2023年人力資源管理師第三版教材與第二版教材對(duì)比分析一級(jí)

公司人力資源管理師（一級(jí));2０2３年(第三版新版教材)新增內(nèi)容;應(yīng)試重要知識(shí)點(diǎn)總結(jié)第一節(jié)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理概述

P5

４．后現(xiàn)代管理時(shí)期：從

２0

世紀(jì)

60

年代以來至今，隨著科學(xué)技術(shù)

巨大進(jìn)步,世界經(jīng)濟(jì)一體化和全球化的發(fā)展,特別是在原有系統(tǒng)理論

——系統(tǒng)論、

控制論和信息論的研究成果基礎(chǔ)上,出現(xiàn)的耗散結(jié)構(gòu)論、

協(xié)同論和突變論等三門新系統(tǒng)理論分支科學(xué),

直接影響到一系列新的

應(yīng)用技術(shù)的誕生,如信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通信技術(shù)等。進(jìn)入２1

世

紀(jì),在一系列新技術(shù)和新理論迅猛發(fā)展的大背景、大環(huán)境條件下,現(xiàn)代管理科學(xué)也發(fā)生了巨大的變革,出現(xiàn)了一系列新特點(diǎn)、新發(fā)展和新

趨勢。

P３9

我國《公司集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》第

４

條指出：

“子公司應(yīng)當(dāng)

是母公司對(duì)其擁有所有股權(quán)或者控股權(quán)的公司法人。

”根據(jù)實(shí)際控制

原則，子公司可以分為：

?全資子公司。如母公司應(yīng)持有某公司

１00%的股權(quán),該公司即

為全資子公司。

?絕對(duì)控股子公司。若母公司持有

Ｂ

公司

５０%以上的股權(quán),掌握

對(duì)

B

公司絕對(duì)控制權(quán)力,Ｂ

公司為母公司的絕對(duì)控股子公司。

?相對(duì)控股子公司。若母公司持有

B

公司小于

50％的股份,且處

于第一大股東的地位,母公司可以控制

B

公司董事會(huì),則

B

公司為母

公司的相對(duì)控股子公司公司集團(tuán)參股公司是指集團(tuán)公司(母公司）雖持有股份,但是未達(dá)成控制限度的公司，它們是公司集團(tuán)的輔助力量。

而關(guān)聯(lián)公司是指與公司集團(tuán)或子公司以協(xié)議、

協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企

業(yè),它們之間是非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。認(rèn)可公司集團(tuán)章程的協(xié)作公司稱為集團(tuán)協(xié)作成員公司或關(guān)聯(lián)公司，它是公司集團(tuán)的補(bǔ)充力量。

P5０

七、公司集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容

（一）

公司集團(tuán)管控和管控模式的含義

⒈公司集團(tuán)管控的含義

集團(tuán)管控即公司集團(tuán)的管理控制。

它是指公司集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略

的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi),綜合

運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績效、分派等手段,整合集團(tuán)的資源,對(duì)集

團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的的活動(dòng)過程。

“集團(tuán)

管控”這一概念是提出，更突出了計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等

諸要素中,

“控制”要素在公司集團(tuán)管理活動(dòng)中的重要地位和作用。

集團(tuán)公司是公司集團(tuán)的核心和主體,

是公司集團(tuán)運(yùn)營的組織者和

發(fā)動(dòng)者。法人之間在法律上是平等的,母子公司間的出資和被出資關(guān)

系使得母子公司間事實(shí)上不平等，存在管理和被管理系統(tǒng)。

⒉管控模式的含義

管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，

即被人們普遍接受的并能參

照?qǐng)?zhí)行的和行為方式。

管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，

公司集團(tuán)的管控模式

是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

公司集團(tuán)管控模式有廣義和狹義之分。

狹義的管理模式重要是指

總部對(duì)下屬公司的管控模式。廣義的管控模式,不僅涉及狹義的、具

體管控模式,并且涉及公司的治理結(jié)構(gòu)的擬定、部部及各下屬公司的

角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對(duì)集團(tuán)重要資

源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績效管理體系的建

立等。

（二)公司集團(tuán)管控的內(nèi)容

公司集團(tuán)管控是一個(gè)多層級(jí)互相制約和影響的調(diào)控體系，

涉及以

下

5

個(gè)層面的內(nèi)容:

⒈管控基礎(chǔ)⒉管控體系

⒊職能與業(yè)務(wù)管控

⒋管控機(jī)制

⒌管控環(huán)境

(三)集團(tuán)管控的三種基本模式

公司集團(tuán)部部對(duì)下屬公司的管控模式,按集團(tuán)總部的集權(quán)、分權(quán)

程序不同,可劃提成以下三種管控模式，其在集權(quán)和分權(quán)方面的重要差異性：

⒈財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型也稱財(cái)務(wù)管理型或財(cái)務(wù)控制型。

它是指集團(tuán)總部重要

負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營，做好內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)行監(jiān)控,

進(jìn)行對(duì)外部投資機(jī)會(huì)的挖掘和公司的收購、兼并工作。⒉戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。

它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)

集團(tuán)財(cái)務(wù)，

資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,

各下屬公司

(或事業(yè)部)

同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,

并提出達(dá)成規(guī)劃目的所需投入的

資源預(yù)算。

⒊運(yùn)營管控制

運(yùn)營管控型也稱操作管控型或操作控制弄。一般來說,實(shí)行運(yùn)營

管控型的公司集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，

對(duì)集團(tuán)各公司從戰(zhàn)略規(guī)

劃制定型具體業(yè)務(wù)實(shí)行無所不管,各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深

入。因此，有人將該模式形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”

。

八、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和類型

(一)公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和類型

⒈公司組織結(jié)構(gòu)的基本含義

在公司組織上，除了有形的物質(zhì)資源以外,各組成部分之間還存

在著相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系,即縱向管理層次關(guān)系和橫向溝通協(xié)作關(guān)系,這

種關(guān)系構(gòu)成了公司組織結(jié)構(gòu)。

從靜態(tài)角度來看，公司組織結(jié)構(gòu)重要指公司的組織框架體系，可

以用組織結(jié)構(gòu)圖、職位設(shè)立圖來表達(dá);從動(dòng)態(tài)角度來看,公司組織結(jié)構(gòu)指各成員間的相關(guān)關(guān)系，即組織的權(quán)、責(zé)、利的分派關(guān)系，這種關(guān)

系重要通過公司內(nèi)的分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)。

⒉公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的含義

公司集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指公司集團(tuán)內(nèi)部各成員公司間互相發(fā)生

作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒在研究美國公司組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略

的演變過程時(shí)，提出了“組織跟進(jìn)戰(zhàn)略”的著名論斷,公司的組織結(jié)

構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的⒊公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系的組織

公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系由以下部分組成：

①職能結(jié)構(gòu)②層次結(jié)構(gòu)

③部門結(jié)構(gòu)④職權(quán)結(jié)構(gòu)

(二）公司的組織結(jié)構(gòu)的基本類型

按照美國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森的分析,

他把公司內(nèi)部組織結(jié)

構(gòu)劃分為以下三種類型:

⒈U

型組織結(jié)構(gòu)(Uniｔarｙ

Ｓtrｕcturｅ）

U

型是一元結(jié)構(gòu)，

U

型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代公司發(fā)展的初期階段，

是最基本的組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。U

型組織結(jié)構(gòu)主

要有三種具體結(jié)構(gòu)形式:直線制、職能制以及直線職能制。

⒉Ｈ

型組織結(jié)構(gòu)（Holdｉng

Stｒucture）

H

型組織結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格地說，它并不是公司的組織

結(jié)構(gòu)形式，而是公司集團(tuán)的組織形式。H

型組織

結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于:母

公司、子公司在法律上都是獨(dú)立法人,母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)

責(zé)任，這就大大減少了母公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也迫使子公司擁有較強(qiáng)的

責(zé)任感與經(jīng)營積極性。其缺陷在于：母公司不能對(duì)子公司行駛行政指

揮權(quán)力,極大地增長了母子公司的財(cái)務(wù)承擔(dān)。

⒊M

型組織結(jié)構(gòu)(Ｍｕltiｄivisional

Struｃture）

M

型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今大公司中最覺的組織結(jié)構(gòu)，也是復(fù)雜限度最

高的組織結(jié)構(gòu),通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩模

式。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有集中決策、分共經(jīng)營的特點(diǎn)。

在這種組織結(jié)構(gòu)下，高層管理者可以從具體經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力把握公司發(fā)展方向,最高決策層與具體經(jīng)營活動(dòng)之間有

了新的組織層次,在實(shí)行決策、反饋信息等方面必須會(huì)存在一定的滯

后性。

各事業(yè)部在追求自身利益的過程中,

難免會(huì)忽略公司整體利益。

增長公司運(yùn)營成本，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。(三)

公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

公司集團(tuán)通常選用的組織結(jié)構(gòu)有三種,

分別是①直線職能制②控

股子公司制③事業(yè)部制

真線職能合用于公司種類較為單一的集團(tuán)公司；

控股子公司合用

于業(yè)務(wù)種類繁多的集團(tuán)公司；

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)其實(shí)用性和集權(quán)限度介于

直線職能和控股子公司制兩種類型之間。

⒈直線職能制

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是：

？將公司的計(jì)劃管理職能與招待職能分開,

職能部門沒有直接的

指揮權(quán)力。

?職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)。

?對(duì)規(guī)模較大的公司實(shí)行“例外原則”

,直接職能制的優(yōu)點(diǎn)是:

保證高層管理者的權(quán)力;使人力資源的運(yùn)用更為有效；有昨于專業(yè)管

理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；減輕了主管部門經(jīng)理的承擔(dān);可以調(diào)動(dòng)各

職能部門的積極性。

直線職能制的缺陷是:職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，往

往強(qiáng)調(diào)本部門的重要性;缺少更多的位置,使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到

限制。

⒉業(yè)務(wù)部制

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是:

?按公司的產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來,

成立專業(yè)化的

生產(chǎn)經(jīng)營單位。

?縱向關(guān)系上,按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則解決公司高

層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系。

？橫向關(guān)系上,各事業(yè)部均勻利潤中心，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、

各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價(jià)互換的市場原則,內(nèi)部結(jié)算。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是:使得公司集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略向以客房為中心、

以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營,分擔(dān)企

業(yè)集團(tuán)的部分責(zé)任；以產(chǎn)品為基礎(chǔ),加快了對(duì)市場的反映節(jié)奏。

事業(yè)部制的缺陷是：由于各事業(yè)部之間是獨(dú)立的，容易產(chǎn)生本位

主義，忽視集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益;事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立,因而導(dǎo)致了

與集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)上重疊,事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，假如對(duì)事業(yè)部分

權(quán)與控制不妥，就會(huì)使集團(tuán)公司的整體利益受到威脅。

⒊控股子公司制

控股子公司制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是:

?該組織結(jié)構(gòu)是母子公司的管理體制。

?母公司控股子公司,既可以是相對(duì)控股，也可以是絕對(duì)控股。

既或通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理,

又可通過子公司董事會(huì)以及

增減子公司股份來進(jìn)行控制。對(duì)大型跨國公司非常合用。

控股子公司制的優(yōu)點(diǎn)是:

可以通過控股子公司介入有一定政策和法

律限制的特殊市場和地區(qū);

可以迅速進(jìn)入新事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的

社會(huì)資源;可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險(xiǎn)。

控股子公司制的缺陷是:

母公司醫(yī)生會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范

經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司導(dǎo)致?lián)p失的應(yīng)承擔(dān)補(bǔ)償責(zé)任;母公司要以

圾控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，

但母公司可以不承擔(dān)子公司欠第三

方的債務(wù)。

Ｐ6４

(六）公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

我國學(xué)者撰寫的專著中，還提出了現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一般原則，如

組織結(jié)構(gòu)

服從戰(zhàn)略，組織適應(yīng)環(huán)境，分工與協(xié)作,統(tǒng)一指揮、分級(jí)負(fù)

責(zé),管理幅度與管理層次，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,權(quán)責(zé)對(duì)等和才職相應(yīng)

等

7

項(xiàng)原則。近些年來，還提出了一些新的現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則,如人

本主義原則、顧客滿意原則、核心競爭力原則、知識(shí)配置原則以及

CHOＲT

原則等。一般來說,在進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,應(yīng)遵守以下

幾條基本原則:

⒈管理高效原則

⒉顧客滿意原則

⒊合理運(yùn)用資源原則

⒋適應(yīng)外部環(huán)境原則

⒌集權(quán)與分析相結(jié)合的原則

ＣHORＴ

為五項(xiàng)原則，即個(gè)笥化原則、橫向原則、縱向原則、區(qū)域

原則和時(shí)間原則的英文縮寫。

（一)外在影響因素的分析

(二)內(nèi)地影響因素的分析

P67二、公司集團(tuán)管控模式的選擇

公司集團(tuán)管控模式的選擇與擬定是進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變

革的前提和依據(jù)。

(一)集團(tuán)管控模式的影響因素

⒈從自然部環(huán)境層面來看，

影響管控模式選擇的重要因素涉及政

治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等因素及其不擬定性程序。

⒉從母公司層面來看，

影響管控模式選擇的重要因素涉及集團(tuán)類

型、

集團(tuán)戰(zhàn)略、

公司務(wù)主導(dǎo)度、

集團(tuán)規(guī)模、

公司發(fā)展階段

(生命周期)

、

母公司管理成熟度、公司文化權(quán)集權(quán)限度、公司家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、公司家

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素。

⒊從子公司層面來看，

影響管控模式選擇的重要因素涉及其競爭

戰(zhàn)略、

子公司戰(zhàn)略重要度、

子公司管理成熟度、

子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、

子公司布局分散度等因素。

（二)集團(tuán)管控模式的選擇

現(xiàn)代組織學(xué)專家認(rèn)為，

在決定集團(tuán)采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系以及

選擇哪一種集團(tuán)管控模式時(shí),需要對(duì)的回答以下三個(gè)方面的問題：

一方面,需不需要——從集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)定來看,集

團(tuán)需不需要對(duì)下屬公司進(jìn)行集團(tuán)管理；

另一方面,能不可以——從集團(tuán)總部掌控的資源來看,集團(tuán)有沒有能

力對(duì)下屬公司進(jìn)行集團(tuán)管理。

最后，應(yīng)不應(yīng)當(dāng)——從下屬公司自身發(fā)展的階段來看，集團(tuán)總部

應(yīng)不應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬公司進(jìn)行集團(tuán)管理。

P73

四、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的重要程序

公司組織設(shè)計(jì)可分為兩：①新公司成立之初的組織設(shè)計(jì)；②因業(yè)

務(wù)擴(kuò)展、

環(huán)境變化或發(fā)現(xiàn)新問題,

對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再調(diào)整與再設(shè)計(jì)。

公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)通常涉及：組織結(jié)構(gòu)的診斷分析、結(jié)構(gòu)類型時(shí)勢選擇、業(yè)務(wù)流程的再造,職能部門再設(shè)計(jì)，配套制度的完

善，組織信息的反饋，組織評(píng)價(jià)與調(diào)整等多方面的內(nèi)容。它上由以下

四個(gè)階段組成：

（一)組織結(jié)構(gòu)的診斷分析

對(duì)公司集團(tuán)環(huán)境的診斷，涉及以下兩個(gè)方面的分析：

⒈內(nèi)部環(huán)境分析

⒉外部環(huán)境分析

在進(jìn)行調(diào)查研究時(shí)，重要可以采用如下幾咱具體的方法：

？訪談法

?比較研究法

?問卷調(diào)查法

？頭腦風(fēng)暴法

?資料分析法

(二)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)

⒈組織結(jié)構(gòu)的選擇

⒉集團(tuán)職能部門的設(shè)立

公司集團(tuán)職能部門設(shè)計(jì)的可選擇以下兩種形式:

?依托型

依托型也稱依附型職能機(jī)構(gòu)。

是反映由一家實(shí)力雄厚的主體公司

職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為公司集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子”一

套管理人員的管理體制。

實(shí)行“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制,其優(yōu)點(diǎn)是:①減

少管理層次,提高工作效率；②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此

熟悉,容易開展工作,可以作為公司的后盾；③具有較大的權(quán)威,容

易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。缺陷是:①集團(tuán)公司的

總經(jīng)理和各職能部門本來的任務(wù)就十分繁重,再兼管集團(tuán)的管理工

作，工作量增大,容易導(dǎo)致失誤;②集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可

能由于習(xí)慣上的因素或其他因素，容易忽視其他成員公司的利益，或

者怕其他成員公司說自己偏袒本公司，而不敢果斷地解決問題。

?獨(dú)立型

公司集團(tuán)職能部門一般應(yīng)具有以下職權(quán):①根據(jù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人布

置,

協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備

選方案；

②擬定集團(tuán)中長期計(jì)劃、

年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和其他專題計(jì)劃,

經(jīng)集團(tuán)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)決定后,分工合作,負(fù)責(zé)組織實(shí)行;③根據(jù)協(xié)商

議事機(jī)構(gòu)的決策,

集中人財(cái)物力，

開展攻關(guān)活動(dòng),

涉及生大技術(shù)改造、

基本建設(shè)、科研實(shí)驗(yàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場的開拓等；④根據(jù)協(xié)商議

事機(jī)構(gòu)的決策,從實(shí)行本集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略的需要出發(fā),打破成員公司

“大而全”

“小而全”的格局，對(duì)成員公司的和平經(jīng)營進(jìn)行優(yōu)化組合；

⑤對(duì)成員公司的和平、技術(shù)工作和經(jīng)營管理,進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，做好

集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作,

不斷解決集團(tuán)在和平經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和

關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟(jì)效益;⑥抓好成員公司不能單獨(dú)解決的有關(guān)業(yè)務(wù)

工作。

(三）制度體系的健全完善

(四）組織運(yùn)營的反饋調(diào)整

五、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)營

保障其組織的有效運(yùn)營，最大限度地發(fā)揮出其應(yīng)有的功能，集團(tuán)

公司人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)采用以下幾項(xiàng)措施:

⒈對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢

查。

⒉對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)估。

⒊對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期

的監(jiān)督檢查。所謂“縱向管理”是指從集團(tuán)公司總部、所屬部門、下

屬公司，到每個(gè)所屬的公司。

“橫向管理”是指集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層之間、職

能部室與業(yè)務(wù)部室之間、集團(tuán)下屬各公司之間。

要使公司的組織有效地進(jìn)行，必須對(duì)的解決好三種重要關(guān)系,一

是直線主管與參謀人員的關(guān)系,二是組織集權(quán)與分析的關(guān)系,三是主

管與下屬的授權(quán)關(guān)系。

總之，為了保障公司組織的有效進(jìn)行，不僅要健全和完善公司組

織機(jī)構(gòu)管理的信息系統(tǒng)，對(duì)組織運(yùn)營的全過程進(jìn)行監(jiān)控，還應(yīng)及時(shí)發(fā)

現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)存在的問題,不斷地推動(dòng)公司集團(tuán)組織的變革，才干促進(jìn)

公司的進(jìn)步和發(fā)展。第二單元

集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造

一般而言，組織有正式組織與非正式組織之分,公司組織結(jié)構(gòu)

也有正式組織結(jié)構(gòu)和非式組織結(jié)構(gòu)之分。

“要素—特性—關(guān)系”涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容,三者

同樣重要，共同組成的結(jié)構(gòu)體系。

集團(tuán)部部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)涉及兩種類型:一種針對(duì)即將成立或

新組建的公司集團(tuán)，進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);另一種是集團(tuán)內(nèi)

外環(huán)境發(fā)生變化,集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整,現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴(yán)懲

問題等情形出現(xiàn)時(shí)，需要對(duì)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)全面的改善、整

合或革新,即對(duì)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再

造。

二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢

(一)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型

按照總部對(duì)下屬單位集權(quán)、分權(quán)限度的不同,可以把總部的結(jié)

構(gòu)類型提成三種,

分別是運(yùn)作型總部、

戰(zhàn)略型總部、

資本經(jīng)營型總部。

⒈運(yùn)營型總部

運(yùn)營型總部也稱操作型總部,它是一種高度集權(quán)的總部，總部

從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)行，都要作決定。

⒉戰(zhàn)略型總部

戰(zhàn)略型總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)

劃,各下屬單位或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并實(shí)時(shí)

提出達(dá)成規(guī)劃目的所需的各項(xiàng)資源預(yù)算。

⒊資本經(jīng)營型總部

資本經(jīng)營型總部是一個(gè)“資金中心”

,負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)

營、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)行監(jiān)控以及對(duì)外部公司的收購、兼并工

作,其他職能由下屬公司承擔(dān)。（二)

集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

總部的功能定位并不是一成不變的,

因而其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變

化的。其重要發(fā)展變化的趨勢是：

⒈服務(wù)功能外包

⒉戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化

⒊提高總部影響力

三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（目的一;(三）集團(tuán)總部流程再造的原則⒈采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式;⒋資本中心⒌文化中心具有以下四種能力：⒈實(shí)現(xiàn)連續(xù);流程按照其性質(zhì)和特點(diǎn),可以區(qū)分為管理流程、生產(chǎn)（;(一）集團(tuán)總部部門的價(jià)值排序和定位從供銷的角度來;如何有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)劃呢?一方面；七、對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析（一)對(duì)集團(tuán);（一)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（目的一致原則、

效率原則、層次管理原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則、有效控制原則、邊界緩沖

與跨越原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運(yùn)作原則)

，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向

原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。

⒈戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略主導(dǎo)一切，結(jié)構(gòu)是追隨戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)是辯證相關(guān)

的。戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則是總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中所要遵循的首要原則。

⒉流程質(zhì)量原則

總部組織結(jié)構(gòu)是整個(gè)集團(tuán)工作流程的支撐系統(tǒng)。

⒊基于母子公司體制原

總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方針是對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和設(shè)

計(jì)的取向原則。在對(duì)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中,要牢牢把握住

這些方針。

四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則

(一)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)涵

公司集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造或稱重構(gòu)是在集團(tuán)的發(fā)展過程中進(jìn)

行的，它是根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,依據(jù)公司集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)

境,從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對(duì)集團(tuán)總部

進(jìn)行主線性的改造,為集團(tuán)目的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供組織保障。

在對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造時(shí),必須一方面明確兩個(gè)重點(diǎn)問

題：①對(duì)的選擇公司集團(tuán)的組織架構(gòu)模式,是采

U

型、H

型，還是

M

型為主的組織結(jié)構(gòu)模式；

②對(duì)的擬定不同成員公司的集團(tuán)組織中的地

位。

（二）集團(tuán)部部組織結(jié)構(gòu)再造的前提

當(dāng)公司集團(tuán)出現(xiàn)以下情形時(shí),需要對(duì)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造:

⒈社會(huì)需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化

⒉集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化,集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代

⒊業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化

⒋集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化

⒌集團(tuán)公司并購、剝離，下屬公司地們發(fā)生變化

（三)集團(tuán)總部流程再造的原則

⒈采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式

⒉以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

⒊以市場為坐標(biāo)

⒋借助信息技術(shù)

【能力規(guī)定】

一、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)依據(jù)

集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本程序是:

⒈明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)

⒉掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理

⒊構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架

⒋總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)立

二、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總部職能的對(duì)的定位

(一）集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目的的分析

目前，很多公司集團(tuán)有戰(zhàn)略制定和實(shí)行上存在一些誤區(qū)。涉及：

①許多集團(tuán)在條件不具有的情況下盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營，

從而導(dǎo)致在

行業(yè)中原有領(lǐng)先地們的喪失；②不能解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系;③沒

有充足結(jié)識(shí)并發(fā)揮對(duì)集團(tuán)總部在戰(zhàn)略決策上的作用;

④對(duì)于集團(tuán)優(yōu)勢

何在，許多公司也沒有明確的結(jié)識(shí);⑤集團(tuán)總部過多地干涉下級(jí)經(jīng)營

單位的經(jīng)營活動(dòng),而在關(guān)鍵的決策和服務(wù)功能上卻顯得動(dòng)力局限性。

因而,對(duì)公司集團(tuán)戰(zhàn)略的分析可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：①公司

的目的任務(wù)是否明確；②戰(zhàn)略目的是否對(duì)的；③戰(zhàn)略重點(diǎn)是否突出；

④實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)是否清楚;⑤戰(zhàn)略措施是否合理、有效；⑥戰(zhàn)略的

實(shí)行和調(diào)控是否有力;⑦出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，能否有效進(jìn)行管理。

(二)集團(tuán)總部職能的對(duì)的定位

從職能上來講,

總部應(yīng)當(dāng)成為公司集團(tuán)的五大中心,

即戰(zhàn)略中心、

人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

⒈戰(zhàn)備中心

⒉人力資源中心

⒊制度中心

⒋資本中心

⒌文化中心

具有以下四種能力：

⒈實(shí)現(xiàn)連續(xù)增長能力

⒉掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力

⒊維系關(guān)鍵關(guān)系的能力

⒋高效運(yùn)用集團(tuán)資源的能力

三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理

⒈幅度與層級(jí)的原理

⒉核心的原理

⒊能級(jí)的原理

⒋系統(tǒng)的原理

⒌協(xié)作制衡的原理

⒍權(quán)責(zé)對(duì)等的原理

四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素

所謂要素,指的是構(gòu)成某個(gè)系統(tǒng)的必要因素。集團(tuán)總部作為一個(gè)

公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的重要組成部分，它包含以下

6

個(gè)基本要素：

⒈職能分工

⒉業(yè)務(wù)流程

⒊協(xié)作關(guān)系

⒋權(quán)力務(wù)分層

⒌控制幅度

⒍責(zé)任鏈

五、集團(tuán)

總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

(一）職能設(shè)計(jì)

對(duì)集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工的分析，可以從以

4

個(gè)方面進(jìn)行：①

總部職能和部門劃分；②等級(jí)層次設(shè)立;③職責(zé)權(quán)限分派;④橫向協(xié)

調(diào)聯(lián)系。

職能設(shè)計(jì)涉及基本職能與關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。

（二)流程設(shè)計(jì)

流程按照其性質(zhì)和特點(diǎn),可以區(qū)分為管理流程、生產(chǎn)（業(yè)務(wù)）流

程、供應(yīng)與銷售流程等；按照流程范圍,可以區(qū)分為跨部門流程和部

門內(nèi)流程；按照其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，也許性區(qū)分為基本流程、核心流程和關(guān)

鍵流程,主流程、分流程和支流程。

對(duì)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的分析涉及：

①對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的

分析，涉及對(duì)總流程、主流程、分支流程的分析;②對(duì)管理與業(yè)務(wù)流

程的性質(zhì)和特點(diǎn)的分析；③對(duì)各類流程活動(dòng)中的人力、物力、財(cái)力利

用狀況以及其時(shí)間、空間配置狀況的分析;④對(duì)流程的組織與系統(tǒng)化

管理的分析。

(三）

系統(tǒng)設(shè)計(jì)

分工是協(xié)作的前提，協(xié)作是分工的結(jié)果。

六、集團(tuán)總部各類職能部門的設(shè)立

一)集團(tuán)總部部門的價(jià)值排序和定位

從供銷的角度來講,

“后道工序”就顧客,公司內(nèi)部的“后道工

序”應(yīng)當(dāng)可以決定“前道工序”

，否則就是沒故意義的。

著名的營銷管理大師菲利普·科特勒認(rèn)為，公司定位是指公司首

先要設(shè)計(jì)出自己的產(chǎn)品和形象，

才干使公司的產(chǎn)品在目的顧客心中逐

步確立有價(jià)值的、與眾不同的地位。

部門定們的目的不是部門自身，

而是要在集團(tuán)總部乃至整個(gè)集團(tuán)

中，找到該部門合適的位置。

集團(tuán)的部門定位重要是將總部內(nèi)其他部門看作是合作伙伴,

從而

對(duì)的地?cái)M定其在集團(tuán)組織中的具體位置。

為了對(duì)的地解決集團(tuán)的部門定位問題，

需要從以下三個(gè)方面做出

評(píng)價(jià)：

①本部門在集團(tuán)總部的地位如何?②本部門在集團(tuán)發(fā)展中的價(jià)

值體現(xiàn)在哪里?③本部門在集團(tuán)發(fā)展中能否直接發(fā)明利潤？

總部部門的定位方法重要有:

⒈比較參照法

⒉要素評(píng)價(jià)法

⒊責(zé)任權(quán)限定位法

(二)集團(tuán)部部職能部門的協(xié)同規(guī)劃

如何有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)劃呢?一方面,

建立一

個(gè)基于戰(zhàn)略目的任務(wù)的集團(tuán)發(fā)展和預(yù)算體系;

另一方面，

確立理性的權(quán)威,

實(shí)現(xiàn)信息的量化;再次，建立

KPＩ

績效考評(píng)體系；最后,建立基于績

效與奉獻(xiàn)率的分派體系。

七、對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析

(一)對(duì)集團(tuán)總部職能問題的分析

⒈總部定位不清

⒉缺少關(guān)鍵職能

(二)對(duì)集團(tuán)總部架構(gòu)的分析

在集團(tuán)總部的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)上重要存在以下問題：

⒈總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一

⒉集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大

⒊集團(tuán)所屬部門設(shè)立不合理

八、集團(tuán)部部組織結(jié)構(gòu)再造的程序

（一）集團(tuán)總部重要職能的再造

（二)集團(tuán)總部重要流程的再造

總部流程涉及業(yè)務(wù)流程和管理流程兩部分。

(三）集團(tuán)整體與總部類型的選擇

⒈集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)模式的選擇

⒉集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇

總部組織結(jié)構(gòu)一般可分為運(yùn)作型、戰(zhàn)略型和資本經(jīng)營型，不同的

部悅對(duì)集團(tuán)的控制權(quán)力各不相同，在對(duì)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造時(shí),根

據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀、

集團(tuán)掌握資源來選擇公司一般或者是介于其中兩種類型

之間的某個(gè)狀態(tài)。

(四)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再

造后的人才管理

人才的開發(fā)與運(yùn)用永遠(yuǎn)是公司集團(tuán)總部保持核心競爭力的關(guān)鍵，

對(duì)的解決總部組織結(jié)構(gòu)再造后人員變動(dòng)帶來的影響也是總部組織變

革能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵。

總部組織結(jié)構(gòu)再造后，

也許出現(xiàn)以下幾種情況：

①管理職能升級(jí),

進(jìn)而帶來高管職務(wù)的升遷;②崗位的調(diào)整，也許會(huì)使高管或其別人員

職務(wù)降級(jí)；③由于部門淘汰、合并,會(huì)產(chǎn)生一些冗余人員；④總部組

織結(jié)構(gòu)再造之后，還也許帶來一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷、高

素質(zhì)核心人才的流失。

總之，

集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建起有效的識(shí)才、

選才、

育才、

用才、留才的人力資源管理機(jī)制第二章

招聘與配置

第一節(jié)

崗位勝任特性模型的構(gòu)建與應(yīng)用

第三節(jié)

公司人才的招募與甄選

一、公司人才的概念與分類方法

二、人才的招募與甄選的基本概念

Ｐ160

招募與甄選是人才招聘過程中兩個(gè)重要的環(huán)節(jié),前后緊密相連。

人才招募是為了滿足當(dāng)前空缺崗位或未來新設(shè)崗位的用人規(guī)定，

尋求、吸引、獲取一定數(shù)量符合資格規(guī)定的應(yīng)聘者到公司來應(yīng)聘的過

程。

而人才甄選就是通過排除的方式來擬定出那些應(yīng)聘者最有也許取

得預(yù)期工作成果或達(dá)成績效規(guī)定的過程。

三、工作崗位分析的概念和內(nèi)容

工作崗位分析簡稱工作分析或崗位分析，

它是對(duì)各類工作崗位的

性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本

崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，

并制定出工作說明書

等崗位人事規(guī)范的過程。

崗位分析涉及以下三個(gè)方面的內(nèi)容:

①在完畢崗位調(diào)查取得相關(guān)

信息的基礎(chǔ)上,對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍以及內(nèi)的活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行

科學(xué)的界定，然后再對(duì)崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析,并給出必要的總結(jié)和概

括。

②在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，

應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，

明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)規(guī)定，提出本崗位員工所應(yīng)具有的。③將上述

崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn),以文字和圖表的形式

加以表述，最終制定出崗位說明書、崗位人員規(guī)范等人事文獻(xiàn)。【能力規(guī)定】

一、人才招募流程的設(shè)計(jì)

(一）人才招募流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

一般來說,公司在人才招募流程設(shè)計(jì)中比較關(guān)注兩個(gè)重要問題。

⒈招募的數(shù)量

⒉應(yīng)聘者質(zhì)量

為了提高人才招募的數(shù)量和質(zhì)量,

公司人才招聘與甄選的前提和

基礎(chǔ)是公司年度人才補(bǔ)充計(jì)劃和各種相關(guān)人事文獻(xiàn)。

其中崗位工作說

明書和崗位人員規(guī)范兩個(gè)文獻(xiàn)至關(guān)重要，

它們是公司人才招聘中的主

要依據(jù)。

（二)人才招募流程的基本環(huán)節(jié)

人才招募流程重要涉及以下四個(gè)環(huán)節(jié):

⒈進(jìn)行全面進(jìn)一步的綜合分析，審核并擬定人才空缺崗位

⒉審查并更新人才空缺崗位工作說明書

⒊擬定合格候選人的各種也許來源

候選人的來源可以分為兩種：公司內(nèi)部和公司外部。

⒋選擇最有效的方式吸引候選人業(yè)應(yīng)聘

二、人才甄選流程的設(shè)計(jì)

人才甄選流程設(shè)計(jì),

是指在招募程序完畢之后到做出錄用決策之

前招聘工作流程的設(shè)計(jì)。人才甄選流程重要涉及以下三個(gè)環(huán)節(jié):

⒈擬定甄選流程中的甄選程序與方法

⒉根據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)聘者進(jìn)行篩選

⒊進(jìn)行具體的綜合評(píng)價(jià)以擬定最佳人選

【注意事項(xiàng)】

在實(shí)行人才甄選的各個(gè)具體環(huán)節(jié)中,

還應(yīng)當(dāng)關(guān)注并克服以下

6

個(gè)

方面的問題:

⒈招聘人員對(duì)人才空缺崗位缺少進(jìn)一步全面的了解和分析。

⒉無法將必要的技能水平和經(jīng)驗(yàn)與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗(yàn)要

求區(qū)別開來。

⒊未能對(duì)面試小組進(jìn)行對(duì)的的培訓(xùn)。

⒋未能對(duì)面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。

⒌未能有效地進(jìn)行背景審查或運(yùn)用背景審查的結(jié)果。

⒍在甄選過程中受非理性情感因素的影響。

第二單元

P16６

基于勝任特性的人才招募與甄選

一、基于勝任特性人才招募甄選的特點(diǎn)

將崗位勝任特性理論和模型運(yùn)用于人力資源招募與甄選過程，

與

一般人世間才招募甄選的流程相比具有很多明顯

的優(yōu)勢。涉及：①基

于勝任特性的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的，

它有助于將目光聚集在

那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上。

②基于勝任

特性的招募可以吸引那些具有了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的

個(gè)體特性的應(yīng)聘者。

③基于勝任特性的招募與甄選流程為應(yīng)聘者提供

了一個(gè)運(yùn)用勝任特性語言來描述、展示自身資質(zhì)的機(jī)會(huì)。④由于勝任

特性可以在不同的工作環(huán)境中進(jìn)行轉(zhuǎn)移和過渡,因此,基于勝特性的

甄選將可以有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運(yùn)轉(zhuǎn)。

⑤基于勝

任特性的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特性開發(fā)和提高

方案，

也有助于為那些必須轉(zhuǎn)達(dá)崗的老員工制定相應(yīng)的勝任特性開發(fā)

和提高計(jì)劃。⑥基于勝任特性的招募流程沒有歧視性,它只看中那些

可以帶來預(yù)期工作成果或績效產(chǎn)出的因素,

而不管個(gè)體的年齡、

種族、

民族、宗教信仰等與取得預(yù)期工作成果無關(guān)或沒有太大關(guān)聯(lián)的因素。

⑦在準(zhǔn)備實(shí)行繼任者計(jì)劃內(nèi)時(shí),

基于勝任特殊性征的甄選流程可以確

定出候選人所具有的勝任特性狀況,

這有助于為那些關(guān)鍵崗位擬定出

繼任者。⑧基于勝任特性的人才招募與甄選流程，可以保證有較好的

勝任素質(zhì)的應(yīng)聘者成為候選人,

這些高素質(zhì)的候選人一旦踏上工作崗

位,

將不久勝任本崗位的工作,

從而大大地減少上崗培訓(xùn)時(shí)間和成本，

同時(shí)也有助于提高組織的績效水平。

二、不同人才招募甄選模式的比較

一套有效的招募與甄選體系應(yīng)當(dāng)具有以下特點(diǎn):

①這套體系必須

可以從眾多應(yīng)聘者中成功地辨認(rèn)出那些最適合從事這份工作，

并且能

夠達(dá)成組織戰(zhàn)略目的所規(guī)定的績效水平的候選人;

②這一目的的實(shí)現(xiàn)

必須建立在公正原則的基礎(chǔ)上,不能涉及那些不相關(guān)的考核因素,比

如性別、種族經(jīng)及是否有殘疾等;③這套體系的動(dòng)作必須符合成本一

效益原則，也就是說，設(shè)計(jì)與實(shí)行這套體系所花費(fèi)的時(shí)間、金錢經(jīng)及

其他資源應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)低于通過這套體系所甄選出的優(yōu)秀新員工所能帶來

的價(jià)格。

三、基于勝任特性人才招募甄選的前提

構(gòu)建公司基于崗位勝任特性模型的人才招聘體系,

必須具有兩基

本條件：一是組織上專家根據(jù)公司核心人才發(fā)展規(guī)劃,構(gòu)建關(guān)鍵崗位

勝任特性模型;

二是以崗位勝任特性模型為基礎(chǔ)建立健全工作崗位說

明書等人力資源管理基礎(chǔ)文獻(xiàn)。

四、基于勝任特性的應(yīng)聘申請(qǐng)表的功能

一份完整的應(yīng)聘申請(qǐng)表應(yīng)當(dāng)具有如下功能：

⒈可以向應(yīng)聘者傳遞出公司的價(jià)值觀、遠(yuǎn)景、文化經(jīng)及公司自身

的基本狀況。

⒉可以鼓勵(lì)那些優(yōu)秀的應(yīng)聘者盼望加入到公司中來。

⒊可以清楚地說明成功達(dá)成崗位績效所應(yīng)具有的崗位勝任特性

模型及其素質(zhì)規(guī)定。

總而言之,

應(yīng)聘申請(qǐng)表是一種可以迅速地從候選人那里獲得其可

靠信息的有效工具之一。

通過一張?jiān)O(shè)計(jì)合理、填寫完整的應(yīng)聘申請(qǐng)表,至少還涉及以下三個(gè)方

面的信息:

⒈根據(jù)候選人的陳述和說明可以對(duì)一些客觀情況作出判斷。

⒉可以對(duì)候選人的成長經(jīng)歷和過程進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。

⒊可以通過候選人過去的工作記錄,了解其工作穩(wěn)定性和職業(yè)

舉。

五、基于勝任特性為面試設(shè)計(jì)的原則

行為面試的基本原則

必須為基于勝任特性行為面試的主線目的

和重要功能服務(wù)。它涉及以下四項(xiàng)重要的原則:

⒈行為面試設(shè)計(jì)必須以既定崗位的勝任特性模型為基礎(chǔ)，

充足利

用勝任特性模型所提供的關(guān)鍵信息和規(guī)定。

⒉行為面試并不是要對(duì)所有的勝任特性進(jìn)行評(píng)估和測量。

⒊針對(duì)選定的勝任特性條目，進(jìn)行行為面試試題設(shè)計(jì)時(shí)，必須對(duì)

每一條勝任特性進(jìn)行進(jìn)一步全面的分析。

⒋行為面試的設(shè)計(jì)和開發(fā)必須與公司內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。

六、基于勝任素質(zhì)背景審查的目的和原則

P1７１

【能力規(guī)定】

一、基于勝任特性的人才招募甄選的基本環(huán)節(jié)

基于勝任特性的人才招募與甄選流程重要由以下

10

項(xiàng)

基本環(huán)節(jié)

組成:

⒈選拔具有招聘專員崗位勝任特性的人員組成人才招聘專門小

組。

⒉進(jìn)一步明確公司總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目的和總?cè)蝿?wù),保證

涉及人才空缺崗位在內(nèi)的公司所有崗位人才的績效任務(wù)與組織發(fā)展

方向保持一致。

⒊根據(jù)已經(jīng)建立的并通過驗(yàn)證的勝任特性模型,

對(duì)現(xiàn)有的工作崗

位說明書進(jìn)行全面的更新、修訂。

⒋擬定人才招募來源或渠道。

⒌制作基于崗位勝任特性的申請(qǐng)表。

⒍建立甄選標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)申請(qǐng)表進(jìn)行審核。

⒎進(jìn)行行為面試設(shè)計(jì),并對(duì)相關(guān)招聘人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。

⒏采用被公司實(shí)踐證明行之有效的其他方式方法，

對(duì)候選人進(jìn)行

補(bǔ)充性或驗(yàn)證性測量和評(píng)估。

⒐基于崗位勝任特性對(duì)候選人進(jìn)行背景審查。

⒑作出人才招聘的決定。

二、基于勝任特性的人才甄選流程設(shè)計(jì)

在基于勝任特性的甄選流程中,

從基于勝任特性的應(yīng)聘申請(qǐng)表開

始,到使用其他輔助或強(qiáng)化甄選手段為止的四個(gè)環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)和執(zhí)行四

個(gè)甄選環(huán)節(jié)也許有會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果:一是順利通過，進(jìn)入下一輪的科

學(xué)化能位匹配技術(shù)的測量;

二是被淘汰,

再返回頂端的

“獲取候選人”環(huán)節(jié)，即又回到招募流程中去。

三、基于勝任特性的應(yīng)聘申請(qǐng)表設(shè)計(jì)與審核

（一)應(yīng)聘申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)示范

在設(shè)計(jì)基于勝任特性的的應(yīng)聘申請(qǐng)表的內(nèi)容時(shí),

可以從兩方面進(jìn)

行考慮，

一方面規(guī)定通過申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)可以對(duì)候選人的總體勝任素質(zhì)

狀況進(jìn)行初步評(píng)估,

別一方面可以考慮將勝任特性模型中的部分崗位

勝任特性指標(biāo)放到申請(qǐng)表中加以評(píng)估和考核。

（二)基于勝任特性應(yīng)聘申請(qǐng)表的審核

審核應(yīng)聘申請(qǐng)表的重要環(huán)節(jié)是：

⒈擬定審核的標(biāo)準(zhǔn)

⒉選擇審核的方法

審核申請(qǐng)表重要有以下兩種方法

?立即排隊(duì)法

?輪流比較法

(三）立即排隊(duì)法執(zhí)行過程

四、行為面試流程設(shè)計(jì)的重要環(huán)節(jié)

一般來說,行為面試的流程應(yīng)當(dāng)涉及以下

5

個(gè)基本環(huán)節(jié):①全面

分析崗位信息;②選定必測勝任特性指標(biāo)；③設(shè)計(jì)行為面試體系；④

評(píng)估設(shè)計(jì)出的體系;⑤行為面試流程的實(shí)行。

(一)全面分析崗位信息

(二）選定必測勝任特性

（三）設(shè)計(jì)行為面試體系

（四）評(píng)估設(shè)計(jì)出的體系

五、基于勝任特性的背景審查

在進(jìn)行背景審查的過程中,還應(yīng)當(dāng)注意把握好以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

⒈對(duì)候選人進(jìn)行背景審查時(shí),調(diào)查渠道應(yīng)盡量多樣化。

⒉在進(jìn)行背景調(diào)查時(shí),必須注意詢問技巧和方式，特別是在候選

人還沒有離開本來的工作單位的情況下。

⒊進(jìn)行基于勝任素質(zhì)的背景審查必須具有很的針對(duì)性,

否則會(huì)流

于形式，缺少實(shí)效。第三單元

公司人才的錄用決策、反饋與評(píng)估

公司人才的錄用、反饋與評(píng)估的含義

公司人才的招聘可以提成招聘準(zhǔn)備、

招聘實(shí)行和招聘評(píng)估三個(gè)階

段，而人才招聘的實(shí)行階段又是由招募、甄選和評(píng)估四個(gè)重要環(huán)節(jié)組

成的。

【能力規(guī)定】

一、

人才錄用決策的程序

(一)補(bǔ)充完善人才錄用的標(biāo)準(zhǔn)

（二)整合甄選流程獲得的數(shù)據(jù)

（三)采用量化分析法進(jìn)行決策

在對(duì)多個(gè)候選人的甄選資料進(jìn)行匯總整合的基礎(chǔ)上,

可以采用以

下決策分析方法:

⒈綜合加權(quán)法

綜合加權(quán)法是一種最簡樸的決策分析方法，

即先對(duì)候選人各項(xiàng)勝

任特性的綜合得分進(jìn)行加權(quán)，取得總分值后,再將其與錄用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定

的總分值進(jìn)行對(duì)比分析,最后根據(jù)結(jié)果做出錄用決策。

⒉立即排除法

立即排除法是在分別計(jì)算出各項(xiàng)勝任特性的綜合分值后使用，

企

業(yè)在彩用該方法進(jìn)行錄用決策分析時(shí),

應(yīng)全面掌握甩有候選人實(shí)行測

量總分值的得分情況，根據(jù)錄用策略的規(guī)定,做出具體的規(guī)定。

⒊能位匹配方法

能位匹配方法也稱能位匹配技術(shù)。這里的“能”

，即人才及其本

身的能力素質(zhì)，而“位”即工作崗位。能位匹配技術(shù)不僅可以從非量

化的角度對(duì)

“人才”

與

“崗位”

進(jìn)行匹配,

也可以從理化的角度對(duì)

“人

才”與“崗位”進(jìn)行匹配。

二、人才招聘結(jié)果反饋與評(píng)估

(一）人才招聘結(jié)果的反饋

對(duì)于那些沒有通過最后錄用決策的候選人進(jìn)行反饋就需要花費(fèi)一定心思。在解決這個(gè)問題時(shí)，不同的機(jī)構(gòu)和主管都有自己不同的處

理方法。

下面就此提出幾點(diǎn)建議：

⒈最佳請(qǐng)受過訓(xùn)練的參與招聘流程設(shè)計(jì)的人親自對(duì)候選人進(jìn)行

反饋。

⒉不要隨意對(duì)候選人的性格做出評(píng)論或指責(zé),

不讓候選人感覺像

根據(jù)他們的性格來決定是否錄用他們的。

⒊列舉國出候選人說過或做過的事例（對(duì)評(píng)估不利的)

,請(qǐng)他們

再解釋一下。

⒋讓候選人明白公司所需要的是什么機(jī)關(guān)報(bào)人才以及他們?yōu)槭?/p>

么不條例錄用規(guī)定。

⒌先稱贊他們表現(xiàn)好的部分,再指出他們做好的地方，爭取給以

正面的評(píng)價(jià)。

⒍向候選人強(qiáng)調(diào)之所以沒有錄用他，只是由于他不適合這一崗

位,但他們?cè)谄渌矫嫒杂袃?yōu)勢，在其他崗位上一定會(huì)取得優(yōu)秀的業(yè)

績。

⒎不要將某一候選人的表現(xiàn)同其他候選人進(jìn)行比較,

不讓他們知

道具體的測評(píng)分?jǐn)?shù)。

(二)人才招聘活動(dòng)的評(píng)估

一般來說，對(duì)招聘全過程的評(píng)估，也許從以下若干個(gè)方面著手進(jìn)

行:

⒈既定見風(fēng)使舵位的勝任特性型中所涉及的勝任特性指標(biāo)是否

全是必須的？是否涉及了所有必備的鑒別性勝任特性?

⒉每一項(xiàng)勝任特性的行為指標(biāo)是否準(zhǔn)確、明了？

⒊廣告定位是否恰當(dāng)?內(nèi)容是否合理?受眾范圍有多大?取得

了哪些實(shí)效?

⒋應(yīng)聘申請(qǐng)書的設(shè)計(jì)是否涵蓋了重要崗位的勝任特性規(guī)定?表

格中所設(shè)計(jì)的題目和考察的勝任特性是否高度相關(guān)?

⒌行為大幅度過程的計(jì)劃安排和準(zhǔn)備工作是否有漏洞?行為面

試主題的設(shè)計(jì)是否達(dá)成了預(yù)期水平？是否可以考察出想要考察的所有勝任特性?

⒍對(duì)面試主持人及其相關(guān)人員是否進(jìn)行了有效的培訓(xùn)？他們?cè)?/p>

主持面試的過程中出現(xiàn)了哪些明顯失誤和局限性?

⒎背景審查是否按規(guī)定進(jìn)行?有沒有出現(xiàn)走過場的現(xiàn)象？取得

了哪些實(shí)效?

⒏所使用的各種甄選工具是否發(fā)揮出應(yīng)有的效能?候選人如何

看待整個(gè)招聘與甄選過程？他們提出了哪些有益的意見和建議?

⒐是否出現(xiàn)減少甄選標(biāo)準(zhǔn)的情況?是哪些主觀和客觀因素導(dǎo)致

的？

⒑是否出現(xiàn)了發(fā)出錄用告知而候選人沒有報(bào)到的情況?是何種

因素導(dǎo)致的?

第三章

第一節(jié)

第一單元

培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)營

公司培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

一、公司培訓(xùn)開發(fā)體系的一般構(gòu)成

公司培訓(xùn)開發(fā)體系，

即是指在公司內(nèi)部建立的一個(gè)系統(tǒng)的公司發(fā)

展以及人力資源管理相配套的培訓(xùn)管理體系、

培訓(xùn)課程體系經(jīng)及培訓(xùn)

實(shí)行體系。

⒈培訓(xùn)管理體系

⒉培訓(xùn)課程體系

⒊培訓(xùn)實(shí)行體系

以上三個(gè)重要方面把公司培訓(xùn)工作的輸入、設(shè)計(jì)、實(shí)行、檢查、

輸出等過程嚴(yán)格有機(jī)地整合成一個(gè)整體,即公司員工培訓(xùn)開發(fā)體系。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)開發(fā)體系的特性

戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)體系,

同公司人力資源規(guī)劃存在極為密切的

關(guān)系。

公司制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)各類人員的合理配置

和有效使用，人力資源規(guī)劃

是人力資源管理的基礎(chǔ)，是建立員工培

訓(xùn)與開發(fā)體系的“綱”

。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的公司培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng),

按照公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

劃的規(guī)定,對(duì)的解決好以下兩個(gè)重要問題:一是如何從數(shù)量和質(zhì)量上

保持公司人力資源供應(yīng)與需要的動(dòng)態(tài)平衡;

二是如何最大限度地開發(fā)

公司組織中現(xiàn)有人力資源的潛力,

不斷地增強(qiáng)公司人力資源的核心競

爭力。

戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)與開發(fā)體系具有以下特性:

⒈從公司的戰(zhàn)略目的出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要。

⒉以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對(duì)公司面臨的不同環(huán)境。

⒊注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題。

⒋滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的規(guī)定。

⒌避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

⒍培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)反饋?zhàn)鳛槌猩蠁⑾碌年P(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用。

【能力需要】一、員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建方式

公司員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建有兩種流行的方式:

一是結(jié)構(gòu)化培

訓(xùn)體系構(gòu)建方式，二是過程序培訓(xùn)體系構(gòu)建方式。

(一）

結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系的構(gòu)建

培訓(xùn)管理體系、

培訓(xùn)課程體系以及培訓(xùn)實(shí)行體系是公司培訓(xùn)體系

的三個(gè)子體系。

結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系建立在以員工職業(yè)化為目的的分層

分類上。一方面從崗位分析人手,對(duì)所有崗位進(jìn)行分類;另一方面分析公司

的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略;最后從科技發(fā)展角度出發(fā),分析組織流程的

改造所涉及的新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù),并由此擬定培訓(xùn)課程。

(二）過程序培訓(xùn)體系的構(gòu)建

由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(簡稱

ＩSO)于

199９

年發(fā)布的

ＩSO1０015,是

專門用于規(guī)范組織人力資源培訓(xùn)職能的國際標(biāo)準(zhǔn)。

該標(biāo)準(zhǔn)按照培訓(xùn)的四個(gè)過程設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系：一是擬定培訓(xùn)需求；

二是設(shè)計(jì)和策劃培訓(xùn);三是提供培訓(xùn);四是評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果。

二、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)立與管理體系設(shè)計(jì)(一)培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的完善

完整的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)是建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)。

涉及制定企

業(yè)培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略，制定培訓(xùn)制度、年度培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)費(fèi)用管

理辦法,

根據(jù)培訓(xùn)需求開發(fā)和設(shè)計(jì)內(nèi)部培訓(xùn)課程,

進(jìn)行培訓(xùn)信息反饋、

收集與管理，進(jìn)行培訓(xùn)跟蹤評(píng)估。

(二)培訓(xùn)管理體系的健全

公司員工培訓(xùn)管理體系涉及:①公司培訓(xùn)的組織體系;②培訓(xùn)激

勵(lì)體系;③培訓(xùn)制度體系;④培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理體系。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)配套體系建設(shè)

(一）戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)制度體系建設(shè)

培訓(xùn)制度是可以直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動(dòng)的各種法

律、法規(guī)、制度及政策的總和。

(二）

戰(zhàn)備導(dǎo)向的公司文化體系建設(shè)

培訓(xùn)要注重對(duì)員工的價(jià)值觀念和行為傾向的導(dǎo)向，

使之切合公司

文化的特性，并促進(jìn)員工認(rèn)同和弘揚(yáng)公司的文化。

(三)戰(zhàn)略導(dǎo)向的后勤支撐體系建設(shè)

培訓(xùn)后勤支撐體系是指為了實(shí)現(xiàn)組織的培訓(xùn)戰(zhàn)略目的，

保障培訓(xùn)

管理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必備的各類資源。

四、實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

公司員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)行的保障措施涉及:

（一）文化保障

培訓(xùn)文化對(duì)公司培訓(xùn)的保障體現(xiàn)在:營造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍,

搭建內(nèi)部交流學(xué)習(xí)的平臺(tái),與外界建立良好的合作關(guān)系，充足調(diào)動(dòng)企

業(yè)的培訓(xùn)資源。

（二)制度保障

公司培訓(xùn)政策重要涉及兩方面的內(nèi)容:

一是員工培訓(xùn)的時(shí)間和費(fèi)

用安排,二是相關(guān)制度保障。

（三）組織保障

公司培訓(xùn)部門的培訓(xùn)職能應(yīng)獨(dú)立于人力資源部。

(四)人員保障（五）風(fēng)險(xiǎn)防范

培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)是指公司培訓(xùn)過程及其結(jié)果，由于觀念、組織、技術(shù)、

環(huán)境等也許出現(xiàn)的負(fù)面影響對(duì)公司導(dǎo)致直接或潛在的損失。

內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)是由于公司沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而

導(dǎo)致的培訓(xùn)效果不佳。①培訓(xùn)觀念的風(fēng)險(xiǎn)。②培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

外在風(fēng)險(xiǎn)是由各種外在因素導(dǎo)致公司遭受各種直接或間接損失，

涉及培訓(xùn)后人才流失的風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)收

益風(fēng)險(xiǎn)。

（六)效果保障

培訓(xùn)作為公司的一種投資行為，強(qiáng)調(diào)的是投入和產(chǎn)出。因此對(duì)培

訓(xùn)需求分析的忽略,

事實(shí)上是對(duì)培訓(xùn)手段和效果缺少明確的目的導(dǎo)致

的,甚至可以認(rèn)為假如忽略培訓(xùn)需求分析，則只是把培訓(xùn)當(dāng)成純成本

消費(fèi)而不是把它當(dāng)成人力資源開發(fā)的有效投資。

進(jìn)行成本分析的目的

是希望用最少的花費(fèi)得到最佳的效果

13

第二單元

公司培訓(xùn)與開發(fā)的運(yùn)營模式

一、培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行模式的內(nèi)在結(jié)構(gòu)

有效的員工培訓(xùn)體系一般涉及兩大核心、三個(gè)層面、四大環(huán)節(jié)。

⒈兩大核心是基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃。

⒉三個(gè)層面即員工培訓(xùn)模型可以區(qū)分為三個(gè)不同的層面:制度

層、資源層和運(yùn)營層。

⒊四大環(huán)節(jié)描述了公司員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織一次完整的培訓(xùn)活動(dòng)

所必須通過的一系列程序環(huán)節(jié):培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、培訓(xùn)

活動(dòng)組織實(shí)行以及培訓(xùn)效果評(píng)估。

二、

培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)營模式的特點(diǎn)

⒈在培訓(xùn)制度應(yīng)用上，注重激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，就被動(dòng)培訓(xùn)為

動(dòng)學(xué)習(xí)。

⒉在培訓(xùn)實(shí)行過程中,強(qiáng)調(diào)以“人”為本。

⒊在培訓(xùn)內(nèi)容和資源體系建立上,

突破了工業(yè)時(shí)代崗位技能培訓(xùn)

的范圍，更加重視提高人的勝任能力。⒋在培訓(xùn)效果測評(píng)上,更著眼于培訓(xùn)實(shí)行的經(jīng)濟(jì)效益。

三、

培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)營模式的類型

(一）培訓(xùn)與開發(fā)的傳統(tǒng)模式

⒈征詢型模式

征詢過程可以劃分為以下幾個(gè)階段:獲準(zhǔn)進(jìn)入、調(diào)查與分析、完

成、推出。

⒉連續(xù)發(fā)展型模式

這一模式提出了

7

個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域，

都是實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)和連續(xù)發(fā)展必

不可少的因素。

政策要形成文獻(xiàn)，但其表述不應(yīng)只停留在良好愿望上，要有充

實(shí)的內(nèi)容。

責(zé)任與角色規(guī)定,重要對(duì)象涉及高層管理者、經(jīng)理人員、人事

職能部門人員以及所有的學(xué)員。

培訓(xùn)機(jī)會(huì)及需求的辨識(shí)和擬定,對(duì)此要有相應(yīng)的計(jì)劃、任務(wù)說

明,并進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)審。

?學(xué)習(xí)活動(dòng)的參與,應(yīng)通過激勵(lì)和協(xié)商來達(dá)成,而不是逼迫的。

培訓(xùn)計(jì)劃，

組織要擬定從培訓(xùn)工作預(yù)算開始一系列問題的政策

和具體內(nèi)容。

？培訓(xùn)收益，對(duì)此應(yīng)分項(xiàng)管理。

培訓(xùn)目的,目的的擬定應(yīng)滿足組織連續(xù)發(fā)展的規(guī)定,或以此為

特性。

上述各個(gè)項(xiàng)目還可以做進(jìn)一步的分類。

它是對(duì)組織連續(xù)發(fā)展目的

的說明,而不是對(duì)如何達(dá)成目的的勾。特別需要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一是

它是將有效培訓(xùn)置于更廣泛的組織背景中，

并探索與其他發(fā)展活動(dòng)的

聯(lián)系；二是它提出了通向連續(xù)發(fā)展終極之路的一系列相關(guān)活動(dòng)內(nèi)容，

而這些活動(dòng)還可以加以區(qū)分,并可分別完畢。

(二）培訓(xùn)與開發(fā)的新模式

⒈系統(tǒng)型模式

系統(tǒng)型模式環(huán)節(jié)的多少和具體細(xì)節(jié)會(huì)有差異,

但通常涉及以下向

個(gè)方面:

①制定培訓(xùn)政策；

②擬定培訓(xùn)需求；

③制定培訓(xùn)目的和計(jì)劃;④實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃;⑤對(duì)計(jì)劃的實(shí)行進(jìn)行評(píng)估審核。

⒉阿什里德模式

?離散階段

①

培訓(xùn)與組織目的無關(guān)聯(lián)；

②

培訓(xùn)被看作是一種浮化或是在浪費(fèi)時(shí)間；

③

培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的;

④

培訓(xùn)是功利性定向的；

⑤

培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事；

⑥

培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部;

⑦

以純粹的基礎(chǔ)知識(shí)為主。

?整合階段

①培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合；

②使培訓(xùn)與評(píng)價(jià)體系形成一體;

③即強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí),又強(qiáng)調(diào)其他內(nèi)容，特別是技能型內(nèi)容;

④由于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響，促使公司關(guān)注發(fā)展的問題；

⑤培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān),但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展,對(duì)培訓(xùn)者

的技能范圍規(guī)定擴(kuò)大了;

⑥部門經(jīng)理作為評(píng)價(jià)參與到培訓(xùn)和發(fā)展中去。

⑦以班前班后培訓(xùn)代替脫產(chǎn)培訓(xùn)；

⑧培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的,但通過事業(yè)發(fā)展,在職培訓(xùn)的價(jià)值得到了

正式的認(rèn)可；

⑨培訓(xùn)計(jì)劃更多地考慮了個(gè)人的需要。

聚焦階段

①面對(duì)迅速變化的公司環(huán)境，培訓(xùn)、發(fā)展和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)與提

高被當(dāng)作是組織自下而上的必要條件；

②培訓(xùn)與公司戰(zhàn)略和個(gè)人目的相結(jié)合；

③注重職業(yè)發(fā)展，這樣也使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完畢連續(xù)的過程；

④專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各領(lǐng)域；

⑤自行選擇培訓(xùn)課程;

⑥除了基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的;⑦采用新的培訓(xùn)方式和手段、開放和遠(yuǎn)距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展

計(jì)劃等；

⑧

更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)的效果;

⑨

部門經(jīng)理開始對(duì)培訓(xùn)承擔(dān)重要責(zé)任；

⑩

培訓(xùn)者的職能范圍擴(kuò)大;

？

將學(xué)習(xí)作為一個(gè)連續(xù)的過程重新加以強(qiáng)調(diào);

?

允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。

（三)公司大學(xué)的組織模式

公司大學(xué)體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓(xùn)體系，

是最有效的學(xué)習(xí)型

組織實(shí)現(xiàn)手段，更是公司規(guī)模與實(shí)力的有力證明。

公司大學(xué)是一個(gè)教育實(shí)體，同時(shí)也是一個(gè)戰(zhàn)略工具。

⒈指導(dǎo)型組織模式

指導(dǎo)型組織模式中公司大學(xué)成為人力資源部門的子部門,

人力資

源部門負(fù)責(zé)公司大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃,并指導(dǎo)教學(xué)方向。

⒉合作型組織模式

合作型組織模式中的公司大學(xué)與人力資源部門是平行關(guān)系,

為對(duì)

內(nèi)的費(fèi)用中心。

⒊獨(dú)立型組織模式

獨(dú)立型組織模式對(duì)外重要利潤中心，

一般公司大學(xué)發(fā)展到這種模

式，必須具有較明顯的競爭優(yōu)勢或資源，并且對(duì)聯(lián)學(xué)習(xí)管理有一定的

積累。

⒋戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式是公司大學(xué)發(fā)展的最終模式,

采用這一模式

的公司應(yīng)在學(xué)習(xí)管理人有著足夠積累,

并且高層將學(xué)習(xí)視為人才管理

的重要途徑,堅(jiān)持不斷地推動(dòng)公司學(xué)習(xí)和發(fā)展。

【能力規(guī)定】

一、培訓(xùn)也開發(fā)組織運(yùn)營模式的設(shè)計(jì)

在公司經(jīng)營活動(dòng)中,培訓(xùn)工作越來越愛到管理者的重視，但是培

訓(xùn)工作效果卻顯得不夠明顯,

如何有效開展培訓(xùn)活動(dòng)已經(jīng)成為公司決

策者和執(zhí)行層不能回避的問題。

（一)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)

培訓(xùn)活動(dòng)可以按照核心活動(dòng)、支持活動(dòng)、管理活動(dòng)進(jìn)行分類。

核心活動(dòng)：

一般是指教學(xué)層面的活動(dòng),

往往涉及調(diào)研、

課程設(shè)計(jì)、

授課、課堂評(píng)估、課后輔導(dǎo)、考試考察等，是核心的，也是基礎(chǔ)的,

是為學(xué)員直接發(fā)明價(jià)格的活動(dòng)。

支持活動(dòng):

一般是指教學(xué)活動(dòng)所需要的調(diào)研支持、

課程資料整理、

資金、教學(xué)場合聯(lián)絡(luò)、教學(xué)工具準(zhǔn)備、講師接待服務(wù)、學(xué)員服務(wù)以及

現(xiàn)場教學(xué)服務(wù)支持、費(fèi)用準(zhǔn)備核銷等，是核心活動(dòng)的保障。

管理活動(dòng):

是通過對(duì)核心活動(dòng)與支持活動(dòng)的過程控制來提高培訓(xùn)

工作效率與效果的職能管理活動(dòng)，涉及培訓(xùn)規(guī)劃制定、預(yù)算計(jì)劃、組

織建設(shè)、資源管理、講師管理、學(xué)員管理、教學(xué)監(jiān)督、效果控制、檔

案管理等。

(二)培訓(xùn)效果與效率訴求下的培訓(xùn)活動(dòng)分解

對(duì)于公司初期的公司，最經(jīng)濟(jì)的選擇是外派或培訓(xùn)費(fèi)用支持，把

個(gè)體的“教”完全外包給外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu),

“學(xué)”完全是靠員工自身，

“教學(xué)”組織或安排完全是學(xué)員自己安排，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,逐

步開始將講師請(qǐng)進(jìn)來。

中小型公司的培訓(xùn)工作量開始大幅度增長,

往往是在人力資源部

門設(shè)立培訓(xùn)專職崗位來開展培訓(xùn)工作。此時(shí)，培訓(xùn)活動(dòng)更多我地聚集

在教學(xué)層面上。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,可以嘗試增長培訓(xùn)崗位或者組建培訓(xùn)部

門,教學(xué)活動(dòng)也逐步增長。

對(duì)于大型公司來說,培訓(xùn)工作已經(jīng)成為平常工作中的規(guī)?；?/p>

作。

規(guī)?；癁閷I(yè)化提供了條件,

于是培訓(xùn)中心或培訓(xùn)大學(xué)應(yīng)運(yùn)而生。

(三)培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)營的最佳模式

一個(gè)最佳的培訓(xùn)模式，除應(yīng)涉及傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素外,

還應(yīng)具有：

為培訓(xùn)人員提供一個(gè)機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；

？保證有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)營;

?強(qiáng)調(diào)量化目的的重要性，盡管可行性會(huì)有差異,保證它與戰(zhàn)略目的的聯(lián)系，并使培訓(xùn)能在一個(gè)和諧的環(huán)境中實(shí)行；

培訓(xùn)功能之一就是將各種不同需求整合起來；

？不同組織的培訓(xùn)水平不同,采用的方法也不同。

在進(jìn)行一個(gè)培訓(xùn)周期的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí),記住以下要點(diǎn)：

?在任何情況下，都需要哺育組織的培訓(xùn)文化。

培訓(xùn)者應(yīng)當(dāng)積極提高開發(fā)部門經(jīng)理的責(zé)任感和反映能力；

？培訓(xùn)者應(yīng)當(dāng)明確培訓(xùn)應(yīng)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略做出哪些奉獻(xiàn),

而不是

依賴組織為其明確。

二、公司大學(xué)運(yùn)營模式的構(gòu)建

（一)公司大學(xué)的構(gòu)建規(guī)定

構(gòu)建公司大學(xué)應(yīng)符合以下規(guī)定:

⒈公司性

⒉戰(zhàn)略性

⒊集成性

⒋自主性

⒌針對(duì)性

(二）公司大學(xué)的組織架構(gòu)

⒈公司大學(xué)校長

⒉教學(xué)研究部

⒊培訓(xùn)規(guī)劃部

除了以上這些重要業(yè)務(wù)部門之外,部分公司大學(xué)還會(huì)設(shè)立校董

會(huì),

以對(duì)公司大學(xué)的校長安排、

預(yù)算、

戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。

此外，公司大學(xué)可單獨(dú)成立信息支持與財(cái)務(wù)部門

，也可由公司的相

關(guān)部門來負(fù)責(zé)這些工作。

⒋獨(dú)立學(xué)院

（三)公司大學(xué)的創(chuàng)辦定位

公司大學(xué)根據(jù)目的對(duì)象的不同重要有以下幾種定位。

按照開放程

度，公司大學(xué)可以分為內(nèi)向型公司大學(xué)和外向型公司大學(xué)；依據(jù)其存

在方式,公司大學(xué)又可以分為實(shí)體化存在和虛擬化存在。

⒈內(nèi)向型公司大學(xué)

⒉外向型公司大學(xué)

外向型公司大學(xué)又可分為兩類：

一種是僅僅面向其供應(yīng)鏈體系開

放,將供應(yīng)商、分銷商或客戶納入學(xué)員體系當(dāng)中，重要目的是支持其

業(yè)務(wù)發(fā)展;另一種是面向整個(gè)社會(huì)，重要目的是提高公司形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。

第二節(jié)

公司培訓(xùn)文化與成果轉(zhuǎn)化

第二單元

一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的含義

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化是指將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)、

技能和和教育界等內(nèi)

容應(yīng)用到實(shí)際工作中去的整個(gè)過程。將“所學(xué)”轉(zhuǎn)化為“所用”

。最

好是轉(zhuǎn)達(dá)化為受訓(xùn)者的習(xí)慣行為，使之成為其自身素質(zhì)的一部分。

二、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論

(一)組織學(xué)習(xí)理論

⒈鮑爾·沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型

鮑爾·沃爾納運(yùn)用實(shí)證研究方法，從公司教育與培訓(xùn)活動(dòng)角度分

析并歸納出學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)活動(dòng)須經(jīng)歷的五個(gè)階段。

第一階段,公司處在發(fā)展初期，學(xué)習(xí)活動(dòng)一般是自發(fā)的、無意識(shí)

的學(xué)習(xí)。

第二階段，隨著公司發(fā)展和外部競爭的加劇，公司進(jìn)入了“消費(fèi)

性學(xué)習(xí)”階段，公司開始出資選送部分員工到公司處教育部門進(jìn)修。

第三階段,學(xué)習(xí)引入了公司，這是學(xué)習(xí)型組織的開端。公司開始

故意識(shí)地在內(nèi)部開發(fā)符合自己需要的培訓(xùn)項(xiàng)目,

但該階段的學(xué)習(xí)活動(dòng)

尚未與公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。

第四階段，公司開始擬定組織的學(xué)習(xí)日程。其重要特點(diǎn)是課程設(shè)

計(jì)進(jìn)一步趨向成熟,組織學(xué)習(xí)已開始進(jìn)入高級(jí)階段,它與公司的發(fā)展

戰(zhàn)略及經(jīng)營目的緊密地結(jié)合起來，

學(xué)習(xí)仍然是培訓(xùn)部門的職責(zé)而非各

部門重要的職責(zé),公司的學(xué)習(xí)能力受到一定的限制。

第五階段，學(xué)習(xí)與工作實(shí)現(xiàn)了融合。具體表現(xiàn)為:學(xué)習(xí)的責(zé)任已

成為公司管理指令系統(tǒng)中的重要部分，工作與學(xué)習(xí)緊密聯(lián)系在一起；

主管的作用不再是控制和解決問題，

而是鼓勵(lì)和促進(jìn)人們自己解決問

題以取得滿意的效果。

⒉約翰·瑞定的“第四種”模型

約翰·瑞定提出的“第四種”學(xué)習(xí)型組織模型的基本要點(diǎn)是:連續(xù)準(zhǔn)備、

不斷計(jì)劃

、

即興推行

、

行動(dòng)學(xué)習(xí)

⒊彼得·圣吉學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”

彼得·圣吉在其《第五項(xiàng)修煉》中指出：

“現(xiàn)在全世界的管理和

思維方法正在醞釀著一個(gè)新趨勢，

那就是

‘學(xué)習(xí)型組織’

公司的誕生，

未來唯一持久的優(yōu)勢,就是有能力比你的競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。

”

？自我超越。

?改善心智模式。

建立共同愿景。

？團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

？系統(tǒng)思考。

(二)組織中的連續(xù)學(xué)習(xí)

⒈組織連續(xù)學(xué)習(xí)的文化因素

?組織連續(xù)學(xué)習(xí)文化是一種培訓(xùn)需求的組織分析。

組織連續(xù)學(xué)習(xí)文化是一個(gè)多維層次結(jié)構(gòu)可以提供不同水平的

組織診斷功能。

將“學(xué)習(xí)遷移”分析由培訓(xùn)評(píng)估部分提前到組織分析之中。

⒉組織連續(xù)學(xué)習(xí)文化的層次結(jié)構(gòu)。

【能力規(guī)定】

一、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析

(一）基于受訓(xùn)者層面的分析

⒈培訓(xùn)能力

培訓(xùn)能力通過受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)能力、

學(xué)習(xí)培訓(xùn)動(dòng)機(jī)和自我效能等三

個(gè)方面得到體現(xiàn)。

？學(xué)習(xí)能力。顯示出受訓(xùn)者必須有學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)能力。

?培訓(xùn)動(dòng)機(jī)。重要是指受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容的一種預(yù)期。

自學(xué)效能。

是指個(gè)體對(duì)自己的行為能力及行為能否產(chǎn)生預(yù)期結(jié)

果所抱有的信念。

⒉自然遺忘

人的記憶能力也是影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素之一。

⒊受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面

從受訓(xùn)者角度,

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的基本形式可用四個(gè)基本層面來說

明：

第一個(gè)層面是依樣畫瓢。

第二個(gè)層面是舉一反三。

第三個(gè)層面是融會(huì)貫通。

第四個(gè)層面是自我管理。

(二)基于工作環(huán)境層面的分析

⒈工作環(huán)境對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響

⒉組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測量

⒊實(shí)踐機(jī)會(huì)測量

(三）基于組織層面的分析

⒈學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是指有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和變革能力的公

司。

⒉知識(shí)管理

知識(shí)管理是指通過設(shè)計(jì)和運(yùn)用工具、流程、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和文化來

改善知識(shí)的發(fā)明、共享和使用，從而提高公司績效的過程。

二、構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機(jī)制

培訓(xùn)的終極目的是增長公司自身的價(jià)值,

使培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為員工

的執(zhí)業(yè)和教育界和公司績效。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制可由以下三人子機(jī)制

組成：

(一)轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件發(fā)明子機(jī)制

(二)培訓(xùn)激勵(lì)子機(jī)制

(三）反饋與考核子機(jī)制

三、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略

(一）明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用

(二)通過激勵(lì)強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)

⒈運(yùn)用激勵(lì)強(qiáng)化理論,促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化

⒉采用有效措施促進(jìn)受訓(xùn)者的配合

（三)

積極營造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境⒈發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動(dòng)作用

⒉提高管理者的支持限度

⒊增長應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)

⒋建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)

⒌建立一對(duì)一的輔導(dǎo)關(guān)系

(四）對(duì)培訓(xùn)效果及時(shí)跟蹤調(diào)查

（五)開展培訓(xùn)全過程的溝通

⒈培訓(xùn)前的溝通

⒉培訓(xùn)期間的溝通

⒊培訓(xùn)后的溝通

第三節(jié)

【知識(shí)規(guī)定】

二、創(chuàng)新的來源

（一）需要拉動(dòng)創(chuàng)新

創(chuàng)新能力培養(yǎng)

思維創(chuàng)新

第一單元以“規(guī)定”拉動(dòng)“創(chuàng)新”

，所開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)有明確的需求對(duì)

象，有的放矢。

⒈按需求的起源分，可分為：？自然需求;?社會(huì)需求。

⒉按需求的對(duì)象分,可分為:物質(zhì)需求;?精神需求。

⒊根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可分為：?生存需求;安全需

求；社會(huì)需求；尊重需求；自我實(shí)現(xiàn)的需求。

⒋按需求的用途分,可分為:？生活需求；?生產(chǎn)需求。

⒌按需求的明顯性分,可分為：

:？顯性需求;?潛在需求。

⒍按需求的主次分，可分為:?直接需求;?間接需求。

（二）技術(shù)推動(dòng)創(chuàng)新

⒈原創(chuàng)型的創(chuàng)新

⒉拓展應(yīng)用型創(chuàng)新

（三)競爭驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新

競爭驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新重要有以下兩個(gè)方面:

1

差異化創(chuàng)新

⒉成本領(lǐng)先創(chuàng)新

第二單元

【知識(shí)規(guī)定】

職業(yè)生涯規(guī)劃前期準(zhǔn)備:一、職業(yè)生涯規(guī)劃的含義

職業(yè)生涯規(guī)劃是指個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合,

對(duì)決定一個(gè)人職

業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，擬定一個(gè)人的事業(yè)奮斗

目的，并選擇實(shí)現(xiàn)這一事業(yè)目的的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培

訓(xùn)的行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)每一環(huán)節(jié)的時(shí)間、順序和方向做出合理的安排。

可以從以下四個(gè)方面理解職業(yè)生涯規(guī)劃的含義:

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個(gè)人

(二)職業(yè)生涯規(guī)劃是從目的擬定到實(shí)現(xiàn)的全過程

（三)適當(dāng)?shù)墓ぷ髂康氖菍?shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目的的最佳途徑

(四)職業(yè)生涯目的與公司發(fā)展目的相結(jié)合

二、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本特性

（一)職業(yè)生涯規(guī)劃的個(gè)性化

個(gè)性化是職業(yè)生涯規(guī)劃的最重要特性。

由經(jīng)可以得出如下兩個(gè)重

要結(jié)論:第一，發(fā)展的源泉和動(dòng)力在于個(gè)人，別人(公司、上級(jí))只

能為其提供一些發(fā)展機(jī)遇;第二，發(fā)展需要個(gè)人的決策以及理智的運(yùn)

用。

(二)職業(yè)生涯規(guī)劃的開放性

員工個(gè)人是職業(yè)生涯開發(fā)與管理的重要角色,

并不意味著由個(gè)人

就能獨(dú)自完畢職業(yè)生涯規(guī)劃，也不意味著職業(yè)生涯能一次性完畢。職

業(yè)生涯規(guī)劃的開放性重要表現(xiàn)在：

①充足協(xié)商;

②充足運(yùn)用測評(píng)工具;

③職業(yè)生涯規(guī)劃適時(shí)調(diào)整。

(三）職業(yè)生涯規(guī)劃的預(yù)期性

（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的其他特點(diǎn)

為了提高員工職業(yè)生涯規(guī)劃的科學(xué)性和對(duì)的性，它還應(yīng)具有：①

可行性;②適時(shí)性;③適應(yīng)性;④連續(xù)性。

三、職業(yè)生涯的影響因素

在職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與實(shí)行過程中,受到很多因素約和影響,

重要涉及以下四個(gè)方面的因素：

(一）員工的自我評(píng)價(jià)

(二）公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)

(三)向員工傳遞職業(yè)機(jī)會(huì)

(四)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)

四、職業(yè)生涯規(guī)劃的作用

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)個(gè)人的作用

具體地說，職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)個(gè)人有下面一些作用:①幫助個(gè)人確

定職業(yè)發(fā)展目的；②鞭策員工積極工作，努力學(xué)習(xí);③有助于員工抓

住工作的重點(diǎn)；④引導(dǎo)個(gè)人發(fā)揮自身的潛能；⑤評(píng)估員工目前工作的

成績。

(二)職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)公司的作用

職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)公司的作用體現(xiàn)在下面幾個(gè)方面：

①滿足公司未

來人才的需要;②使公司可以留住優(yōu)秀人才；③有效地開發(fā)公司人力

資源。

【能力規(guī)定】

一、職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作

（一)分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素

應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析:

⒈個(gè)人

⒉組織

⒊環(huán)境

(二）明確員工職業(yè)生涯發(fā)展方面

⒈專業(yè)技術(shù)型發(fā)展。

⒉公司管理型發(fā)展。

⒊專業(yè)技術(shù)與管理型發(fā)展。

⒋技能操作型發(fā)展

(三）收集員工職業(yè)生涯規(guī)劃的信息

⒈收集組織發(fā)展的信息

⒉收集員工發(fā)展信息員工個(gè)人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃

、所在職業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成要素

？人事面談資料

、員工綜合評(píng)價(jià)結(jié)果

二、員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑和方法

(一）員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑

采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑涉及:

①通過員工人事檔案查閱靜

態(tài)信息。②通過考核方法獲取業(yè)績信息。③通過各級(jí)評(píng)價(jià)方法獲取綜

合信息。

（二)通過員工自我評(píng)價(jià)收集信息

通過員工自我評(píng)價(jià)收集信息可運(yùn)用以下六種方法:

⒈寫自傳

⒋2４

小時(shí)日記

⒈人事考核

⒉志向和愛好調(diào)查

⒊價(jià)值觀調(diào)查

⒌與兩個(gè)“重要人物”面談

⒍生活方式的描寫

⒉人格測試

⒊情景模擬

⒋職業(yè)能力傾向測驗(yàn)(三)通過公司的組織評(píng)價(jià)獲取信息

第二單元

【知識(shí)規(guī)定】員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)

一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本原則

⒈清楚性原則

⒉挑戰(zhàn)性原則

⒊變動(dòng)性原則

⒋一致性原則

⒌

激勵(lì)性原則

⒍使用性原則

⒎全程原則

可評(píng)量原則

二、確立員工職業(yè)生涯規(guī)劃目的的原則

員工的工職業(yè)生涯發(fā)展的目的越是具體明確，

越是具有一定的難

度，越能加大激勵(lì)員工的強(qiáng)度，促使員工個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)目的職業(yè)生涯

而努力拼搏。

職業(yè)生涯目的的設(shè)計(jì)原則涉及:①目的的明確性原則。②目的的

可測量性原則。③目的的相關(guān)性原則。④目的的時(shí)限性原則。⑤目的

的集中性原則。⑥目的的可實(shí)現(xiàn)性原則。

⒏具體原則

⒐實(shí)際原則

⒑

三、組織職業(yè)生涯年度評(píng)審的目的和意義

從基本意義上說,

它有助于組織檢查職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作的

效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題,根據(jù)組織及環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)

劃與管理工作,并且還可以使職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的對(duì)象了解情況,

積極參與并及時(shí)做出調(diào)整。

組織通過職業(yè)生涯年度評(píng)審達(dá)成以下目的:

⒈使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，并促使其改正;

⒉滿足員工想要知道別人如何看待他的工作的正常愿望；

⒊使員工可以無拘無束地講述自己的才干、

自己所碰到的困難及

愿望;

⒋消除組織內(nèi)也許存在的誤解等。

【能力規(guī)定】

一、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式

（一）強(qiáng)調(diào)組織作用的模式

公司從眾多員工中發(fā)現(xiàn)有培養(yǎng)前程者，

通過與其溝通訂立個(gè)人職

業(yè)生涯規(guī)劃并按照規(guī)劃進(jìn)行培訓(xùn)。具體程序是:

⒈對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

⒉員工所在部門向上級(jí)或公司人力資源管理部門推薦。

⒊員工的上級(jí)與員工面談。

⒋制定發(fā)展規(guī)劃。

⒌實(shí)行培訓(xùn)。

⒍反饋、評(píng)價(jià)。

(二）強(qiáng)調(diào)個(gè)人自主發(fā)展的模式

具體程序是:

⒈公司通過舉辦職業(yè)生涯講座等活動(dòng)讓員工了解崗位設(shè)立、

各崗

位的任職資格以及員工個(gè)人發(fā)展方面的政策；

⒉員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；

⒊員工向直接主管報(bào)告自己的發(fā)展目的；

⒋直接主管與員工面談，

擬定員工的目的是否符合公司的需要和

個(gè)人的情況;

⒌雙方通過協(xié)商制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃；

⒍實(shí)行培訓(xùn);

⒎反饋、評(píng)價(jià)。

第四單元

【知識(shí)規(guī)定】

分階段的職業(yè)生涯管理

一、組織職業(yè)生涯管理的四個(gè)階段

（一）職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段

在本階段，組織的重要任務(wù)是做好招聘、挑選和配置工作。

(二)職業(yè)生涯初期階段

在本階段，新員工和組織之間互相發(fā)現(xiàn)，組織通過試用和新工作

的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才干,幫助員工確立長期奉獻(xiàn)區(qū)。

(三)職業(yè)生涯中期階段

通過各種方式方法,幫助員工解決諸多實(shí)際問題，激勵(lì)他們繼續(xù)

奮進(jìn),針對(duì)不同人的不同情況，分類指導(dǎo),為其指示和開通職業(yè)生涯

發(fā)展的通道。

(四）職業(yè)生涯后期階段

二、職業(yè)錨的基本概念和職業(yè)定位的類型

(一)職業(yè)錨的基本概念

所謂職業(yè)錨，是指在個(gè)人工作過程中依循著個(gè)人的需要、動(dòng)機(jī)和

價(jià)值觀，通過不斷搜索所擬定的長期職業(yè)奉獻(xiàn)區(qū)或職業(yè)定位。職業(yè)錨

事實(shí)上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心。

為了明確職業(yè)錨的內(nèi)涵，可從以下幾個(gè)方面加以明確:

⒈職業(yè)錨是自身的才干、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀的體現(xiàn)。

⒉職業(yè)錨產(chǎn)生于初期職業(yè)生涯階段，

以雇員習(xí)得的工作經(jīng)驗(yàn)為基

礎(chǔ)。

⒊職業(yè)錨強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀三文獻(xiàn)的互相作用與整

合。

⒋職業(yè)錨不也許提前預(yù)測,也不是固定不變的。

（二）職業(yè)錨的基本功能具體表現(xiàn)為:①辨認(rèn)個(gè)人的職業(yè)抱負(fù)模式和職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)；②促

進(jìn)雇員預(yù)測心理契約的發(fā)展,有助于個(gè)人與組織穩(wěn)固地互相接納;③

增臺(tái)個(gè)人職業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn),提高工作效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率；④職業(yè)

錨可為雇員中后期職業(yè)生涯

發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

(三）職業(yè)錨或職業(yè)定位的類型

職業(yè)定位分為以下

８

種類型:

⒈技術(shù)型或職能型定位。

⒉管理才干型定位。

⒊自主權(quán)型定位。

⒋安全—穩(wěn)定型定位。

⒌服務(wù)和奉獻(xiàn)型定位。

⒍純粹競爭型定位。

⒎生活方式平衡型定位。

⒏公司家型定位。

第四章

第一節(jié)

第一單元

【知識(shí)規(guī)定】

績效管理

績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與評(píng)估

績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)二、戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

(一)戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性績效管理是指對(duì)公司的長期戰(zhàn)略制定實(shí)行過程及其結(jié)果

采用一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制

度。其活動(dòng)內(nèi)容重要涉及兩方面：一是根據(jù)公司戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范

的績效管理體系，以戰(zhàn)略為中心索引公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng);二是依據(jù)相

關(guān)績效管理制度，對(duì)每一個(gè)績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢計(jì),對(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)

或負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考評(píng),并根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分派。

（二)戰(zhàn)略性績效管理的特點(diǎn)

⒈體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略性績效管理思想可以使各類組織切實(shí)關(guān)注自己的戰(zhàn)略,

以全

局的和長遠(yuǎn)的目光審閱自己的現(xiàn)狀和未來，

明確自身的發(fā)展方向和工

作重點(diǎn),將有限的資源投入到對(duì)組織最具價(jià)值的關(guān)鍵領(lǐng)域之中。

⒉戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性

戰(zhàn)略性績效管理體系的另一特點(diǎn)是可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與考核的協(xié)同。

通過戰(zhàn)略性績效管理,組織可以擬定績效考核的重點(diǎn),避免考核的形

式化和盲目性,切實(shí)可以衡量組織最為關(guān)鍵的績效領(lǐng)域;還可以促進(jìn)

戰(zhàn)略的貫徹，它通過建立起從組織到個(gè)人的一整套評(píng)價(jià)體系,引導(dǎo)組

織成員按照組織的工作規(guī)定進(jìn)行工作，

通過個(gè)人績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來促

進(jìn)組織戰(zhàn)略的達(dá)成。

⒊組織的內(nèi)績效目的的一致性

⒋完整的績效管理過程

在戰(zhàn)略性績效管理體系中,考證績效保是績效管理中的一部分，

除了評(píng)價(jià)績效外，達(dá)成績效和改善績效同樣不能忽視。

三、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建

戰(zhàn)略性績效管理是以一個(gè)系統(tǒng)的概念，將戰(zhàn)略管理與績效考證、

組織績效與個(gè)人績效以及績效管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，

以促進(jìn)各個(gè)構(gòu)件共同發(fā)揮出整體的協(xié)同效應(yīng)，

戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)還

受到公司組織文化和管理基礎(chǔ)等方面的影響,

績效導(dǎo)向的組織文化和

健全的管理基礎(chǔ)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略性績效管理效用的有效發(fā)揮都具有積極

和促進(jìn)作用。

(一）組織架構(gòu)

有了清楚合理的組織架構(gòu),組織才干根據(jù)組織戰(zhàn)略目的,逐級(jí)分

解和建立相應(yīng)的績效考證體系，保證績效考評(píng)的科學(xué)性和公平性。

(二)組織文化

組織必須打造通過以績效為導(dǎo)向的組織文化,

運(yùn)用績效文化的激

勵(lì)約束作用,

使整個(gè)組織結(jié)識(shí)到戰(zhàn)略性績效管理既是幫助組織實(shí)現(xiàn)高

水平績效、提供高質(zhì)量績效的有效工具,又是為員工提供公平、健康

的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)的合理方式，從而認(rèn)同并接受戰(zhàn)略性績效管

理。

（三）戰(zhàn)略目的子系統(tǒng)

戰(zhàn)略目的子系統(tǒng)是指與戰(zhàn)略相關(guān)的一系列要素的集合,

具體包

20

括

組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景以及戰(zhàn)略，各要素之間互相關(guān)聯(lián)、層

層支撐,共同界定了組織的價(jià)值定位和發(fā)展方向，為組織的各項(xiàng)工作

起到了清楚的導(dǎo)向作用。（四)

績效管理子系統(tǒng)

（五）戰(zhàn)略性績效管理工具

為了將

戰(zhàn)略目的子系統(tǒng)和績效管理子系統(tǒng)有效地聯(lián)結(jié)起來，

還需

要借助戰(zhàn)略性績效管理工具的支持。

第三單元

績效考評(píng)動(dòng)作體系設(shè)計(jì)

P348(三）績效考證管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)

根據(jù)績效管理