2023年人力資源管理師第三版教材與第二版教材對比分析一級

公司人力資源管理師（一級);2０2３年(第三版新版教材)新增內(nèi)容;應試重要知識點總結(jié)第一節(jié)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理概述

P5

４．后現(xiàn)代管理時期：從

２0

世紀

60

年代以來至今，隨著科學技術(shù)

巨大進步,世界經(jīng)濟一體化和全球化的發(fā)展,特別是在原有系統(tǒng)理論

——系統(tǒng)論、

控制論和信息論的研究成果基礎上,出現(xiàn)的耗散結(jié)構(gòu)論、

協(xié)同論和突變論等三門新系統(tǒng)理論分支科學,

直接影響到一系列新的

應用技術(shù)的誕生,如信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)、通信技術(shù)等。進入２1

世

紀,在一系列新技術(shù)和新理論迅猛發(fā)展的大背景、大環(huán)境條件下,現(xiàn)代管理科學也發(fā)生了巨大的變革,出現(xiàn)了一系列新特點、新發(fā)展和新

趨勢。

P３9

我國《公司集團登記管理暫行規(guī)定》第

４

條指出：

“子公司應當

是母公司對其擁有所有股權(quán)或者控股權(quán)的公司法人。

”根據(jù)實際控制

原則，子公司可以分為：

?全資子公司。如母公司應持有某公司

１00%的股權(quán),該公司即

為全資子公司。

?絕對控股子公司。若母公司持有

Ｂ

公司

５０%以上的股權(quán),掌握

對

B

公司絕對控制權(quán)力,Ｂ

公司為母公司的絕對控股子公司。

?相對控股子公司。若母公司持有

B

公司小于

50％的股份,且處

于第一大股東的地位,母公司可以控制

B

公司董事會,則

B

公司為母

公司的相對控股子公司公司集團參股公司是指集團公司(母公司）雖持有股份,但是未達成控制限度的公司，它們是公司集團的輔助力量。

而關(guān)聯(lián)公司是指與公司集團或子公司以協(xié)議、

協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企

業(yè),它們之間是非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。認可公司集團章程的協(xié)作公司稱為集團協(xié)作成員公司或關(guān)聯(lián)公司，它是公司集團的補充力量。

P5０

七、公司集團管控的基本概念和內(nèi)容

（一）

公司集團管控和管控模式的含義

⒈公司集團管控的含義

集團管控即公司集團的管理控制。

它是指公司集團總體發(fā)展戰(zhàn)略

的指導下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi),綜合

運用戰(zhàn)略、財務、人事、績效、分派等手段,整合集團的資源,對集

團成員的行動進行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的的活動過程。

“集團

管控”這一概念是提出，更突出了計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等

諸要素中,

“控制”要素在公司集團管理活動中的重要地位和作用。

集團公司是公司集團的核心和主體,

是公司集團運營的組織者和

發(fā)動者。法人之間在法律上是平等的,母子公司間的出資和被出資關(guān)

系使得母子公司間事實上不平等，存在管理和被管理系統(tǒng)。

⒉管控模式的含義

管控模式是指管理控制的標準模式，

即被人們普遍接受的并能參

照執(zhí)行的和行為方式。

管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，

公司集團的管控模式

是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

公司集團管控模式有廣義和狹義之分。

狹義的管理模式重要是指

總部對下屬公司的管控模式。廣義的管控模式,不僅涉及狹義的、具

體管控模式,并且涉及公司的治理結(jié)構(gòu)的擬定、部部及各下屬公司的

角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團重要資

源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建

立等。

（二)公司集團管控的內(nèi)容

公司集團管控是一個多層級互相制約和影響的調(diào)控體系，

涉及以

下

5

個層面的內(nèi)容:

⒈管控基礎⒉管控體系

⒊職能與業(yè)務管控

⒋管控機制

⒌管控環(huán)境

(三)集團管控的三種基本模式

公司集團部部對下屬公司的管控模式,按集團總部的集權(quán)、分權(quán)

程序不同,可劃提成以下三種管控模式，其在集權(quán)和分權(quán)方面的重要差異性：

⒈財務管控型

財務管控型也稱財務管理型或財務控制型。

它是指集團總部重要

負責集團的資本運營，做好內(nèi)部的財務規(guī)劃、投資決策和實行監(jiān)控,

進行對外部投資機會的挖掘和公司的收購、兼并工作。⒉戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。

它是指集團總部負責

集團財務，

資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,

各下屬公司

(或事業(yè)部)

同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃,

并提出達成規(guī)劃目的所需投入的

資源預算。

⒊運營管控制

運營管控型也稱操作管控型或操作控制弄。一般來說,實行運營

管控型的公司集團擁有一個龐大的集團總部，

對集團各公司從戰(zhàn)略規(guī)

劃制定型具體業(yè)務實行無所不管,各項業(yè)務操作和職能管理非常深

入。因此，有人將該模式形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”

。

八、公司集團組織結(jié)構(gòu)的概念和類型

(一)公司集團組織結(jié)構(gòu)的概念和類型

⒈公司組織結(jié)構(gòu)的基本含義

在公司組織上，除了有形的物質(zhì)資源以外,各組成部分之間還存

在著相對穩(wěn)定的關(guān)系,即縱向管理層次關(guān)系和橫向溝通協(xié)作關(guān)系,這

種關(guān)系構(gòu)成了公司組織結(jié)構(gòu)。

從靜態(tài)角度來看，公司組織結(jié)構(gòu)重要指公司的組織框架體系，可

以用組織結(jié)構(gòu)圖、職位設立圖來表達;從動態(tài)角度來看,公司組織結(jié)構(gòu)指各成員間的相關(guān)關(guān)系，即組織的權(quán)、責、利的分派關(guān)系，這種關(guān)

系重要通過公司內(nèi)的分工協(xié)作來實現(xiàn)。

⒉公司集團組織結(jié)構(gòu)的含義

公司集團的組織結(jié)構(gòu)是指公司集團內(nèi)部各成員公司間互相發(fā)生

作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。

美國著名經(jīng)濟學家錢德勒在研究美國公司組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略

的演變過程時，提出了“組織跟進戰(zhàn)略”的著名論斷,公司的組織結(jié)

構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的⒊公司集團組織結(jié)構(gòu)體系的組織

公司集團組織結(jié)構(gòu)體系由以下部分組成：

①職能結(jié)構(gòu)②層次結(jié)構(gòu)

③部門結(jié)構(gòu)④職權(quán)結(jié)構(gòu)

(二）公司的組織結(jié)構(gòu)的基本類型

按照美國著名的經(jīng)濟學家威廉姆森的分析,

他把公司內(nèi)部組織結(jié)

構(gòu)劃分為以下三種類型:

⒈U

型組織結(jié)構(gòu)(Uniｔarｙ

Ｓtrｕcturｅ）

U

型是一元結(jié)構(gòu)，

U

型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代公司發(fā)展的初期階段，

是最基本的組織結(jié)構(gòu),特點是管理層級的集中控制。U

型組織結(jié)構(gòu)主

要有三種具體結(jié)構(gòu)形式:直線制、職能制以及直線職能制。

⒉Ｈ

型組織結(jié)構(gòu)（Holdｉng

Stｒucture）

H

型組織結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，嚴格地說，它并不是公司的組織

結(jié)構(gòu)形式，而是公司集團的組織形式。H

型組織

結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于:母

公司、子公司在法律上都是獨立法人,母公司不用承擔子公司的債務

責任，這就大大減少了母公司的經(jīng)營風險，也迫使子公司擁有較強的

責任感與經(jīng)營積極性。其缺陷在于：母公司不能對子公司行駛行政指

揮權(quán)力,極大地增長了母子公司的財務承擔。

⒊M

型組織結(jié)構(gòu)(Ｍｕltiｄivisional

Struｃture）

M

型組織結(jié)構(gòu)是當今大公司中最覺的組織結(jié)構(gòu)，也是復雜限度最

高的組織結(jié)構(gòu),通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩模

式。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有集中決策、分共經(jīng)營的特點。

在這種組織結(jié)構(gòu)下，高層管理者可以從具體經(jīng)營事務中解脫出來，集中精力把握公司發(fā)展方向,最高決策層與具體經(jīng)營活動之間有

了新的組織層次,在實行決策、反饋信息等方面必須會存在一定的滯

后性。

各事業(yè)部在追求自身利益的過程中,

難免會忽略公司整體利益。

增長公司運營成本，導致資源浪費。(三)

公司集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型

公司集團通常選用的組織結(jié)構(gòu)有三種,

分別是①直線職能制②控

股子公司制③事業(yè)部制

真線職能合用于公司種類較為單一的集團公司；

控股子公司合用

于業(yè)務種類繁多的集團公司；

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)其實用性和集權(quán)限度介于

直線職能和控股子公司制兩種類型之間。

⒈直線職能制

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特點是：

？將公司的計劃管理職能與招待職能分開,

職能部門沒有直接的

指揮權(quán)力。

?職能管理部門與業(yè)務執(zhí)行機構(gòu)均由公司領導直接指揮和協(xié)調(diào)。

?對規(guī)模較大的公司實行“例外原則”

,直接職能制的優(yōu)點是:

保證高層管理者的權(quán)力;使人力資源的運用更為有效；有昨于專業(yè)管

理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；減輕了主管部門經(jīng)理的承擔;可以調(diào)動各

職能部門的積極性。

直線職能制的缺陷是:職能部門人員養(yǎng)成了管理的習慣定式，往

往強調(diào)本部門的重要性;缺少更多的位置,使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到

限制。

⒉業(yè)務部制

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點是:

?按公司的產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務活動組合起來,

成立專業(yè)化的

生產(chǎn)經(jīng)營單位。

?縱向關(guān)系上,按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則解決公司高

層領導與事業(yè)部制之間的關(guān)系。

？橫向關(guān)系上,各事業(yè)部均勻利潤中心，獨立核算、自主經(jīng)營、

各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來遵循等價互換的市場原則,內(nèi)部結(jié)算。事業(yè)部制的優(yōu)點是:使得公司集團的發(fā)展戰(zhàn)略向以客房為中心、

以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導向轉(zhuǎn)型；集中指導、分散經(jīng)營,分擔企

業(yè)集團的部分責任；以產(chǎn)品為基礎,加快了對市場的反映節(jié)奏。

事業(yè)部制的缺陷是：由于各事業(yè)部之間是獨立的，容易產(chǎn)生本位

主義，忽視集團長遠發(fā)展和整體利益;事業(yè)部相對獨立,因而導致了

與集團總部在機構(gòu)上重疊,事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，假如對事業(yè)部分

權(quán)與控制不妥，就會使集團公司的整體利益受到威脅。

⒊控股子公司制

控股子公司制組織結(jié)構(gòu)的基本特點是:

?該組織結(jié)構(gòu)是母子公司的管理體制。

?母公司控股子公司,既可以是相對控股，也可以是絕對控股。

既或通過控制股權(quán)進行直接管理,

又可通過子公司董事會以及

增減子公司股份來進行控制。對大型跨國公司非常合用。

控股子公司制的優(yōu)點是:

可以通過控股子公司介入有一定政策和法

律限制的特殊市場和地區(qū);

可以迅速進入新事業(yè)領域或支配更多的

社會資源;可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風險。

控股子公司制的缺陷是:

母公司醫(yī)生會成員必須遵守謹慎和規(guī)范

經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司導致?lián)p失的應承擔補償責任;母公司要以

圾控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，

但母公司可以不承擔子公司欠第三

方的債務。

Ｐ6４

(六）公司集團組織結(jié)構(gòu)設計原則

我國學者撰寫的專著中，還提出了現(xiàn)代組織設計的一般原則，如

組織結(jié)構(gòu)

服從戰(zhàn)略，組織適應環(huán)境，分工與協(xié)作,統(tǒng)一指揮、分級負

責,管理幅度與管理層次，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,權(quán)責對等和才職相應

等

7

項原則。近些年來，還提出了一些新的現(xiàn)代組織設計原則,如人

本主義原則、顧客滿意原則、核心競爭力原則、知識配置原則以及

CHOＲT

原則等。一般來說,在進行集團組織結(jié)構(gòu)設計中,應遵守以下

幾條基本原則:

⒈管理高效原則

⒉顧客滿意原則

⒊合理運用資源原則

⒋適應外部環(huán)境原則

⒌集權(quán)與分析相結(jié)合的原則

ＣHORＴ

為五項原則，即個笥化原則、橫向原則、縱向原則、區(qū)域

原則和時間原則的英文縮寫。

（一)外在影響因素的分析

(二)內(nèi)地影響因素的分析

P67二、公司集團管控模式的選擇

公司集團管控模式的選擇與擬定是進行集團組織結(jié)構(gòu)設計與變

革的前提和依據(jù)。

(一)集團管控模式的影響因素

⒈從自然部環(huán)境層面來看，

影響管控模式選擇的重要因素涉及政

治、經(jīng)濟、法律、政策、技術(shù)等因素及其不擬定性程序。

⒉從母公司層面來看，

影響管控模式選擇的重要因素涉及集團類

型、

集團戰(zhàn)略、

公司務主導度、

集團規(guī)模、

公司發(fā)展階段

(生命周期)

、

母公司管理成熟度、公司文化權(quán)集權(quán)限度、公司家領導風格、公司家

領導風格、集團信息化水平等因素。

⒊從子公司層面來看，

影響管控模式選擇的重要因素涉及其競爭

戰(zhàn)略、

子公司戰(zhàn)略重要度、

子公司管理成熟度、

子公司業(yè)務發(fā)展階段、

子公司布局分散度等因素。

（二)集團管控模式的選擇

現(xiàn)代組織學專家認為，

在決定集團采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系以及

選擇哪一種集團管控模式時,需要對的回答以下三個方面的問題：

一方面,需不需要——從集團總部對下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)定來看,集

團需不需要對下屬公司進行集團管理；

另一方面,能不可以——從集團總部掌控的資源來看,集團有沒有能

力對下屬公司進行集團管理。

最后，應不應當——從下屬公司自身發(fā)展的階段來看，集團總部

應不應當對下屬公司進行集團管理。

P73

四、公司集團組織結(jié)構(gòu)再設計的重要程序

公司組織設計可分為兩：①新公司成立之初的組織設計；②因業(yè)

務擴展、

環(huán)境變化或發(fā)現(xiàn)新問題,

對組織結(jié)構(gòu)進行的再調(diào)整與再設計。

公司集團組織結(jié)構(gòu)的再設計通常涉及：組織結(jié)構(gòu)的診斷分析、結(jié)構(gòu)類型時勢選擇、業(yè)務流程的再造,職能部門再設計，配套制度的完

善，組織信息的反饋，組織評價與調(diào)整等多方面的內(nèi)容。它上由以下

四個階段組成：

（一)組織結(jié)構(gòu)的診斷分析

對公司集團環(huán)境的診斷，涉及以下兩個方面的分析：

⒈內(nèi)部環(huán)境分析

⒉外部環(huán)境分析

在進行調(diào)查研究時，重要可以采用如下幾咱具體的方法：

？訪談法

?比較研究法

?問卷調(diào)查法

？頭腦風暴法

?資料分析法

(二)組織結(jié)構(gòu)的再設計

⒈組織結(jié)構(gòu)的選擇

⒉集團職能部門的設立

公司集團職能部門設計的可選擇以下兩種形式:

?依托型

依托型也稱依附型職能機構(gòu)。

是反映由一家實力雄厚的主體公司

職能機構(gòu)同時作為公司集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子”一

套管理人員的管理體制。

實行“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制,其優(yōu)點是:①減

少管理層次,提高工作效率；②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此

熟悉,容易開展工作,可以作為公司的后盾；③具有較大的權(quán)威,容

易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺陷是:①集團公司的

總經(jīng)理和各職能部門本來的任務就十分繁重,再兼管集團的管理工

作，工作量增大,容易導致失誤;②集團公司的總經(jīng)理和職能部門可

能由于習慣上的因素或其他因素，容易忽視其他成員公司的利益，或

者怕其他成員公司說自己偏袒本公司，而不敢果斷地解決問題。

?獨立型

公司集團職能部門一般應具有以下職權(quán):①根據(jù)集團負責人布

置,

協(xié)商議事機構(gòu)進行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備

選方案；

②擬定集團中長期計劃、

年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和其他專題計劃,

經(jīng)集團協(xié)商議事機構(gòu)決定后,分工合作,負責組織實行;③根據(jù)協(xié)商

議事機構(gòu)的決策,

集中人財物力，

開展攻關(guān)活動,

涉及生大技術(shù)改造、

基本建設、科研實驗、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場的開拓等；④根據(jù)協(xié)商議

事機構(gòu)的決策,從實行本集團的經(jīng)營戰(zhàn)略的需要出發(fā),打破成員公司

“大而全”

“小而全”的格局，對成員公司的和平經(jīng)營進行優(yōu)化組合；

⑤對成員公司的和平、技術(shù)工作和經(jīng)營管理,進行協(xié)調(diào)與指導，做好

集團的經(jīng)濟活動分析工作,

不斷解決集團在和平經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和

關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟效益;⑥抓好成員公司不能單獨解決的有關(guān)業(yè)務

工作。

(三）制度體系的健全完善

(四）組織運營的反饋調(diào)整

五、公司集團組織結(jié)構(gòu)的有效運營

保障其組織的有效運營，最大限度地發(fā)揮出其應有的功能，集團

公司人力資源管理部門應當采用以下幾項措施:

⒈對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢

查。

⒉對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評估。

⒊對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期

的監(jiān)督檢查。所謂“縱向管理”是指從集團公司總部、所屬部門、下

屬公司，到每個所屬的公司。

“橫向管理”是指集團領導層之間、職

能部室與業(yè)務部室之間、集團下屬各公司之間。

要使公司的組織有效地進行，必須對的解決好三種重要關(guān)系,一

是直線主管與參謀人員的關(guān)系,二是組織集權(quán)與分析的關(guān)系,三是主

管與下屬的授權(quán)關(guān)系。

總之，為了保障公司組織的有效進行，不僅要健全和完善公司組

織機構(gòu)管理的信息系統(tǒng)，對組織運營的全過程進行監(jiān)控，還應及時發(fā)

現(xiàn)組織機構(gòu)存在的問題,不斷地推動公司集團組織的變革，才干促進

公司的進步和發(fā)展。第二單元

集團總部組織結(jié)構(gòu)的設計與再造

一般而言，組織有正式組織與非正式組織之分,公司組織結(jié)構(gòu)

也有正式組織結(jié)構(gòu)和非式組織結(jié)構(gòu)之分。

“要素—特性—關(guān)系”涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設計的核心內(nèi)容,三者

同樣重要，共同組成的結(jié)構(gòu)體系。

集團部部組織結(jié)構(gòu)的設計涉及兩種類型:一種針對即將成立或

新組建的公司集團，進行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設計;另一種是集團內(nèi)

外環(huán)境發(fā)生變化,集團戰(zhàn)略需要調(diào)整,現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴懲

問題等情形出現(xiàn)時，需要對總部的組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)全面的改善、整

合或革新,即對總部組織結(jié)構(gòu)進行再設計，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再

造。

二、集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢

(一)集團總部組織結(jié)構(gòu)類型

按照總部對下屬單位集權(quán)、分權(quán)限度的不同,可以把總部的結(jié)

構(gòu)類型提成三種,

分別是運作型總部、

戰(zhàn)略型總部、

資本經(jīng)營型總部。

⒈運營型總部

運營型總部也稱操作型總部,它是一種高度集權(quán)的總部，總部

從集團的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實行，都要作決定。

⒉戰(zhàn)略型總部

戰(zhàn)略型總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營、文化和集團的戰(zhàn)略規(guī)

劃,各下屬單位或事業(yè)部同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃,并實時

提出達成規(guī)劃目的所需的各項資源預算。

⒊資本經(jīng)營型總部

資本經(jīng)營型總部是一個“資金中心”

,負責集團的財務和資產(chǎn)運

營、財務規(guī)劃、投資決策和實行監(jiān)控以及對外部公司的收購、兼并工

作,其他職能由下屬公司承擔。（二)

集團總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

總部的功能定位并不是一成不變的,

因而其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變

化的。其重要發(fā)展變化的趨勢是：

⒈服務功能外包

⒉戰(zhàn)略等功能強化

⒊提高總部影響力

三、集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本原則

組織結(jié)構(gòu)設計要遵循組織結(jié)構(gòu)設計的一般原則（目的一;(三）集團總部流程再造的原則⒈采用系統(tǒng)化漸進方式;⒋資本中心⒌文化中心具有以下四種能力：⒈實現(xiàn)連續(xù);流程按照其性質(zhì)和特點,可以區(qū)分為管理流程、生產(chǎn)（;(一）集團總部部門的價值排序和定位從供銷的角度來;如何有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)劃呢?一方面；七、對集團總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析（一)對集團;（一)集團組織結(jié)構(gòu)設計要遵循組織結(jié)構(gòu)設計的一般原則（目的一致原則、

效率原則、層次管理原則、責權(quán)對等原則、有效控制原則、邊界緩沖

與跨越原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運作原則)

，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導向

原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。

⒈戰(zhàn)略導向原則

戰(zhàn)略主導一切，結(jié)構(gòu)是追隨戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)是辯證相關(guān)

的。戰(zhàn)略導向的原則是總部組織結(jié)構(gòu)設計中所要遵循的首要原則。

⒉流程質(zhì)量原則

總部組織結(jié)構(gòu)是整個集團工作流程的支撐系統(tǒng)。

⒊基于母子公司體制原

總部組織結(jié)構(gòu)設計的方針是對集團總部組織結(jié)構(gòu)進行分析和設

計的取向原則。在對總部組織結(jié)構(gòu)進行設計的過程中,要牢牢把握住

這些方針。

四、集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則

(一)集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)涵

公司集團總部組織結(jié)構(gòu)再造或稱重構(gòu)是在集團的發(fā)展過程中進

行的，它是根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要,依據(jù)公司集團面臨的內(nèi)外部環(huán)

境,從業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對集團總部

進行主線性的改造,為集團目的戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供組織保障。

在對集團總部組織結(jié)構(gòu)進行再造時,必須一方面明確兩個重點問

題：①對的選擇公司集團的組織架構(gòu)模式,是采

U

型、H

型，還是

M

型為主的組織結(jié)構(gòu)模式；

②對的擬定不同成員公司的集團組織中的地

位。

（二）集團部部組織結(jié)構(gòu)再造的前提

當公司集團出現(xiàn)以下情形時,需要對總部組織結(jié)構(gòu)進行再造:

⒈社會需求、科技進步發(fā)生變化

⒉集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化,集團產(chǎn)品更新?lián)Q代

⒊業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網(wǎng)絡發(fā)生變化

⒋集團高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化

⒌集團公司并購、剝離，下屬公司地們發(fā)生變化

（三)集團總部流程再造的原則

⒈采用系統(tǒng)化漸進方式

⒉以戰(zhàn)略為導向

⒊以市場為坐標

⒋借助信息技術(shù)

【能力規(guī)定】

一、集團總部組織結(jié)構(gòu)設計依據(jù)

集團總部組織結(jié)構(gòu)設計基本程序是:

⒈明確組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)

⒉掌握組織結(jié)構(gòu)設計的原理

⒊構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架

⒋總部職能設計與部門設立

二、集團發(fā)展戰(zhàn)略與集團總部職能的對的定位

(一）集團總體戰(zhàn)略與發(fā)展目的的分析

目前，很多公司集團有戰(zhàn)略制定和實行上存在一些誤區(qū)。涉及：

①許多集團在條件不具有的情況下盲目進行多元化經(jīng)營，

從而導致在

行業(yè)中原有領先地們的喪失；②不能解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系;③沒

有充足結(jié)識并發(fā)揮對集團總部在戰(zhàn)略決策上的作用;

④對于集團優(yōu)勢

何在，許多公司也沒有明確的結(jié)識;⑤集團總部過多地干涉下級經(jīng)營

單位的經(jīng)營活動,而在關(guān)鍵的決策和服務功能上卻顯得動力局限性。

因而,對公司集團戰(zhàn)略的分析可以從以下幾個方面進行：①公司

的目的任務是否明確；②戰(zhàn)略目的是否對的；③戰(zhàn)略重點是否突出；

④實現(xiàn)戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)是否清楚;⑤戰(zhàn)略措施是否合理、有效；⑥戰(zhàn)略的

實行和調(diào)控是否有力;⑦出現(xiàn)危機時，能否有效進行管理。

(二)集團總部職能的對的定位

從職能上來講,

總部應當成為公司集團的五大中心,

即戰(zhàn)略中心、

人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

⒈戰(zhàn)備中心

⒉人力資源中心

⒊制度中心

⒋資本中心

⒌文化中心

具有以下四種能力：

⒈實現(xiàn)連續(xù)增長能力

⒉掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力

⒊維系關(guān)鍵關(guān)系的能力

⒋高效運用集團資源的能力

三、集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的原理

⒈幅度與層級的原理

⒉核心的原理

⒊能級的原理

⒋系統(tǒng)的原理

⒌協(xié)作制衡的原理

⒍權(quán)責對等的原理

四、集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本要素

所謂要素,指的是構(gòu)成某個系統(tǒng)的必要因素。集團總部作為一個

公司集團組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的重要組成部分，它包含以下

6

個基本要素：

⒈職能分工

⒉業(yè)務流程

⒊協(xié)作關(guān)系

⒋權(quán)力務分層

⒌控制幅度

⒍責任鏈

五、集團

總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設計

(一）職能設計

對集團和集團總部職能分工的分析，可以從以

4

個方面進行：①

總部職能和部門劃分；②等級層次設立;③職責權(quán)限分派;④橫向協(xié)

調(diào)聯(lián)系。

職能設計涉及基本職能與關(guān)鍵職能設計。

（二)流程設計

流程按照其性質(zhì)和特點,可以區(qū)分為管理流程、生產(chǎn)（業(yè)務）流

程、供應與銷售流程等；按照流程范圍,可以區(qū)分為跨部門流程和部

門內(nèi)流程；按照其結(jié)構(gòu)特點，也許性區(qū)分為基本流程、核心流程和關(guān)

鍵流程,主流程、分流程和支流程。

對集團總部業(yè)務流程的分析涉及：

①對集團業(yè)務流程總體結(jié)構(gòu)的

分析，涉及對總流程、主流程、分支流程的分析;②對管理與業(yè)務流

程的性質(zhì)和特點的分析；③對各類流程活動中的人力、物力、財力利

用狀況以及其時間、空間配置狀況的分析;④對流程的組織與系統(tǒng)化

管理的分析。

(三）

系統(tǒng)設計

分工是協(xié)作的前提，協(xié)作是分工的結(jié)果。

六、集團總部各類職能部門的設立

一)集團總部部門的價值排序和定位

從供銷的角度來講,

“后道工序”就顧客,公司內(nèi)部的“后道工

序”應當可以決定“前道工序”

，否則就是沒故意義的。

著名的營銷管理大師菲利普·科特勒認為，公司定位是指公司首

先要設計出自己的產(chǎn)品和形象，

才干使公司的產(chǎn)品在目的顧客心中逐

步確立有價值的、與眾不同的地位。

部門定們的目的不是部門自身，

而是要在集團總部乃至整個集團

中，找到該部門合適的位置。

集團的部門定位重要是將總部內(nèi)其他部門看作是合作伙伴,

從而

對的地擬定其在集團組織中的具體位置。

為了對的地解決集團的部門定位問題，

需要從以下三個方面做出

評價：

①本部門在集團總部的地位如何?②本部門在集團發(fā)展中的價

值體現(xiàn)在哪里?③本部門在集團發(fā)展中能否直接發(fā)明利潤？

總部部門的定位方法重要有:

⒈比較參照法

⒉要素評價法

⒊責任權(quán)限定位法

(二)集團部部職能部門的協(xié)同規(guī)劃

如何有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)劃呢?一方面,

建立一

個基于戰(zhàn)略目的任務的集團發(fā)展和預算體系;

另一方面，

確立理性的權(quán)威,

實現(xiàn)信息的量化;再次，建立

KPＩ

績效考評體系；最后,建立基于績

效與奉獻率的分派體系。

七、對集團總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析

(一)對集團總部職能問題的分析

⒈總部定位不清

⒉缺少關(guān)鍵職能

(二)對集團總部架構(gòu)的分析

在集團總部的組織構(gòu)架設計上重要存在以下問題：

⒈總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一

⒉集團總部的組織結(jié)構(gòu)龐大

⒊集團所屬部門設立不合理

八、集團部部組織結(jié)構(gòu)再造的程序

（一）集團總部重要職能的再造

（二)集團總部重要流程的再造

總部流程涉及業(yè)務流程和管理流程兩部分。

(三）集團整體與總部類型的選擇

⒈集團整體結(jié)構(gòu)模式的選擇

⒉集團總部主導類型的選擇

總部組織結(jié)構(gòu)一般可分為運作型、戰(zhàn)略型和資本經(jīng)營型，不同的

部悅對集團的控制權(quán)力各不相同，在對總部組織結(jié)構(gòu)進行再造時,根

據(jù)集團現(xiàn)狀、

集團掌握資源來選擇公司一般或者是介于其中兩種類型

之間的某個狀態(tài)。

(四)加強組織結(jié)構(gòu)再

造后的人才管理

人才的開發(fā)與運用永遠是公司集團總部保持核心競爭力的關(guān)鍵，

對的解決總部組織結(jié)構(gòu)再造后人員變動帶來的影響也是總部組織變

革能否順利進行的關(guān)鍵。

總部組織結(jié)構(gòu)再造后，

也許出現(xiàn)以下幾種情況：

①管理職能升級,

進而帶來高管職務的升遷;②崗位的調(diào)整，也許會使高管或其別人員

職務降級；③由于部門淘汰、合并,會產(chǎn)生一些冗余人員；④總部組

織結(jié)構(gòu)再造之后，還也許帶來一部分人才的流失，特別是高學歷、高

素質(zhì)核心人才的流失。

總之，

集團應構(gòu)建起有效的識才、

選才、

育才、

用才、留才的人力資源管理機制第二章

招聘與配置

第一節(jié)

崗位勝任特性模型的構(gòu)建與應用

第三節(jié)

公司人才的招募與甄選

一、公司人才的概念與分類方法

二、人才的招募與甄選的基本概念

Ｐ160

招募與甄選是人才招聘過程中兩個重要的環(huán)節(jié),前后緊密相連。

人才招募是為了滿足當前空缺崗位或未來新設崗位的用人規(guī)定，

尋求、吸引、獲取一定數(shù)量符合資格規(guī)定的應聘者到公司來應聘的過

程。

而人才甄選就是通過排除的方式來擬定出那些應聘者最有也許取

得預期工作成果或達成績效規(guī)定的過程。

三、工作崗位分析的概念和內(nèi)容

工作崗位分析簡稱工作分析或崗位分析，

它是對各類工作崗位的

性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔本

崗位任務應具有的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，

并制定出工作說明書

等崗位人事規(guī)范的過程。

崗位分析涉及以下三個方面的內(nèi)容:

①在完畢崗位調(diào)查取得相關(guān)

信息的基礎上,對崗位存在的時間、空間范圍以及內(nèi)的活動內(nèi)容進行

科學的界定，然后再對崗位進行系統(tǒng)的分析,并給出必要的總結(jié)和概

括。

②在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，

應根據(jù)崗位自身的特點，

明確崗位對員工的素質(zhì)規(guī)定，提出本崗位員工所應具有的。③將上述

崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準,以文字和圖表的形式

加以表述，最終制定出崗位說明書、崗位人員規(guī)范等人事文獻?！灸芰σ?guī)定】

一、人才招募流程的設計

(一）人才招募流程設計的重點

一般來說,公司在人才招募流程設計中比較關(guān)注兩個重要問題。

⒈招募的數(shù)量

⒉應聘者質(zhì)量

為了提高人才招募的數(shù)量和質(zhì)量,

公司人才招聘與甄選的前提和

基礎是公司年度人才補充計劃和各種相關(guān)人事文獻。

其中崗位工作說

明書和崗位人員規(guī)范兩個文獻至關(guān)重要，

它們是公司人才招聘中的主

要依據(jù)。

（二)人才招募流程的基本環(huán)節(jié)

人才招募流程重要涉及以下四個環(huán)節(jié):

⒈進行全面進一步的綜合分析，審核并擬定人才空缺崗位

⒉審查并更新人才空缺崗位工作說明書

⒊擬定合格候選人的各種也許來源

候選人的來源可以分為兩種：公司內(nèi)部和公司外部。

⒋選擇最有效的方式吸引候選人業(yè)應聘

二、人才甄選流程的設計

人才甄選流程設計,

是指在招募程序完畢之后到做出錄用決策之

前招聘工作流程的設計。人才甄選流程重要涉及以下三個環(huán)節(jié):

⒈擬定甄選流程中的甄選程序與方法

⒉根據(jù)人才甄選標準相應聘者進行篩選

⒊進行具體的綜合評價以擬定最佳人選

【注意事項】

在實行人才甄選的各個具體環(huán)節(jié)中,

還應當關(guān)注并克服以下

6

個

方面的問題:

⒈招聘人員對人才空缺崗位缺少進一步全面的了解和分析。

⒉無法將必要的技能水平和經(jīng)驗與最恰當?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗要

求區(qū)別開來。

⒊未能對面試小組進行對的的培訓。

⒋未能對面試小組進行協(xié)調(diào)和整合。

⒌未能有效地進行背景審查或運用背景審查的結(jié)果。

⒍在甄選過程中受非理性情感因素的影響。

第二單元

P16６

基于勝任特性的人才招募與甄選

一、基于勝任特性人才招募甄選的特點

將崗位勝任特性理論和模型運用于人力資源招募與甄選過程，

與

一般人世間才招募甄選的流程相比具有很多明顯

的優(yōu)勢。涉及：①基

于勝任特性的招募與甄選流程是結(jié)果導向的，

它有助于將目光聚集在

那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上。

②基于勝任

特性的招募可以吸引那些具有了很難或無法通過培訓與開發(fā)獲取的

個體特性的應聘者。

③基于勝任特性的招募與甄選流程為應聘者提供

了一個運用勝任特性語言來描述、展示自身資質(zhì)的機會。④由于勝任

特性可以在不同的工作環(huán)境中進行轉(zhuǎn)移和過渡,因此,基于勝特性的

甄選將可以有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運轉(zhuǎn)。

⑤基于勝

任特性的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特性開發(fā)和提高

方案，

也有助于為那些必須轉(zhuǎn)達崗的老員工制定相應的勝任特性開發(fā)

和提高計劃。⑥基于勝任特性的招募流程沒有歧視性,它只看中那些

可以帶來預期工作成果或績效產(chǎn)出的因素,

而不管個體的年齡、

種族、

民族、宗教信仰等與取得預期工作成果無關(guān)或沒有太大關(guān)聯(lián)的因素。

⑦在準備實行繼任者計劃內(nèi)時,

基于勝任特殊性征的甄選流程可以確

定出候選人所具有的勝任特性狀況,

這有助于為那些關(guān)鍵崗位擬定出

繼任者。⑧基于勝任特性的人才招募與甄選流程，可以保證有較好的

勝任素質(zhì)的應聘者成為候選人,

這些高素質(zhì)的候選人一旦踏上工作崗

位,

將不久勝任本崗位的工作,

從而大大地減少上崗培訓時間和成本，

同時也有助于提高組織的績效水平。

二、不同人才招募甄選模式的比較

一套有效的招募與甄選體系應當具有以下特點:

①這套體系必須

可以從眾多應聘者中成功地辨認出那些最適合從事這份工作，

并且能

夠達成組織戰(zhàn)略目的所規(guī)定的績效水平的候選人;

②這一目的的實現(xiàn)

必須建立在公正原則的基礎上,不能涉及那些不相關(guān)的考核因素,比

如性別、種族經(jīng)及是否有殘疾等;③這套體系的動作必須符合成本一

效益原則，也就是說，設計與實行這套體系所花費的時間、金錢經(jīng)及

其他資源應當遠低于通過這套體系所甄選出的優(yōu)秀新員工所能帶來

的價格。

三、基于勝任特性人才招募甄選的前提

構(gòu)建公司基于崗位勝任特性模型的人才招聘體系,

必須具有兩基

本條件：一是組織上專家根據(jù)公司核心人才發(fā)展規(guī)劃,構(gòu)建關(guān)鍵崗位

勝任特性模型;

二是以崗位勝任特性模型為基礎建立健全工作崗位說

明書等人力資源管理基礎文獻。

四、基于勝任特性的應聘申請表的功能

一份完整的應聘申請表應當具有如下功能：

⒈可以向應聘者傳遞出公司的價值觀、遠景、文化經(jīng)及公司自身

的基本狀況。

⒉可以鼓勵那些優(yōu)秀的應聘者盼望加入到公司中來。

⒊可以清楚地說明成功達成崗位績效所應具有的崗位勝任特性

模型及其素質(zhì)規(guī)定。

總而言之,

應聘申請表是一種可以迅速地從候選人那里獲得其可

靠信息的有效工具之一。

通過一張設計合理、填寫完整的應聘申請表,至少還涉及以下三個方

面的信息:

⒈根據(jù)候選人的陳述和說明可以對一些客觀情況作出判斷。

⒉可以對候選人的成長經(jīng)歷和過程進行分析評價。

⒊可以通過候選人過去的工作記錄,了解其工作穩(wěn)定性和職業(yè)

舉。

五、基于勝任特性為面試設計的原則

行為面試的基本原則

必須為基于勝任特性行為面試的主線目的

和重要功能服務。它涉及以下四項重要的原則:

⒈行為面試設計必須以既定崗位的勝任特性模型為基礎，

充足利

用勝任特性模型所提供的關(guān)鍵信息和規(guī)定。

⒉行為面試并不是要對所有的勝任特性進行評估和測量。

⒊針對選定的勝任特性條目，進行行為面試試題設計時，必須對

每一條勝任特性進行進一步全面的分析。

⒋行為面試的設計和開發(fā)必須與公司內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。

六、基于勝任素質(zhì)背景審查的目的和原則

P1７１

【能力規(guī)定】

一、基于勝任特性的人才招募甄選的基本環(huán)節(jié)

基于勝任特性的人才招募與甄選流程重要由以下

10

項

基本環(huán)節(jié)

組成:

⒈選拔具有招聘專員崗位勝任特性的人員組成人才招聘專門小

組。

⒉進一步明確公司總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目的和總?cè)蝿?保證

涉及人才空缺崗位在內(nèi)的公司所有崗位人才的績效任務與組織發(fā)展

方向保持一致。

⒊根據(jù)已經(jīng)建立的并通過驗證的勝任特性模型,

對現(xiàn)有的工作崗

位說明書進行全面的更新、修訂。

⒋擬定人才招募來源或渠道。

⒌制作基于崗位勝任特性的申請表。

⒍建立甄選標準并對申請表進行審核。

⒎進行行為面試設計,并對相關(guān)招聘人員進行系統(tǒng)培訓。

⒏采用被公司實踐證明行之有效的其他方式方法，

對候選人進行

補充性或驗證性測量和評估。

⒐基于崗位勝任特性對候選人進行背景審查。

⒑作出人才招聘的決定。

二、基于勝任特性的人才甄選流程設計

在基于勝任特性的甄選流程中,

從基于勝任特性的應聘申請表開

始,到使用其他輔助或強化甄選手段為止的四個環(huán)節(jié)。設計和執(zhí)行四

個甄選環(huán)節(jié)也許有會產(chǎn)生兩種結(jié)果:一是順利通過，進入下一輪的科

學化能位匹配技術(shù)的測量;

二是被淘汰,

再返回頂端的

“獲取候選人”環(huán)節(jié)，即又回到招募流程中去。

三、基于勝任特性的應聘申請表設計與審核

（一)應聘申請表的設計示范

在設計基于勝任特性的的應聘申請表的內(nèi)容時,

可以從兩方面進

行考慮，

一方面規(guī)定通過申請表的設計可以對候選人的總體勝任素質(zhì)

狀況進行初步評估,

別一方面可以考慮將勝任特性模型中的部分崗位

勝任特性指標放到申請表中加以評估和考核。

（二)基于勝任特性應聘申請表的審核

審核應聘申請表的重要環(huán)節(jié)是：

⒈擬定審核的標準

⒉選擇審核的方法

審核申請表重要有以下兩種方法

?立即排隊法

?輪流比較法

(三）立即排隊法執(zhí)行過程

四、行為面試流程設計的重要環(huán)節(jié)

一般來說,行為面試的流程應當涉及以下

5

個基本環(huán)節(jié):①全面

分析崗位信息;②選定必測勝任特性指標；③設計行為面試體系；④

評估設計出的體系;⑤行為面試流程的實行。

(一)全面分析崗位信息

(二）選定必測勝任特性

（三）設計行為面試體系

（四）評估設計出的體系

五、基于勝任特性的背景審查

在進行背景審查的過程中,還應當注意把握好以下幾個關(guān)鍵點：

⒈對候選人進行背景審查時,調(diào)查渠道應盡量多樣化。

⒉在進行背景調(diào)查時,必須注意詢問技巧和方式，特別是在候選

人還沒有離開本來的工作單位的情況下。

⒊進行基于勝任素質(zhì)的背景審查必須具有很的針對性,

否則會流

于形式，缺少實效。第三單元

公司人才的錄用決策、反饋與評估

公司人才的錄用、反饋與評估的含義

公司人才的招聘可以提成招聘準備、

招聘實行和招聘評估三個階

段，而人才招聘的實行階段又是由招募、甄選和評估四個重要環(huán)節(jié)組

成的。

【能力規(guī)定】

一、

人才錄用決策的程序

(一)補充完善人才錄用的標準

（二)整合甄選流程獲得的數(shù)據(jù)

（三)采用量化分析法進行決策

在對多個候選人的甄選資料進行匯總整合的基礎上,

可以采用以

下決策分析方法:

⒈綜合加權(quán)法

綜合加權(quán)法是一種最簡樸的決策分析方法，

即先對候選人各項勝

任特性的綜合得分進行加權(quán)，取得總分值后,再將其與錄用標準規(guī)定

的總分值進行對比分析,最后根據(jù)結(jié)果做出錄用決策。

⒉立即排除法

立即排除法是在分別計算出各項勝任特性的綜合分值后使用，

企

業(yè)在彩用該方法進行錄用決策分析時,

應全面掌握甩有候選人實行測

量總分值的得分情況，根據(jù)錄用策略的規(guī)定,做出具體的規(guī)定。

⒊能位匹配方法

能位匹配方法也稱能位匹配技術(shù)。這里的“能”

，即人才及其本

身的能力素質(zhì)，而“位”即工作崗位。能位匹配技術(shù)不僅可以從非量

化的角度對

“人才”

與

“崗位”

進行匹配,

也可以從理化的角度對

“人

才”與“崗位”進行匹配。

二、人才招聘結(jié)果反饋與評估

(一）人才招聘結(jié)果的反饋

對于那些沒有通過最后錄用決策的候選人進行反饋就需要花費一定心思。在解決這個問題時，不同的機構(gòu)和主管都有自己不同的處

理方法。

下面就此提出幾點建議：

⒈最佳請受過訓練的參與招聘流程設計的人親自對候選人進行

反饋。

⒉不要隨意對候選人的性格做出評論或指責,

不讓候選人感覺像

根據(jù)他們的性格來決定是否錄用他們的。

⒊列舉國出候選人說過或做過的事例（對評估不利的)

,請他們

再解釋一下。

⒋讓候選人明白公司所需要的是什么機關(guān)報人才以及他們?yōu)槭?/p>

么不條例錄用規(guī)定。

⒌先稱贊他們表現(xiàn)好的部分,再指出他們做好的地方，爭取給以

正面的評價。

⒍向候選人強調(diào)之所以沒有錄用他，只是由于他不適合這一崗

位,但他們在其他方面仍有優(yōu)勢，在其他崗位上一定會取得優(yōu)秀的業(yè)

績。

⒎不要將某一候選人的表現(xiàn)同其他候選人進行比較,

不讓他們知

道具體的測評分數(shù)。

(二)人才招聘活動的評估

一般來說，對招聘全過程的評估，也許從以下若干個方面著手進

行:

⒈既定見風使舵位的勝任特性型中所涉及的勝任特性指標是否

全是必須的？是否涉及了所有必備的鑒別性勝任特性?

⒉每一項勝任特性的行為指標是否準確、明了？

⒊廣告定位是否恰當?內(nèi)容是否合理?受眾范圍有多大?取得

了哪些實效?

⒋應聘申請書的設計是否涵蓋了重要崗位的勝任特性規(guī)定?表

格中所設計的題目和考察的勝任特性是否高度相關(guān)?

⒌行為大幅度過程的計劃安排和準備工作是否有漏洞?行為面

試主題的設計是否達成了預期水平？是否可以考察出想要考察的所有勝任特性?

⒍對面試主持人及其相關(guān)人員是否進行了有效的培訓？他們在

主持面試的過程中出現(xiàn)了哪些明顯失誤和局限性?

⒎背景審查是否按規(guī)定進行?有沒有出現(xiàn)走過場的現(xiàn)象？取得

了哪些實效?

⒏所使用的各種甄選工具是否發(fā)揮出應有的效能?候選人如何

看待整個招聘與甄選過程？他們提出了哪些有益的意見和建議?

⒐是否出現(xiàn)減少甄選標準的情況?是哪些主觀和客觀因素導致

的？

⒑是否出現(xiàn)了發(fā)出錄用告知而候選人沒有報到的情況?是何種

因素導致的?

第三章

第一節(jié)

第一單元

培訓與開發(fā)

培訓開發(fā)體系設計與運營

公司培訓與開發(fā)體系的構(gòu)建

一、公司培訓開發(fā)體系的一般構(gòu)成

公司培訓開發(fā)體系，

即是指在公司內(nèi)部建立的一個系統(tǒng)的公司發(fā)

展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、

培訓課程體系經(jīng)及培訓

實行體系。

⒈培訓管理體系

⒉培訓課程體系

⒊培訓實行體系

以上三個重要方面把公司培訓工作的輸入、設計、實行、檢查、

輸出等過程嚴格有機地整合成一個整體,即公司員工培訓開發(fā)體系。

二、戰(zhàn)略導向培訓開發(fā)體系的特性

戰(zhàn)略導向的培訓開發(fā)體系,

同公司人力資源規(guī)劃存在極為密切的

關(guān)系。

公司制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)各類人員的合理配置

和有效使用，人力資源規(guī)劃

是人力資源管理的基礎，是建立員工培

訓與開發(fā)體系的“綱”

。

以戰(zhàn)略為導向的公司培訓與開發(fā)系統(tǒng),

按照公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

劃的規(guī)定,對的解決好以下兩個重要問題:一是如何從數(shù)量和質(zhì)量上

保持公司人力資源供應與需要的動態(tài)平衡;

二是如何最大限度地開發(fā)

公司組織中現(xiàn)有人力資源的潛力,

不斷地增強公司人力資源的核心競

爭力。

戰(zhàn)略導向培訓與開發(fā)體系具有以下特性:

⒈從公司的戰(zhàn)略目的出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要。

⒉以人力資源規(guī)劃為指導，應對公司面臨的不同環(huán)境。

⒊注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發(fā)展問題。

⒋滿足培訓需求多樣化、層次化的規(guī)定。

⒌避免培訓的短視效應，為公司的長遠發(fā)展打好基礎。

⒍培訓效果的評價反饋作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用。

【能力需要】一、員工培訓開發(fā)體系的構(gòu)建方式

公司員工培訓開發(fā)體系的構(gòu)建有兩種流行的方式:

一是結(jié)構(gòu)化培

訓體系構(gòu)建方式，二是過程序培訓體系構(gòu)建方式。

(一）

結(jié)構(gòu)化培訓體系的構(gòu)建

培訓管理體系、

培訓課程體系以及培訓實行體系是公司培訓體系

的三個子體系。

結(jié)構(gòu)化的培訓體系建立在以員工職業(yè)化為目的的分層

分類上。一方面從崗位分析人手,對所有崗位進行分類;另一方面分析公司

的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略;最后從科技發(fā)展角度出發(fā),分析組織流程的

改造所涉及的新的技術(shù)領域、工藝技術(shù),并由此擬定培訓課程。

(二）過程序培訓體系的構(gòu)建

由國際標準化組織(簡稱

ＩSO)于

199９

年發(fā)布的

ＩSO1０015,是

專門用于規(guī)范組織人力資源培訓職能的國際標準。

該標準按照培訓的四個過程設計培訓體系：一是擬定培訓需求；

二是設計和策劃培訓;三是提供培訓;四是評價培訓結(jié)果。

二、培訓機構(gòu)設立與管理體系設計(一)培訓管理機構(gòu)的完善

完整的培訓管理機構(gòu)是建立系統(tǒng)的培訓體系的基礎。

涉及制定企

業(yè)培訓發(fā)展計劃和戰(zhàn)略，制定培訓制度、年度培訓計劃、培訓費用管

理辦法,

根據(jù)培訓需求開發(fā)和設計內(nèi)部培訓課程,

進行培訓信息反饋、

收集與管理，進行培訓跟蹤評估。

(二)培訓管理體系的健全

公司員工培訓管理體系涉及:①公司培訓的組織體系;②培訓激

勵體系;③培訓制度體系;④培訓經(jīng)費管理體系。

三、戰(zhàn)略導向培訓配套體系建設

(一）戰(zhàn)略導向的培訓制度體系建設

培訓制度是可以直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法

律、法規(guī)、制度及政策的總和。

(二）

戰(zhàn)備導向的公司文化體系建設

培訓要注重對員工的價值觀念和行為傾向的導向，

使之切合公司

文化的特性，并促進員工認同和弘揚公司的文化。

(三)戰(zhàn)略導向的后勤支撐體系建設

培訓后勤支撐體系是指為了實現(xiàn)組織的培訓戰(zhàn)略目的，

保障培訓

管理工作的正常運轉(zhuǎn)所必備的各類資源。

四、實現(xiàn)培訓開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

公司員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略實行的保障措施涉及:

（一）文化保障

培訓文化對公司培訓的保障體現(xiàn)在:營造積極向上的學習氛圍,

搭建內(nèi)部交流學習的平臺,與外界建立良好的合作關(guān)系，充足調(diào)動企

業(yè)的培訓資源。

（二)制度保障

公司培訓政策重要涉及兩方面的內(nèi)容:

一是員工培訓的時間和費

用安排,二是相關(guān)制度保障。

（三）組織保障

公司培訓部門的培訓職能應獨立于人力資源部。

(四)人員保障（五）風險防范

培訓風險是指公司培訓過程及其結(jié)果，由于觀念、組織、技術(shù)、

環(huán)境等也許出現(xiàn)的負面影響對公司導致直接或潛在的損失。

內(nèi)在風險是由于公司沒有對培訓進行合理規(guī)劃和有效的管理而

導致的培訓效果不佳。①培訓觀念的風險。②培訓技術(shù)風險。

外在風險是由各種外在因素導致公司遭受各種直接或間接損失，

涉及培訓后人才流失的風險、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風險、培訓收

益風險。

（六)效果保障

培訓作為公司的一種投資行為，強調(diào)的是投入和產(chǎn)出。因此對培

訓需求分析的忽略,

事實上是對培訓手段和效果缺少明確的目的導致

的,甚至可以認為假如忽略培訓需求分析，則只是把培訓當成純成本

消費而不是把它當成人力資源開發(fā)的有效投資。

進行成本分析的目的

是希望用最少的花費得到最佳的效果

13

第二單元

公司培訓與開發(fā)的運營模式

一、培訓與開發(fā)進行模式的內(nèi)在結(jié)構(gòu)

有效的員工培訓體系一般涉及兩大核心、三個層面、四大環(huán)節(jié)。

⒈兩大核心是基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃。

⒉三個層面即員工培訓模型可以區(qū)分為三個不同的層面:制度

層、資源層和運營層。

⒊四大環(huán)節(jié)描述了公司員工培訓機構(gòu)組織一次完整的培訓活動

所必須通過的一系列程序環(huán)節(jié):培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓

活動組織實行以及培訓效果評估。

二、

培訓與開發(fā)運營模式的特點

⒈在培訓制度應用上，注重激發(fā)員工的學習動機，就被動培訓為

動學習。

⒉在培訓實行過程中,強調(diào)以“人”為本。

⒊在培訓內(nèi)容和資源體系建立上,

突破了工業(yè)時代崗位技能培訓

的范圍，更加重視提高人的勝任能力。⒋在培訓效果測評上,更著眼于培訓實行的經(jīng)濟效益。

三、

培訓與開發(fā)運營模式的類型

(一）培訓與開發(fā)的傳統(tǒng)模式

⒈征詢型模式

征詢過程可以劃分為以下幾個階段:獲準進入、調(diào)查與分析、完

成、推出。

⒉連續(xù)發(fā)展型模式

這一模式提出了

7

個活動領域，

都是實現(xiàn)組織學習和連續(xù)發(fā)展必

不可少的因素。

政策要形成文獻，但其表述不應只停留在良好愿望上，要有充

實的內(nèi)容。

責任與角色規(guī)定,重要對象涉及高層管理者、經(jīng)理人員、人事

職能部門人員以及所有的學員。

培訓機會及需求的辨識和擬定,對此要有相應的計劃、任務說

明,并進行專項評審。

?學習活動的參與,應通過激勵和協(xié)商來達成,而不是逼迫的。

培訓計劃，

組織要擬定從培訓工作預算開始一系列問題的政策

和具體內(nèi)容。

？培訓收益，對此應分項管理。

培訓目的,目的的擬定應滿足組織連續(xù)發(fā)展的規(guī)定,或以此為

特性。

上述各個項目還可以做進一步的分類。

它是對組織連續(xù)發(fā)展目的

的說明,而不是對如何達成目的的勾。特別需要強調(diào)兩個方面：一是

它是將有效培訓置于更廣泛的組織背景中，

并探索與其他發(fā)展活動的

聯(lián)系；二是它提出了通向連續(xù)發(fā)展終極之路的一系列相關(guān)活動內(nèi)容，

而這些活動還可以加以區(qū)分,并可分別完畢。

(二）培訓與開發(fā)的新模式

⒈系統(tǒng)型模式

系統(tǒng)型模式環(huán)節(jié)的多少和具體細節(jié)會有差異,

但通常涉及以下向

個方面:

①制定培訓政策；

②擬定培訓需求；

③制定培訓目的和計劃;④實行培訓計劃;⑤對計劃的實行進行評估審核。

⒉阿什里德模式

?離散階段

①

培訓與組織目的無關(guān)聯(lián)；

②

培訓被看作是一種浮化或是在浪費時間；

③

培訓的運作是非系統(tǒng)性的;

④

培訓是功利性定向的；

⑤

培訓是培訓人員的事；

⑥

培訓職能只歸培訓部;

⑦

以純粹的基礎知識為主。

?整合階段

①培訓開始與人力資源的需求相結(jié)合；

②使培訓與評價體系形成一體;

③即強調(diào)基礎知識,又強調(diào)其他內(nèi)容，特別是技能型內(nèi)容;

④由于人力資源需求對培訓的影響，促使公司關(guān)注發(fā)展的問題；

⑤培訓由培訓人員承擔,但由于培訓內(nèi)容范圍的擴展,對培訓者

的技能范圍規(guī)定擴大了;

⑥部門經(jīng)理作為評價參與到培訓和發(fā)展中去。

⑦以班前班后培訓代替脫產(chǎn)培訓；

⑧培訓通常是脫產(chǎn)的,但通過事業(yè)發(fā)展,在職培訓的價值得到了

正式的認可；

⑨培訓計劃更多地考慮了個人的需要。

聚焦階段

①面對迅速變化的公司環(huán)境，培訓、發(fā)展和個人的不斷學習與提

高被當作是組織自下而上的必要條件；

②培訓與公司戰(zhàn)略和個人目的相結(jié)合；

③注重職業(yè)發(fā)展，這樣也使學習成為一個完畢連續(xù)的過程；

④專家的培訓內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各領域；

⑤自行選擇培訓課程;

⑥除了基礎知識培訓外，其他培訓的選擇方向通常是非定向的;⑦采用新的培訓方式和手段、開放和遠距離培訓，制定自我發(fā)展

計劃等；

⑧

更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果;

⑨

部門經(jīng)理開始對培訓承擔重要責任；

⑩

培訓者的職能范圍擴大;

？

將學習作為一個連續(xù)的過程重新加以強調(diào);

?

允許失敗并將其視為學習過程的一部分。

（三)公司大學的組織模式

公司大學體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓體系，

是最有效的學習型

組織實現(xiàn)手段，更是公司規(guī)模與實力的有力證明。

公司大學是一個教育實體，同時也是一個戰(zhàn)略工具。

⒈指導型組織模式

指導型組織模式中公司大學成為人力資源部門的子部門,

人力資

源部門負責公司大學的戰(zhàn)略規(guī)劃,并指導教學方向。

⒉合作型組織模式

合作型組織模式中的公司大學與人力資源部門是平行關(guān)系,

為對

內(nèi)的費用中心。

⒊獨立型組織模式

獨立型組織模式對外重要利潤中心，

一般公司大學發(fā)展到這種模

式，必須具有較明顯的競爭優(yōu)勢或資源，并且對聯(lián)學習管理有一定的

積累。

⒋戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式是公司大學發(fā)展的最終模式,

采用這一模式

的公司應在學習管理人有著足夠積累,

并且高層將學習視為人才管理

的重要途徑,堅持不斷地推動公司學習和發(fā)展。

【能力規(guī)定】

一、培訓也開發(fā)組織運營模式的設計

在公司經(jīng)營活動中,培訓工作越來越愛到管理者的重視，但是培

訓工作效果卻顯得不夠明顯,

如何有效開展培訓活動已經(jīng)成為公司決

策者和執(zhí)行層不能回避的問題。

（一)培訓與開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)化設計

培訓活動可以按照核心活動、支持活動、管理活動進行分類。

核心活動：

一般是指教學層面的活動,

往往涉及調(diào)研、

課程設計、

授課、課堂評估、課后輔導、考試考察等，是核心的，也是基礎的,

是為學員直接發(fā)明價格的活動。

支持活動:

一般是指教學活動所需要的調(diào)研支持、

課程資料整理、

資金、教學場合聯(lián)絡、教學工具準備、講師接待服務、學員服務以及

現(xiàn)場教學服務支持、費用準備核銷等，是核心活動的保障。

管理活動:

是通過對核心活動與支持活動的過程控制來提高培訓

工作效率與效果的職能管理活動，涉及培訓規(guī)劃制定、預算計劃、組

織建設、資源管理、講師管理、學員管理、教學監(jiān)督、效果控制、檔

案管理等。

(二)培訓效果與效率訴求下的培訓活動分解

對于公司初期的公司，最經(jīng)濟的選擇是外派或培訓費用支持，把

個體的“教”完全外包給外部培訓機構(gòu),

“學”完全是靠員工自身，

“教學”組織或安排完全是學員自己安排，隨著公司規(guī)模的擴大,逐

步開始將講師請進來。

中小型公司的培訓工作量開始大幅度增長,

往往是在人力資源部

門設立培訓專職崗位來開展培訓工作。此時，培訓活動更多我地聚集

在教學層面上。

隨著公司規(guī)模的擴大,可以嘗試增長培訓崗位或者組建培訓部

門,教學活動也逐步增長。

對于大型公司來說,培訓工作已經(jīng)成為平常工作中的規(guī)模化工

作。

規(guī)?；癁閷I(yè)化提供了條件,

于是培訓中心或培訓大學應運而生。

(三)培訓與開發(fā)運營的最佳模式

一個最佳的培訓模式，除應涉及傳統(tǒng)培訓模式中的核心因素外,

還應具有：

為培訓人員提供一個機構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；

？保證有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運營;

?強調(diào)量化目的的重要性，盡管可行性會有差異,保證它與戰(zhàn)略目的的聯(lián)系，并使培訓能在一個和諧的環(huán)境中實行；

培訓功能之一就是將各種不同需求整合起來；

？不同組織的培訓水平不同,采用的方法也不同。

在進行一個培訓周期的各項活動時,記住以下要點：

?在任何情況下，都需要哺育組織的培訓文化。

培訓者應當積極提高開發(fā)部門經(jīng)理的責任感和反映能力；

？培訓者應當明確培訓應為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略做出哪些奉獻,

而不是

依賴組織為其明確。

二、公司大學運營模式的構(gòu)建

（一)公司大學的構(gòu)建規(guī)定

構(gòu)建公司大學應符合以下規(guī)定:

⒈公司性

⒉戰(zhàn)略性

⒊集成性

⒋自主性

⒌針對性

(二）公司大學的組織架構(gòu)

⒈公司大學校長

⒉教學研究部

⒊培訓規(guī)劃部

除了以上這些重要業(yè)務部門之外,部分公司大學還會設立校董

會,

以對公司大學的校長安排、

預算、

戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項進行決策。

此外，公司大學可單獨成立信息支持與財務部門

，也可由公司的相

關(guān)部門來負責這些工作。

⒋獨立學院

（三)公司大學的創(chuàng)辦定位

公司大學根據(jù)目的對象的不同重要有以下幾種定位。

按照開放程

度，公司大學可以分為內(nèi)向型公司大學和外向型公司大學；依據(jù)其存

在方式,公司大學又可以分為實體化存在和虛擬化存在。

⒈內(nèi)向型公司大學

⒉外向型公司大學

外向型公司大學又可分為兩類：

一種是僅僅面向其供應鏈體系開

放,將供應商、分銷商或客戶納入學員體系當中，重要目的是支持其

業(yè)務發(fā)展;另一種是面向整個社會，重要目的是提高公司形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益。

第二節(jié)

公司培訓文化與成果轉(zhuǎn)化

第二單元

一、培訓成果轉(zhuǎn)化的含義

培訓成果轉(zhuǎn)化是指將培訓中所學到的知識、

技能和和教育界等內(nèi)

容應用到實際工作中去的整個過程。將“所學”轉(zhuǎn)化為“所用”

。最

好是轉(zhuǎn)達化為受訓者的習慣行為，使之成為其自身素質(zhì)的一部分。

二、促進培訓成果轉(zhuǎn)化的組織學習理論

(一)組織學習理論

⒈鮑爾·沃爾納的學習型組織五階段模型

鮑爾·沃爾納運用實證研究方法，從公司教育與培訓活動角度分

析并歸納出學習型組織的學習活動須經(jīng)歷的五個階段。

第一階段,公司處在發(fā)展初期，學習活動一般是自發(fā)的、無意識

的學習。

第二階段，隨著公司發(fā)展和外部競爭的加劇，公司進入了“消費

性學習”階段，公司開始出資選送部分員工到公司處教育部門進修。

第三階段,學習引入了公司，這是學習型組織的開端。公司開始

故意識地在內(nèi)部開發(fā)符合自己需要的培訓項目,

但該階段的學習活動

尚未與公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。

第四階段，公司開始擬定組織的學習日程。其重要特點是課程設

計進一步趨向成熟,組織學習已開始進入高級階段,它與公司的發(fā)展

戰(zhàn)略及經(jīng)營目的緊密地結(jié)合起來，

學習仍然是培訓部門的職責而非各

部門重要的職責,公司的學習能力受到一定的限制。

第五階段，學習與工作實現(xiàn)了融合。具體表現(xiàn)為:學習的責任已

成為公司管理指令系統(tǒng)中的重要部分，工作與學習緊密聯(lián)系在一起；

主管的作用不再是控制和解決問題，

而是鼓勵和促進人們自己解決問

題以取得滿意的效果。

⒉約翰·瑞定的“第四種”模型

約翰·瑞定提出的“第四種”學習型組織模型的基本要點是:連續(xù)準備、

不斷計劃

、

即興推行

、

行動學習

⒊彼得·圣吉學習型組織的“五項修煉”

彼得·圣吉在其《第五項修煉》中指出：

“現(xiàn)在全世界的管理和

思維方法正在醞釀著一個新趨勢，

那就是

‘學習型組織’

公司的誕生，

未來唯一持久的優(yōu)勢,就是有能力比你的競爭對手學習得更快。

”

？自我超越。

?改善心智模式。

建立共同愿景。

？團隊學習。

？系統(tǒng)思考。

(二)組織中的連續(xù)學習

⒈組織連續(xù)學習的文化因素

?組織連續(xù)學習文化是一種培訓需求的組織分析。

組織連續(xù)學習文化是一個多維層次結(jié)構(gòu)可以提供不同水平的

組織診斷功能。

將“學習遷移”分析由培訓評估部分提前到組織分析之中。

⒉組織連續(xù)學習文化的層次結(jié)構(gòu)。

【能力規(guī)定】

一、影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素分析

(一）基于受訓者層面的分析

⒈培訓能力

培訓能力通過受訓者的學習能力、

學習培訓動機和自我效能等三

個方面得到體現(xiàn)。

？學習能力。顯示出受訓者必須有學習動機和學習能力。

?培訓動機。重要是指受訓者學習培訓項目內(nèi)容的一種預期。

自學效能。

是指個體對自己的行為能力及行為能否產(chǎn)生預期結(jié)

果所抱有的信念。

⒉自然遺忘

人的記憶能力也是影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素之一。

⒊受訓者培訓轉(zhuǎn)化的四個層面

從受訓者角度,

培訓成果轉(zhuǎn)化的基本形式可用四個基本層面來說

明：

第一個層面是依樣畫瓢。

第二個層面是舉一反三。

第三個層面是融會貫通。

第四個層面是自我管理。

(二)基于工作環(huán)境層面的分析

⒈工作環(huán)境對培訓成果轉(zhuǎn)化的影響

⒉組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測量

⒊實踐機會測量

(三）基于組織層面的分析

⒈學習型組織

學習型組織是指有很強的學習能力、適應能力和變革能力的公

司。

⒉知識管理

知識管理是指通過設計和運用工具、流程、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和文化來

改善知識的發(fā)明、共享和使用，從而提高公司績效的過程。

二、構(gòu)建培訓成果的轉(zhuǎn)化機制

培訓的終極目的是增長公司自身的價值,

使培訓成果轉(zhuǎn)化為員工

的執(zhí)業(yè)和教育界和公司績效。

培訓成果轉(zhuǎn)化機制可由以下三人子機制

組成：

(一)轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件發(fā)明子機制

(二)培訓激勵子機制

(三）反饋與考核子機制

三、促進培訓成果轉(zhuǎn)化的策略

(一）明確關(guān)鍵人員在培訓成果轉(zhuǎn)化中的作用

(二)通過激勵強化受訓者的學習動機

⒈運用激勵強化理論,促進培訓成果轉(zhuǎn)化

⒉采用有效措施促進受訓者的配合

（三)

積極營造有助于培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境⒈發(fā)揮人力資源管理部門的督導與推動作用

⒉提高管理者的支持限度

⒊增長應用所學技能的機會

⒋建立受訓員工聯(lián)系網(wǎng)絡

⒌建立一對一的輔導關(guān)系

(四）對培訓效果及時跟蹤調(diào)查

（五)開展培訓全過程的溝通

⒈培訓前的溝通

⒉培訓期間的溝通

⒊培訓后的溝通

第三節(jié)

【知識規(guī)定】

二、創(chuàng)新的來源

（一）需要拉動創(chuàng)新

創(chuàng)新能力培養(yǎng)

思維創(chuàng)新

第一單元以“規(guī)定”拉動“創(chuàng)新”

，所開發(fā)的產(chǎn)品和服務有明確的需求對

象，有的放矢。

⒈按需求的起源分，可分為：？自然需求;?社會需求。

⒉按需求的對象分,可分為:物質(zhì)需求;?精神需求。

⒊根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可分為：?生存需求;安全需

求；社會需求；尊重需求；自我實現(xiàn)的需求。

⒋按需求的用途分,可分為:？生活需求；?生產(chǎn)需求。

⒌按需求的明顯性分,可分為：

:？顯性需求;?潛在需求。

⒍按需求的主次分，可分為:?直接需求;?間接需求。

（二）技術(shù)推動創(chuàng)新

⒈原創(chuàng)型的創(chuàng)新

⒉拓展應用型創(chuàng)新

（三)競爭驅(qū)動創(chuàng)新

競爭驅(qū)動的創(chuàng)新重要有以下兩個方面:

1

差異化創(chuàng)新

⒉成本領先創(chuàng)新

第二單元

【知識規(guī)定】

職業(yè)生涯規(guī)劃前期準備:一、職業(yè)生涯規(guī)劃的含義

職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合,

對決定一個人職

業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定，擬定一個人的事業(yè)奮斗

目的，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目的的職業(yè)，編制相應的工作、教育和培

訓的行動計劃，對每一環(huán)節(jié)的時間、順序和方向做出合理的安排。

可以從以下四個方面理解職業(yè)生涯規(guī)劃的含義:

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人

(二)職業(yè)生涯規(guī)劃是從目的擬定到實現(xiàn)的全過程

（三)適當?shù)墓ぷ髂康氖菍崿F(xiàn)職業(yè)生涯目的的最佳途徑

(四)職業(yè)生涯目的與公司發(fā)展目的相結(jié)合

二、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本特性

（一)職業(yè)生涯規(guī)劃的個性化

個性化是職業(yè)生涯規(guī)劃的最重要特性。

由經(jīng)可以得出如下兩個重

要結(jié)論:第一，發(fā)展的源泉和動力在于個人，別人(公司、上級)只

能為其提供一些發(fā)展機遇;第二，發(fā)展需要個人的決策以及理智的運

用。

(二)職業(yè)生涯規(guī)劃的開放性

員工個人是職業(yè)生涯開發(fā)與管理的重要角色,

并不意味著由個人

就能獨自完畢職業(yè)生涯規(guī)劃，也不意味著職業(yè)生涯能一次性完畢。職

業(yè)生涯規(guī)劃的開放性重要表現(xiàn)在：

①充足協(xié)商;

②充足運用測評工具;

③職業(yè)生涯規(guī)劃適時調(diào)整。

(三）職業(yè)生涯規(guī)劃的預期性

（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的其他特點

為了提高員工職業(yè)生涯規(guī)劃的科學性和對的性，它還應具有：①

可行性;②適時性;③適應性;④連續(xù)性。

三、職業(yè)生涯的影響因素

在職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與實行過程中,受到很多因素約和影響,

重要涉及以下四個方面的因素：

(一）員工的自我評價

(二）公司對員工的評價

(三)向員工傳遞職業(yè)機會

(四)對員工進行職業(yè)指導

四、職業(yè)生涯規(guī)劃的作用

（一）職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用

具體地說，職業(yè)生涯規(guī)劃對個人有下面一些作用:①幫助個人確

定職業(yè)發(fā)展目的；②鞭策員工積極工作，努力學習;③有助于員工抓

住工作的重點；④引導個人發(fā)揮自身的潛能；⑤評估員工目前工作的

成績。

(二)職業(yè)生涯規(guī)劃對公司的作用

職業(yè)生涯規(guī)劃對公司的作用體現(xiàn)在下面幾個方面：

①滿足公司未

來人才的需要;②使公司可以留住優(yōu)秀人才；③有效地開發(fā)公司人力

資源。

【能力規(guī)定】

一、職業(yè)生涯規(guī)劃的準備工作

（一)分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素

應從以下幾個方面進行分析:

⒈個人

⒉組織

⒊環(huán)境

(二）明確員工職業(yè)生涯發(fā)展方面

⒈專業(yè)技術(shù)型發(fā)展。

⒉公司管理型發(fā)展。

⒊專業(yè)技術(shù)與管理型發(fā)展。

⒋技能操作型發(fā)展

(三）收集員工職業(yè)生涯規(guī)劃的信息

⒈收集組織發(fā)展的信息

⒉收集員工發(fā)展信息員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃

、所在職業(yè)領域構(gòu)成要素

？人事面談資料

、員工綜合評價結(jié)果

二、員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑和方法

(一）員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑

采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑涉及:

①通過員工人事檔案查閱靜

態(tài)信息。②通過考核方法獲取業(yè)績信息。③通過各級評價方法獲取綜

合信息。

（二)通過員工自我評價收集信息

通過員工自我評價收集信息可運用以下六種方法:

⒈寫自傳

⒋2４

小時日記

⒈人事考核

⒉志向和愛好調(diào)查

⒊價值觀調(diào)查

⒌與兩個“重要人物”面談

⒍生活方式的描寫

⒉人格測試

⒊情景模擬

⒋職業(yè)能力傾向測驗(三)通過公司的組織評價獲取信息

第二單元

【知識規(guī)定】員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計

一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計的基本原則

⒈清楚性原則

⒉挑戰(zhàn)性原則

⒊變動性原則

⒋一致性原則

⒌

激勵性原則

⒍使用性原則

⒎全程原則

可評量原則

二、確立員工職業(yè)生涯規(guī)劃目的的原則

員工的工職業(yè)生涯發(fā)展的目的越是具體明確，

越是具有一定的難

度，越能加大激勵員工的強度，促使員工個人為了實現(xiàn)目的職業(yè)生涯

而努力拼搏。

職業(yè)生涯目的的設計原則涉及:①目的的明確性原則。②目的的

可測量性原則。③目的的相關(guān)性原則。④目的的時限性原則。⑤目的

的集中性原則。⑥目的的可實現(xiàn)性原則。

⒏具體原則

⒐實際原則

⒑

三、組織職業(yè)生涯年度評審的目的和意義

從基本意義上說,

它有助于組織檢查職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作的

效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題,根據(jù)組織及環(huán)境的變化及時調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)

劃與管理工作,并且還可以使職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的對象了解情況,

積極參與并及時做出調(diào)整。

組織通過職業(yè)生涯年度評審達成以下目的:

⒈使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，并促使其改正;

⒉滿足員工想要知道別人如何看待他的工作的正常愿望；

⒊使員工可以無拘無束地講述自己的才干、

自己所碰到的困難及

愿望;

⒋消除組織內(nèi)也許存在的誤解等。

【能力規(guī)定】

一、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式

（一）強調(diào)組織作用的模式

公司從眾多員工中發(fā)現(xiàn)有培養(yǎng)前程者，

通過與其溝通訂立個人職

業(yè)生涯規(guī)劃并按照規(guī)劃進行培訓。具體程序是:

⒈對員工進行評價。

⒉員工所在部門向上級或公司人力資源管理部門推薦。

⒊員工的上級與員工面談。

⒋制定發(fā)展規(guī)劃。

⒌實行培訓。

⒍反饋、評價。

(二）強調(diào)個人自主發(fā)展的模式

具體程序是:

⒈公司通過舉辦職業(yè)生涯講座等活動讓員工了解崗位設立、

各崗

位的任職資格以及員工個人發(fā)展方面的政策；

⒉員工進行自我評價；

⒊員工向直接主管報告自己的發(fā)展目的；

⒋直接主管與員工面談，

擬定員工的目的是否符合公司的需要和

個人的情況;

⒌雙方通過協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃；

⒍實行培訓;

⒎反饋、評價。

第四單元

【知識規(guī)定】

分階段的職業(yè)生涯管理

一、組織職業(yè)生涯管理的四個階段

（一）職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段

在本階段，組織的重要任務是做好招聘、挑選和配置工作。

(二)職業(yè)生涯初期階段

在本階段，新員工和組織之間互相發(fā)現(xiàn)，組織通過試用和新工作

的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才干,幫助員工確立長期奉獻區(qū)。

(三)職業(yè)生涯中期階段

通過各種方式方法,幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續(xù)

奮進,針對不同人的不同情況，分類指導,為其指示和開通職業(yè)生涯

發(fā)展的通道。

(四）職業(yè)生涯后期階段

二、職業(yè)錨的基本概念和職業(yè)定位的類型

(一)職業(yè)錨的基本概念

所謂職業(yè)錨，是指在個人工作過程中依循著個人的需要、動機和

價值觀，通過不斷搜索所擬定的長期職業(yè)奉獻區(qū)或職業(yè)定位。職業(yè)錨

事實上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心。

為了明確職業(yè)錨的內(nèi)涵，可從以下幾個方面加以明確:

⒈職業(yè)錨是自身的才干、動機和價值觀的體現(xiàn)。

⒉職業(yè)錨產(chǎn)生于初期職業(yè)生涯階段，

以雇員習得的工作經(jīng)驗為基

礎。

⒊職業(yè)錨強調(diào)個人能力、動機和價值觀三文獻的互相作用與整

合。

⒋職業(yè)錨不也許提前預測,也不是固定不變的。

（二）職業(yè)錨的基本功能具體表現(xiàn)為:①辨認個人的職業(yè)抱負模式和職業(yè)成功標準；②促

進雇員預測心理契約的發(fā)展,有助于個人與組織穩(wěn)固地互相接納;③

增臺個人職業(yè)技能和工作經(jīng)驗,提高工作效率和勞動生產(chǎn)率；④職業(yè)

錨可為雇員中后期職業(yè)生涯

發(fā)展奠定基礎。

(三）職業(yè)錨或職業(yè)定位的類型

職業(yè)定位分為以下

８

種類型:

⒈技術(shù)型或職能型定位。

⒉管理才干型定位。

⒊自主權(quán)型定位。

⒋安全—穩(wěn)定型定位。

⒌服務和奉獻型定位。

⒍純粹競爭型定位。

⒎生活方式平衡型定位。

⒏公司家型定位。

第四章

第一節(jié)

第一單元

【知識規(guī)定】

績效管理

績效管理系統(tǒng)設計與評估

績效管理系統(tǒng)總體設計二、戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵及特點

(一)戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性績效管理是指對公司的長期戰(zhàn)略制定實行過程及其結(jié)果

采用一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制

度。其活動內(nèi)容重要涉及兩方面：一是根據(jù)公司戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范

的績效管理體系，以戰(zhàn)略為中心索引公司各項經(jīng)營活動;二是依據(jù)相

關(guān)績效管理制度，對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢計,對經(jīng)營團隊

或負責人進行績效考評,并根據(jù)考評結(jié)果對其進行價值分派。

（二)戰(zhàn)略性績效管理的特點

⒈體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略性績效管理思想可以使各類組織切實關(guān)注自己的戰(zhàn)略,

以全

局的和長遠的目光審閱自己的現(xiàn)狀和未來，

明確自身的發(fā)展方向和工

作重點,將有限的資源投入到對組織最具價值的關(guān)鍵領域之中。

⒉戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性

戰(zhàn)略性績效管理體系的另一特點是可以實現(xiàn)戰(zhàn)略與考核的協(xié)同。

通過戰(zhàn)略性績效管理,組織可以擬定績效考核的重點,避免考核的形

式化和盲目性,切實可以衡量組織最為關(guān)鍵的績效領域;還可以促進

戰(zhàn)略的貫徹，它通過建立起從組織到個人的一整套評價體系,引導組

織成員按照組織的工作規(guī)定進行工作，

通過個人績效指標的實現(xiàn)來促

進組織戰(zhàn)略的達成。

⒊組織的內(nèi)績效目的的一致性

⒋完整的績效管理過程

在戰(zhàn)略性績效管理體系中,考證績效保是績效管理中的一部分，

除了評價績效外，達成績效和改善績效同樣不能忽視。

三、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建

戰(zhàn)略性績效管理是以一個系統(tǒng)的概念，將戰(zhàn)略管理與績效考證、

組織績效與個人績效以及績效管理中的各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，

以促進各個構(gòu)件共同發(fā)揮出整體的協(xié)同效應，

戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)還

受到公司組織文化和管理基礎等方面的影響,

績效導向的組織文化和

健全的管理基礎環(huán)境對戰(zhàn)略性績效管理效用的有效發(fā)揮都具有積極

和促進作用。

(一）組織架構(gòu)

有了清楚合理的組織架構(gòu),組織才干根據(jù)組織戰(zhàn)略目的,逐級分

解和建立相應的績效考證體系，保證績效考評的科學性和公平性。

(二)組織文化

組織必須打造通過以績效為導向的組織文化,

運用績效文化的激

勵約束作用,

使整個組織結(jié)識到戰(zhàn)略性績效管理既是幫助組織實現(xiàn)高

水平績效、提供高質(zhì)量績效的有效工具,又是為員工提供公平、健康

的工作環(huán)境和發(fā)展機會的合理方式，從而認同并接受戰(zhàn)略性績效管

理。

（三）戰(zhàn)略目的子系統(tǒng)

戰(zhàn)略目的子系統(tǒng)是指與戰(zhàn)略相關(guān)的一系列要素的集合,

具體包

20

括

組織的使命、核心價值觀、愿景以及戰(zhàn)略，各要素之間互相關(guān)聯(lián)、層

層支撐,共同界定了組織的價值定位和發(fā)展方向，為組織的各項工作

起到了清楚的導向作用。（四)

績效管理子系統(tǒng)

（五）戰(zhàn)略性績效管理工具

為了將

戰(zhàn)略目的子系統(tǒng)和績效管理子系統(tǒng)有效地聯(lián)結(jié)起來，

還需

要借助戰(zhàn)略性績效管理工具的支持。

第三單元

績效考評動作體系設計

P348(三）績效考證管理機構(gòu)的職責

根據(jù)績效管理