目;股票期權行權價的擬定；權利變更及喪失；股票期權的行權方法；股票期行權所需股票來源渠道；對股票期權計劃的管理等。該計劃的制定與實行必須通過股東大會的批準,其中參與計劃的人不能享受股票期權。股票期權贈與計劃涉及以下內容:組成部分內容參與范圍重要對象是公司經理。在多數公司,EＳO的參與范圍擴大到了公司決策層成員和科技開發(fā)人員。獲受人的具體范圍由董事會選擇具體范圍由董事會選擇。股票期權的行權價也稱期權的執(zhí)行價格,有三種方式:１、低于現值，也稱現值有利法。２、高于現值,也稱現值不利法。3、等于現值,也稱現值等利法。股票期權行使期限一般不超過２０23,強制持有期為３-５年。股票期權在授予后并不能立即行使，而是等待一定期間。在執(zhí)行時間上的安排，重要是為了使期權在較長時間內保持約束力,并避免一些短期行為。贈與時機與授予數量贈與時機：經理人一般在受聘、升職和每年１次的業(yè)績評估的情況下獲贈。授予數量的擬定有三種方法:1、運用black-sｃholes模型。2、根據要達成的目的決定期權的數量。優(yōu)點:決定準確的回報;缺陷：近期的回報不明確，只規(guī)定了未來。3、運用經驗公式:期股份數=期權薪酬的價值／(期權行使價格ⅹ5年平均利潤增長率)。一般來說，ESO是無償授予的。股票期權行權所需股票來源來源有兩個途徑：公司發(fā)行新股票;通過留存帳戶回購股票。股票期權的執(zhí)行方法一般有三種方法：鈔票行權無鈔票行權無鈔票行權并出售對股票期權計劃的管理實行兩級管理:一方面公司通過董事會管理實行股票期權計劃，當稅法變更或者股票期權計劃中的部分或所有條款需要變更，甚至終止計劃的時候,董事會有權終止股票期權計劃或者終止董事會對股票期權計劃的管理權限。第四單元期股制度的設計【知識規(guī)定】一、期股的含義期股指公司出資者同經營者協(xié)商擬定股票價格,在任職內由經營者以各種方式獲取適當比例的本公司股份，在兌現之前，只有分紅等部分權利,股票將在中長期兌現的一種激勵方式。二、期股的特點1、是當期的購買行為,股票權益在未來兌現2、既可以出資購買得到,也可以通過贈與，獎勵等方式獲得3、經營者被授予期股后,在到期前不能轉讓或兌現,期股既有激勵作用，也有約束作用。

三、股票期權與期股的區(qū)別(選擇）不同點期權期股購買時間是未來的購買行為，購買之時即是權益兌現之日，即買即賣當期(簽約時或任期初始）的購買行為，股票權益在未來兌現獲取方式在行權時必須通過出資購買才干獲得既可以出資購買,也可以通過贈與、獎勵等方式獲得約束機制獲得了一種購買股票的權利，假如行權時股價下跌,經營者可以放棄行權,個人力利益不受損失，只有激勵作用,沒有約束作用經營者在被授予期股后，個人已經支付了一定數量的資金，但在到期前只有分紅權，沒有轉讓權和變現權，既有激勵作用又有約束作用合用范圍合用上市公司合用所有公司【能力規(guī)定】一、經營者期股的政策含義和原則含義：指公司出資者同經營者商定的任期內由經營者按既定價格獲取適當比例的股份,收益延期兌現,并享有相應權利義務的一種激勵方法。原則：應堅持按比例有償認購，堅持經營者激勵與約束機制結合，經營者責權利結合，短期利益與長期利益結合。按勞分派與按生產分派相結合,管人與管資產相結合,大膽探索與穩(wěn)妥操作結合。二、期股的合用范圍Ｓ模式和Ｂ模式限定在:經改制的國有資產控股公司及國有獨資公司。J模式限定在：已改制的國有獨資公司、股份有限公司和有限責任公司。S、B、Ｊ三種模式都明確規(guī)定：公司進行經營者期股試點，須經公司出資人或公司股東會批準。三、期股激勵的對象S模式和Ｂ模式規(guī)定:董事長和總裁、總經理。J模式：范圍較寬，可以是公司的經營者群體。四、期股激勵的主體主體內容S模式對董事長激勵主體為公司股東會或出資人,對經理激勵的是董事會。B模式１、對國資授權經營公司董事長的激勵主體是出資方。2、對國資授權經營公司所屬國有獨資公司董事長的激勵主體為國資授權經營公司。3、對國有資產控股公司董事長的激勵主體為股東會或出資方。J模式對經理激勵的是董事會。Ｓ、B、J模式均規(guī)定：對經理期股激勵的主體是公司董事會。五、期股的形成1.在公司改制的基礎上，調整原有股本結構,建立新的股本結構,形成經營者的期股。2.通過公司股權轉讓形成經營者的期股。3.公司增資擴股中形成經營者的期股。4．公司經營者業(yè)績延期兌現轉換的股份。六、經營者期股的獲取方式和數量S模式:在一定期限內,經營者用鈔票或用分期付款、貼息、低息貸款,以約定價格購買的股份。B模式：經營者出資額一般不得少于10萬元,所持期股份額以其出資額的１-4倍擬定。J模式:以鈔票認購,不得低于其應持股份的4０%；提供擔?；虻盅嘿J款，貸款金額不得超過其應持股份的30％。七、經營者期股紅利兌現及用途Ｓ模式規(guī)定：每年所獲得紅利，一部分兌現后歸經營者本人;一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款;一部分應按契約規(guī)定，在公司增資擴股時,轉為經營者投入的股本金。Ｂ模式規(guī)定：每年所獲得的紅利,要按協(xié)議規(guī)定所有用于補入所認購的期股。J模式規(guī)定:每年所獲紅利，一方面用于歸還購買期股的貸款及利息。八、期股變現或終止服務的解決期股變現，涉及兩個問題:一是變現的條件,二是變現的價格。經營者任期未滿而積極規(guī)定離開時,其擁有的期股變更要按契約規(guī)定扣減。第五單元員工持股制度的設計【知識規(guī)定】一、員工持股制度的產生和發(fā)展(EＳOＰ,能上市交易)產生員工持股制度(ＥＳOP)是由公司員工擁有本公司產權的一種股份形式。起源于美國。參議員凱爾索提出了“二元經濟學”理論，他認為,在正常的經濟運營中，任何人不僅通過其勞動獲得收入，并且還必須通過資本獲得收入,勞動和資本帶來的兩種收入都是人的基本收入。為了實現這一目的,凱爾索等人設計了“員工持股計劃”。發(fā)展最早的ESOP,其目的是使一家小型的加利福尼亞州報紙連鎖公司的雇員可以只借助于無抵押權的信貸，從其退休的雇主手中購買該公司,而不必減少他們的工資或動用儲蓄。ＥＳＯP的發(fā)展,與政府的支持是分不開的。同時，銀行為EＳOＰ貸款，也可享受部分免稅優(yōu)惠，大大減輕了公司的融資成本。除了政府稅收和信貸優(yōu)惠之外,還為了招聘和挽留人才、激勵員工、提高勞動生產率等。二、員工持股計劃的原則１、廣泛參與原則:至少規(guī)定７0%員工參與。2、有限原則：限制每個員工所得股票的數量。3、按勞分派原則：付出勞動就應獲得。三、員工持股的分類福利分派型員工持股風險交易型員工持股重要特點是一種福利并分派贈與，因此往往不需要個人做出長期決策。風險交易型員工持股一般建立有員工持股會,以集中個人投資的意愿并行使權利。重要形式和做法如下：1、年終分享利潤以股票形式發(fā)放。2、公司有計劃組織員工購買本公司股份，使員工分享公司一定比例的財產所有權。3、按月,季或者年終時向員工贈送股票或者期權。4、向員工提供購買股票的權限和優(yōu)惠。5、儲蓄換取購買股票的權利?？煞譃槿N情況:１、日本模式:重要是穩(wěn)定經營的公司和發(fā)展壯大中的公司，員工出錢或由公司扣繳工資、獎金購買公司股票,或得到穩(wěn)定的紅利,或者可以在股市上增值變現。因此,員工樂意購買。2、美國模式3、合作制公司的員工持股四、員工持股計劃的效果員工持股制只有與員工參與管理結合在一起,才會對公司效率產生重要的影響。并非所有實行ＥSOP的公司都取得了良好的效益因素,有的公司甚至因此而瀕臨倒閉，其因素重要是:(案例）1、有些成為公司股東后的雇員，只關心分利分紅,導致公司對員工的管理出現困難。2、“搭便車”的傳染病很容易在公司中蔓延開來,導致員工采用“偷懶”或其他利已的行為，形成“大鍋飯”。3、有些雇員成為公司股東后，出現直接干預公司正常生產經營業(yè)務活動，擾亂了公司平常管理秩序的現象。4、公司不規(guī)范行為。五、公司內部員工的持股計劃(與ESOＰ的區(qū)別是這個不能上市交易）公司內部員工持股計劃一般是指我國公司改制時內部員工個人出資認購并持有本單位的部分股份,或者由單位的持股會集中統(tǒng)一管理的一種新型的組織形式,其表現形式可以是股票、認股權證、出資證明書等。公司內部員工股具有下面一些特點：1、一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。也就是說，內部員工具有高度的內部性和完全的封閉性。2、持股自愿原則。3、同其他股份同樣同股同權同利，堅持“風險共擔、利益共享”的原則。

【能力規(guī)定】實行員工持股計劃的內容或基本環(huán)節(jié)：一、員工持股計劃可行性研究二、對公司進行全面價值評估三、聘請專業(yè)征詢機構參與計劃的制訂四、擬定員工持股的份額和分派比例五、明確員工持股的管理機構六、解決實行計劃的資金籌措問題七、制訂具體的計劃實行程序八、制訂審批材料,履行審批程序【注意事項】－要看一、員工持股試點公司的條件僅限實行股份制改造或產權管理清楚的競爭性公司。二、持股人員的參與范圍應當是有在公司長期工作的愿望，并與公司簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動協(xié)議的員工。不涉及：試用工、短期協(xié)議工、離退休人員、臨時用工等;或者是與公司簽訂了固定期限協(xié)議的人，但其不愿與公司保持長期勞動關系的員工。三、員工持股比例和股份認購（一)合理擬定員工總股金及其占總股金的比例究竟多大比例合適，重要決定于以下幾個因素：①需要員工在多大限度上參與經營決策和管理。②員工認購股份的積極性和出資能力如何。③公司具有素質較高可以順利運營員工持股制度的人才。④要擬定個人的股金及其在總股本中的比例?？偟脑瓌t是，職位越高、奉獻越大、工齡越長,員工獲得的收益和承擔的風險就應當越大。一般來說,公司經營管理人員、業(yè)務和技術骨干的持股數額可適當高于一般員工，但公司股份不能過度集中在少數人手里。經營者持股數額一般以本公司員工平均持股數的5-15倍為宜。（二)認購股份的數量必須有上下限的限制。四、股金來源１、員工個人出資購買2、歷年工資儲備節(jié)余或公益金節(jié)余3、公司擔保員工個人貸款４、用公司的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工5、科技人員科技成果折股第六單元專業(yè)技術人員薪酬制度設計【知識規(guī)定】一、專業(yè)技術人員薪資制度設計的原則(一）專業(yè)技術人員薪資制度設計的原則1、人力資本投資補償與回報原則2、高產出高報酬的原則３、反映科技人才稀缺性的原則４、競爭力優(yōu)先的原則5、尊重知識、尊重人才的原則二、專業(yè)技術人員的薪資模式專業(yè)技術人員工資收入的出發(fā)點:專業(yè)技術人員重要的薪酬模式：、（重過程，不能唯結果論)1、收入水平要高2、重在激勵,鼓勵科技創(chuàng)新；3、激勵方式結合本公司實際,形式靈活，重在講實效。1、單一的高工資模式合用于從事基礎性研究的專業(yè)技術研發(fā)工作；2、較高的工資加獎金以科研職位等級和能力資格為基礎。3、較高的工資加科技成果轉化提成制合用于擔負新產品開發(fā)的專業(yè)技術人員?！局R規(guī)定】一、雙通道職業(yè)階梯第一條途徑：管理階梯的晉升。第二條途徑：技術階梯的晉升二、成熟曲線成熟曲線反映的是專業(yè)技術人員報酬與與勞動市場上工作年限之間的關系。成熟曲線是某一個固定期期內高級人才市場薪資水平的反映，它不能用來預測任何個人的工資變化軌跡。三、成熟曲線的應用1、明確公司工資水平的市場定位;2、決定員工的工資等級;3、工資調整第三節(jié)公司福利制度的設計【知識規(guī)定】一、福利的概念公司依據國家的相關法律、法規(guī)以及公司自身情況為員工提供的各種非貨幣報酬與服務，涉及各種社會保險項目、公司補充保險項目以及其它補貼制度，增長集體福利設施和舉