2023年人力資源招聘面試實操技巧

第一講招聘管理與招聘規(guī)劃(上）

當前人才招聘面臨的挑戰(zhàn)

(一）合適人選難尋對公司而言,沒有什么比尋找最合適某個職位的人才,并為這些人才不斷補充新技能更重要的了。但由于種種因素，如公司很難保證招募人才的統(tǒng)一價值觀體系、沒有一個科學有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺少對面試目的的全面結識等等,都會導致很多公司即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。能否選擇合適的人才，不僅關系到公司后備人才的儲備,并且影響到公司的穩(wěn)定運營。公司如何把好招聘這道關？

１.選才時需要注意的問題?相應性一流的公司需要一流的人才,也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時“定位”(公司在行業(yè)中的位置和人員崗位）要準，不能讓人才規(guī)定定位脫離公司實際。事實上，這種定位一方面是公司現(xiàn)實的實力大小、管理水平的高低,另一方面是公司的發(fā)展?jié)摿Α?同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學習能力是緊密相關的。招聘人才時要考慮人才的潛力、個人發(fā)展空間是否能與公司發(fā)展的步伐同步?？梢耘c公司發(fā)展同步增長的人才長期任職的也許性較大,個人超前于公司太多或個人滯后于公司都會導致人才難以長期留用的隱患。?準確留用率公司應當具有人才“準確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準確留用率”。假如招聘的人才在試用期期間、試用期滿時全沒能留用，或者留用的人才未達成預期服務期就提前離職，或者留用的不是最適合公司發(fā)展與崗位需求的人員,就表白本次的招聘工作“準確留用率”很低，招聘是失敗的。?招聘工作應具有成本觀念、效應觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務性的人力、物力、財力等的投入，并且尚有公司無形資產(chǎn)的投入。假如某一次招聘沒有招到合適的人才,付出的投入僅是事務性的投入;假如招聘的人員沒干幾天就離開了公司，這時候付出的就是雙倍的損失了，尚有也許導致公司機密外泄等更大限度的損失。

２.挑選合適的人我們在選才時很容易傾向于去找最佳的人,事實上應當去找最合適的人。一個優(yōu)秀的工程師,不一定是合格的管理者。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上,這樣對公司和個人都有益。外資公司招聘面試的原則是挑選相對公司和招聘職位最合適的人,而不是挑選最優(yōu)秀的人。對的的選才策略必須依據(jù)公司的遠景、使命、公司文化、經(jīng)營策略、組織架構、對招聘職位的規(guī)定、對候選人的規(guī)定和公司管理風格，挑選的人才要符合“4Rｉghts”，即合適的人選、合適的職位、適當?shù)臅r間、做對的的事。

３.人才不必完美世界上沒有一個人完美無缺，這是事實。因此,公司招聘時不必盼望候選者都是完人，也不必花費時間去尋找他們的局限性之處。一個人有長處,也有短處,但短處運用得當也會成為長處,而長處用錯地方也會成為短處,關鍵是揚長避短。此外，只要短處無礙大局,就不必計較。由于各種因素,公司對人才的需求有一種完美的錯覺,把公司的發(fā)展寄托在個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對公司而言,人才就是具有能為公司所用的一技之長的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有也許表現(xiàn)平常，他也會有他的弱點。而這樣的人往往很有才干,只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢，填補局限性,選用他的危險就不大。所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使公司全面分析人力資源管理方面所面臨的問題和機遇，從而有針對性地招攬切實需要的人才。根據(jù)德勤2023年“中國高科技、高成長５0強公司首席執(zhí)行官調(diào)查報告”顯示,24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。

(二)招聘表現(xiàn)與工作實績反差較大在進行人才甄選時,大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺少系統(tǒng)性架構與一致性標準；即使就單一量尺的標準看,也往往不夠精確、不夠規(guī)范。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經(jīng)驗,進行人員篩選與錄用。許多公司也因此經(jīng)常出現(xiàn)在新人錄用后,人職不匹配、適應不良、流動性高等耗蝕資源與反復嘗試錯誤的現(xiàn)象。

（三）相應聘人員的考察難

1.招聘主管的主觀性面試是一項高難度的工作。在短時間內(nèi)，招聘主管要接待很多個應聘者,既要對每個人做出客觀的判斷,又要保持他們之間的相對公平非常不容易。而事實上,招聘主管的個人主觀性及心理效應經(jīng)常會讓其在面試工作中不知不覺中犯錯誤。

２.信息不對稱一般來講求職者掌握的公司信息相對于公司掌握的求職者信息要少得多。求職者為了獲取職位,也許會采用許多手段,向公司傳遞一些利己的虛假信息,例如,偽造文憑和推薦信、制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動機、包裝缺陷和弱點等。公司辨認真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜模@就使得造假者有機可乘。

3.招聘主管的品質(zhì)與動機假如招聘者不是從利于公司的目的出發(fā),而是從他們自身的利益或相關利益考慮，只選擇那些和自己關系好的人，公司就危險了。這會影響到公司平等公正的形象，向外部優(yōu)秀人才傳遞不良信號，導致他們不再來求職。甚至會讓在職的優(yōu)秀員工認為公司不再有公平和公正,導致他們流失。

4.測評工具的有效性盡管許多人力資源專業(yè)機構和測評專家開發(fā)了許多測試評估工具，如性格測試、心理分析、面試評估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。假設測試工具的有效性為８０%，那么就會有２０%的概率將那些不合格的求職者測試為合格,公司據(jù)此做出的雇用行為就是不對的的,就會導致招聘損失。沒有什么決策比人事決策更難做出?？偟膩碚f,經(jīng)理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于１/3,即在多數(shù)情況下，１／3的決策是對的的，1/3的決策有一定效果,1/3的決策徹底失敗。顧—彼得·德魯克

（四)錄用人員與用人單位職位的匹配度差人職匹配，既是崗位工作業(yè)務勝任力的匹配,也是與同事特別是直接上級的匹配,更是與公司的實力、規(guī)模、特點的匹配。假如不匹配,即使招到人也留不住。僅僅根據(jù)人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求,除了強調(diào)個體的綜合技能與工作匹配以外,員工的個性必須與公司文化、價值觀等匹配也是必須考慮的。因此，對公司的招聘工作來說，招聘時需要被聘者考慮三重“適應性”問題。

１.公司文化適應性很多公司把認同組織價值觀視為招聘員工與提拔干部的首要標準，假如不認同組織價值觀，能力再強也不能重用。認同價值觀其實就是公司文化的適應性問題,它是關系到大方向的問題,關系到公司能不能連續(xù)發(fā)展的問題。對員工個體來說,在適合自己的文化環(huán)境中工作,就像順風行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風而行。對組織來說，招聘了不認同公司文化的員工,就是埋下了隱患，遲早會帶來更大的損失與悲觀影響。所以,考察應聘者的公司文化適應性成為招聘中的首要問題。

2.崗位工作適應性崗位工作適應性重要是考察應聘者是否具有勝任崗位工作的知識、能力、經(jīng)驗等，這是在一般招聘面試中重點考察的內(nèi)容。需要注意的是它必須建立在應聘者符合公司文化適應性的基礎上。崗位工作適應性決定了工作的起點（能不能做)，而公司文化適應性決定了工作的終點（能不能長期做)。崗位工作適應性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來分別考察。

3.領導（團隊）風格適應性領導（團隊）風格適應性重要是考察應聘者的特質(zhì)、個性與未來的領導者個性以及團隊作風是否適應。領導者風格對員工的影響有時比工作內(nèi)容自身要大得多,它直接影響到員工的工作熱情、投入度與滿意度,從而間接影響其工作績效。兩個做事風格沖突、個性特質(zhì)極不匹配的人在一起是很難相處好的,會導致1+1<2的后果；同一團隊成員不能形成優(yōu)勢互補反而是優(yōu)勢互阻,更會嚴重影響團隊績效。因此,招聘過程不僅要關注冰山上的部分（如知識、技能等），更要關注冰山下的部分（個性特質(zhì)等)。

【案例】第一細胞公司(CｅllularOne)也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才干,還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來也許和某職位的候選人共事的公司員工對該候選人進行面試,以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊。

(五）外來人員的穩(wěn)定性低,頻繁跳槽現(xiàn)象嚴重隨著信息時代的到來，人們獲取信息的成本越來越低,更加容易了解勞動力市場的情況；另一方面,隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低,遷移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大減少，這些,都大大減少了人們轉(zhuǎn)換工作的成本，促成了勞動力市場中的高流動率，影響到公司,則是人才的流失率升高。人力資源專業(yè)人士在制定相應的招聘計劃時，必須要充足考慮到未來人員的高流失率。

（六）錯誤招聘導致成本過高招聘工作處在人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如公司在招聘選拔這一關犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價。一方面是招聘成本上升，涉及廣告成本(報紙、電視等)、面試成本、行政費用、培訓費用等,還涉及工資、培訓費、工作不力導致的損失、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)生機會的損失、員工士氣低落、公司聲譽受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露,等等。美國北卡羅萊納州格林斯博羅的發(fā)明性領導人才中心對近５00名公司總裁進行調(diào)查的結果顯示:讓錯誤人選進入領導班子的代價是巨大的，由于選擇和培訓一名低檔主管也許耗資50０0美元;選擇和培訓一名高級主管也許耗資25０,00０美元；由于許多公司不斷縮小規(guī)模、減少公司內(nèi)部的管理層，一名不稱職的主管也許導致的損害也隨之增大。錯誤雇用是人才流失的真正因素,工作預演大大減少人才流失率。—LeiｇhBraｎham

招聘失敗的因素與公司競爭力

(一）招聘對公司競爭力的影響招聘是公司的入口環(huán)節(jié),好的招聘有助于公司形象的提高，也是公司管理的催化劑,可以使公司獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液,還可以起到增長團隊凝聚力、激勵團隊士氣的作用。具體來說，一個成功的招聘活動,將會給公司帶來以下競爭優(yōu)勢：①低的招聘成本;②吸引合格的候選人；③減少員工進入后的流失率;④激勵團隊、鼓舞士氣。

（二)招聘失敗的１０種類型?在既定的時間內(nèi)找不到招聘的人選，由于某類人才稀缺，一個人選都找不到；?找到了人選，但由于聯(lián)系方法不妥、溝通態(tài)度不妥等因素人選沒有來;?人選參與了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考核方法等因素，應聘人感覺不好而放棄了應聘;?應聘人選合適，也想加入公司,但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉,與千里馬失之交臂;?因招聘主管識人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等因素，招進了素質(zhì)、能力等方面不合適的人;?招聘主管相應聘人情況了解不全面，比如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、盲目式應聘等,將這樣的人選聘請進公司也是失敗；?招聘標準定位出現(xiàn)問題,脫離公司用人實際，大批招進后短期內(nèi)又大批流失。比如公司沒有條件用應屆生,沒有條件用跨行業(yè)人才,卻想象化招聘，結果導致失敗;?招聘主管求才心切,熱情地將應聘人“忽悠”進了公司,沒有將公司的情況全面真實地介紹給應聘人,應聘人清楚公司實際情況后，在短期內(nèi)就提出了辭職；?招聘主管過度求賢若渴,忽視公司發(fā)展平臺的規(guī)模，聘請來的人大材小用,能力施展空間不夠,導致應聘人在公司工作時間過短，招聘失敗；?招聘主管忽視了公司文化的軟性規(guī)定與應聘人的匹配,特別是忽視老板與經(jīng)理人在性格、風格，特別是價值觀方面的差距,也會導致兩者間在工作中產(chǎn)生不能調(diào)和的矛盾，以經(jīng)理人拜別而宣告招聘失敗。此外一類比較特殊，就是公司在發(fā)展決策上失誤,項目上馬比較草率，進展不順利不久又撤消該項目，裁撤項目機構,遣散不久前才招聘來的員工,導致招聘失敗。

(三)招聘失敗的因素

１．招聘規(guī)劃工作不到位公司在招聘人員時，往往缺少計劃性。經(jīng)常是一名員工離職,公司便開始尋找一名經(jīng)驗背景和離職工工相似的人員填補空缺；在公司擴張時，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃。這樣做會直接導致公司在某一時間段人員結構失衡。公司員工在不同級別上都是在不斷流動循環(huán)的。公司人員的流動既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動，即人員從低檔向高級流動。通常來講,公司人員橫向流動的速度應和縱向流動的速度保持一致,才干保持公司人員結構平衡。假如橫向流動速度大于縱向流動速度,公司新員工增長過快,會產(chǎn)生很多不穩(wěn)定因素;假如縱向流動大于橫向流動,公司長期沒有增長新員工，會導致公司氣氛沉悶,運作效率下降。因此,為了保證一個公司在某一特定期間段不會出現(xiàn)某一級別的人才短缺或過剩，公司的招聘應當有完整的計劃性和科學的系統(tǒng)性。因此,公司在招聘之前，需要做兩項重要的基礎性工作，那就是:人力資源規(guī)劃和工作分析。公司的人力資源規(guī)劃是運用科學的方法對公司人力資源需求和供應進行分析和預測，判斷未來的公司內(nèi)部各崗位的人力資源是否達成綜合平衡，即在數(shù)量、結構、層次多方面的平衡。工作分析,是分析公司中的這些職位的職責是什么,這些職位的工作內(nèi)容有哪些，以及什么樣的人可以勝任這些職位。兩者的結合會使得招聘工作的科學性、準確性大大地加強。

2.招聘主管的態(tài)度、能力、經(jīng)驗等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎能力。很多應聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出公司的素質(zhì)和品味,從而影響應聘人對公司的抉擇。初級水平的招聘主管,主線無法與高級水平的人選對話,更別說考察對方了。招聘主管的經(jīng)驗也很重要,經(jīng)驗有時能使招聘避免誤區(qū)和誤斷。故意識直接或間接地積累招聘經(jīng)驗,是招聘主管的必做功課。3.招聘主管對公司整體的了解和把握局限性對招聘主管來說，不了解公司的業(yè)務、對公司文化習俗沒有深刻的認知、忽視領導人的風格特點等,是非常致命的。這樣很容易導致招聘的人與崗位工作業(yè)務勝任力的不匹配，與同事特別是直接上級的不匹配，與公司的實力、規(guī)模、特點的不匹配。假如這三點中任何一點有不匹配的話，即使招到人也留不住。

4.招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強從用人的角度說，招聘工作多是為公司其他部門服務的；從招聘綜合性上說，招聘主管單獨工作完不成任務,需要多部門、多人員共同努力才干完畢。假如招聘主管與別人、他部門溝通不暢導致短路,用人部門不認可、不協(xié)助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可避免的。

5.招聘主管對公司發(fā)展戰(zhàn)略、項目選擇等方面的預測判斷能力不夠公司發(fā)展戰(zhàn)略雖然由公司高管負責，但與招聘主管的工作有很大的關系,也應當是招聘主管重點考慮的問題。公司發(fā)展的拐點經(jīng)常會直接決定招聘的成功與失敗。假如招聘主管能在發(fā)展拐點的項目上下、項目轉(zhuǎn)型等問題上，提出并能讓高管接受自己的對的預測與判斷，避免項目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責、高水平的主管。盡管這非常難以做到,但畢竟這是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殫精竭慮。

(四)防止低效招聘現(xiàn)象發(fā)生?低效招聘是指不能發(fā)明任何附加值的招聘活動從管理流程的角度看，公司的任何活動都應產(chǎn)生附加值，假如哪一個環(huán)節(jié)不能產(chǎn)生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié),應當考慮在流程中予以取消。招聘活動應當給公司發(fā)明很高的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合公司崗位規(guī)定的人才。但現(xiàn)實情況是,招聘面試往往不能起到應有的篩選作用。譬如，面試官表現(xiàn)不專業(yè)、對候選人的評估憑主觀印象、在面試的前三分鐘就做出了錄用取舍。尚有的經(jīng)理在招聘時走過場,最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關系及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在涉及外企在內(nèi)的公司中普遍存在。低效招聘對公司的影響是隱性和致命的，也許會導致公司在很短的時間內(nèi)失去競爭力。?低效招聘可以給公司導致巨大的損失①浪費投資我們的招聘活動通常涉及在報紙或網(wǎng)上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動均需投入相稱的人力、物力及財力。②增長培訓開支合格員工可以通過少量的培訓就能掌握工作,而不合格的員工將會延長培訓時間。③工資支出由于應征者本人或公司的因素最終導致應征者離開了公司,公司支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯誤招聘的損失。根據(jù)記錄,在招聘水平較低的公司中，有２0%～40%的新招人員在到新公司的半年之內(nèi)由于各種各樣的因素離開了公司。而像這樣的錯誤招聘，它的損失一般相稱于這個人年薪的40%~60%。由此可以推算，假如公司招聘一個高管人員,他的年薪是50萬,最后證明是一次錯誤的招聘的話,一般情況下這個公司就會損失2０～3０萬。?低效招聘對公司的危害的表現(xiàn)①對公司名譽的影響一個有國際水準的高素質(zhì)的公司,在招聘的過程中，不能甄選出符合公司規(guī)定的人員,對公司名譽來講,就是無形的打擊。由于在招了一個不合適的人的情況下,更合適的候選人就有也許被競爭對手吸引，長此以往，就會使公司的競爭力低于競爭對手。②影響部門的士氣和凝聚力這就是所謂的一粒沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質(zhì)較差或不認同團隊文化的員工,也許會使團隊的關系變得緊張，凝聚力隨之下降。③帶來工作水準的下降,競爭力的逐漸喪失當我們招到一個素質(zhì)不是很好的員工，原有人員的工作水準將不能得到保持，減少了的工作水準就也許成為新的工作標桿,漸漸地會引發(fā)所有人員工作水平的減少。長此下去,公司會陷入一個惡性循環(huán),并失去自己的競爭力。④使公司喪失發(fā)展的機會許多經(jīng)理認為簡樸的工作沒必要去招優(yōu)秀的人才,這種觀點是非常錯誤的。長期忽視初級崗位的招聘有也許導致公司在人才上青黃不接,當碰到某些關鍵的發(fā)展機會時,有也許由于找不到合格的人，使公司喪失發(fā)展的機會。第二講招聘管理與招聘規(guī)劃（下)?重視公司內(nèi)部的招聘很多的公司總覺得自己內(nèi)部沒有人才,千方百計到處去外面找人才，事實上自身內(nèi)部員工隊伍也許是一座巨大的人才金礦。招聘選才成不成功，事實上包含了兩個部分，說一個公司招聘選才做得好，它其實是指我們這個公司的招募工作做得好,以及甄選的工作做得好。要加強一個公司招聘的管理,至少涉及四個方面:要加強本公司招聘規(guī)劃的管理;招聘廣告的管理;加強現(xiàn)場的管理,涉及人才市場、招聘會議現(xiàn)場;甄選質(zhì)量的管理。招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃是粗線條的,它是從總體上分析、總結、對癥下藥的一個報告。計劃是事情實行的第一步,在這中間需要涉及到招聘崗位分析、必要性說明、市場狀況預測、渠道選擇、招聘小組人員分工、流程清楚化、成本預算、效果估計等等。有了一個全面、可靠的方案,是招聘成功的首要因素。招聘規(guī)劃制定的依據(jù)：?適應公司規(guī)模擴張與發(fā)展規(guī)定;?崗位補缺；?人才儲備；?適應公司特殊需求。(一)辨認工作空缺怎么來辨認工作空缺？直線經(jīng)理一般會說，我這里剛走了一個人，或我這里工作太忙了,我要人！我們要讓直線經(jīng)理來決定是否要人嗎?(二）如何填補這個工作空缺在擬定部門缺人事實后，我們要判斷這個空缺是應急用還是長期的職位。以做出對不同的空缺的對策:?假如這只是個臨時的空缺職位，應當采用將這工作承包出去、找臨時工、租用別人的資源等辦法來解決。?假如是固定職位,就得開始招聘工作了。一個固定職位的成本是很高的，公司在付出工資的同時,還得付出福利、保險等。事實上,公司為員工的付出是員工得到的報酬的１60%。也就是說，員工的工資是3００0元的話,公司的付出將是近５000元。（三）辯識目的候選人群體在決定進行招聘后，我們需要辯識目的候選人的整體在哪里。?定位目的整體；?通過一定的渠道與手段來告知目的群體。招聘廣告管理我們要預期到發(fā)布這個招聘廣告以后,應聘這個招聘崗位的潛在候選人假如比較多，那么盡也許把招聘條件寫嚴格一點,這叫窄口的策略。反之，假如我們預期到招聘這個崗位潛在候選人比較少，為了吸引更多的候選人來應聘,我們就要把招聘廣告的條件寫得寬松一些，這就叫寬口的策略。?人才招聘會（涉及校園招聘）人才招聘會是一個比較傳統(tǒng)的招聘渠道,最大的特點是人才比較集中，費用也比較合理,并且還可以起到很好的公司宣傳作用。應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。方式重要有張貼招聘廣告、舉辦招聘講座和“畢分辦”推薦三種。?廣告廣告是公司招聘人才最常用的方式,可選擇的廣告媒體很多:網(wǎng)絡、報紙、雜志等，一方面廣告招聘可以很好地建立公司的形象，另一方面，信息傳播范圍廣、速度快，獲得的應聘人員的信息量大、層次豐富。?人才服務/獵頭機構公司重要人才、核心人才和高級管理人才等一般很難在短期內(nèi)通過傳統(tǒng)的招聘方法招到，這些人才的招聘需要借助獵頭機構。公司要與比較有影響的獵頭機構建立合作關系。獵頭費用比較貴,成功獵獲一個人才的費用一般是公司支付給這個人才年薪的20%~5０％。?人才庫公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以運用各種機會向社會推廣,吸引對公司有愛好的各類人才加入公司人才庫，以備不時之需。但是最大的問題在于,由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。如何與人才庫的人員保持聯(lián)絡，使他們的資料能及時更新是公司人力資源工作者要考慮的。?員工推薦即將招聘信息發(fā)布給公司所有員工，公司員工可以將自己周邊結識的、比較優(yōu)秀的人才推薦給公司。當然,員工推薦的人才也要通過公司規(guī)范的甄選程序。成功推薦一個優(yōu)秀的人才,公司一般要給予推薦者一定的獎勵。?內(nèi)部招聘當公司有新的工作需要或崗位空缺時,會盡也許通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來填補，填補不了的就直接從學校招聘。?內(nèi)部儲備人才庫人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息,并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷更新,用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。表1－1招聘渠道比較表招聘方法重要特點合用對象不太合用媒體廣告覆蓋面寬權威性強時效性強費用合理中低檔人員一般職業(yè)中介機構地區(qū)性強費用不高中低檔人員熱門、高級人員人才網(wǎng)站開放互動性強，傳播面廣，速度快，信譽度存在一定問題中高級人才、初級專業(yè)人員低檔人員獵頭公司專業(yè)服務水平高費用高熱門、尖端人才中低檔人員上門招聘合適人選相對集中初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦了解情況,有保證作用,有人際關系干擾專業(yè)人員非專業(yè)人員【案例】英特爾聘人的獨特渠道，涉及委托專門的獵頭公司幫其物色合適的人選。此外，通過公司的網(wǎng)頁,你可以隨時瀏覽有哪些職位空缺，并可以通過網(wǎng)絡直接發(fā)送簡歷。只要我們認為你的簡歷背景適合,你就有機會接到面試告知。尚有一個特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處一方面在于,現(xiàn)有的員工要有效得多，互相的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵員工推薦優(yōu)秀的人才給公司，假如推薦了非常優(yōu)秀的人，這個員工還會收到公司的獎金。當然，進人的決策者是沒有獎金的。假如由于人情招了不適合的人，決策者會負一定責任，所以決策者會緊緊把握招聘標準,絕不會出現(xiàn)裙帶關系。對英特爾很熟悉,而對自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會有一個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾大約會不會成功。這比僅兩個小時的面試。（五)面試實行階段的關鍵要點1.面試團的組成與面試人員的培訓?面試團的組成①一般面試團由人力資源部負責人與專業(yè)人員、用人部門負責人、分管領導及公司負責人組成,一般不少于３人，也不宜超過７人。②在面試實行過程中,可以是一對一的面試,也可以是多對一的面試，在采用多對一模式時，應在事先有明確的分工。③采用主題討論模式時，一般由人力資源部門主持，用人部門負責人及公司負責人作觀測者。?面試官的培訓與認證為嚴把進人關,任何參與招聘、面試過程的人員都應接受正式的招聘面試培訓。培訓內(nèi)容涉及：①招聘面試的流程、技術方法與使用工具；②面試人員職責及分工；③保密事項；④對培訓合格的人員頒發(fā)招聘面試資格認證;⑤招聘誤區(qū)的避免;⑥評估面試人員的水平：專業(yè)度、招聘人員的表現(xiàn)度；⑦對優(yōu)秀的面試官應予特別獎勵。2.面試場地的選擇與座位安排?場地選擇的基本原則①獨立的、安靜的、光線充足的房間;②無人員走動及電話等干擾因素;③讓面試人與應聘人均感到舒適；④適當寬松,不讓人感到壓抑；⑤面試人的臺面方便書寫。?三種面試座位方式①圓桌在位置的安排上，與應聘者保持一定的角度,而不是面對面等,這樣都可以減少應聘者的壓力，營造了一種平等、融合的氛圍。②半圓考官與考生側面而坐排列成半圓,像家常會客,是比較親切的形式。適合于交談式面試。③方桌幾位考官一字排開,坐于一張長桌后面，主任考官在中間，考生坐在對面。雙方面對面而坐,考生背對入口處,是下首；考官面對入口處是上首。這種形式,考官居高臨下，優(yōu)越地位很突出,考生處在被動地位。3.明確人力資源部與人員需求部門在招聘中的職責與權限?在招聘面試過程中，人力資源部門的工作①規(guī)劃整個招聘過程;②實行整個招聘過程；③評估整個招聘過程。?直線經(jīng)理在招聘面試過程中的工作①辯識招聘需要；②向人力資源部傳達招聘需要;③參與招聘活動,向候選人簡要介紹公司信息及職位信息。?直線經(jīng)理在向候選人透露公司信息時需要注意的事項①實是求事地介紹公司信息；②提供有關事實、數(shù)字；③準確描述公司歷史；④準確描述空缺職位情況；⑤準確描述工作環(huán)境（班車、午餐、空調(diào)、辦公場地、健身房、娛樂活動等）；⑥不要透露以后的發(fā)展,比如說公司會有海外培訓安排、兩年后能晉升等;⑦鼓勵求職者問問題。4.標準化面試手冊的制定嚴謹?shù)恼衅腹ぷ?，無論招聘崗位與人數(shù)多少,也無論應聘者的多少,都應制作標準化的面試手冊,重要內(nèi)容涉及:?前言：本手冊的用途及如何使用本手冊;?招聘計劃表:招聘崗位、時間、基本規(guī)定、招聘組織及流程;?各招聘崗位的《職位說明書》；?招聘團的組成及其分工：不同部門與不同職級；?各招聘崗位的考察內(nèi)容、方法,面試維度表；?簡歷篩選登記表、面試評估表等表單;?特別事項：對專門事項的說明。招聘現(xiàn)場管理?現(xiàn)場控制井然有序；?招聘人員訓練有素；?現(xiàn)場操作統(tǒng)一規(guī)范?！咀詸z1－１】公司人員招聘來源的分析某汽車銷售服務有限責任公司是專營進口及國產(chǎn)名牌汽車的代理商，因公司發(fā)展的需要，以下崗位需要招聘人員:(1)總經(jīng)理助理，1名，熟悉行業(yè)情況，有一定行業(yè)內(nèi)工作經(jīng)驗,為人正直、踏實，能盡快投入工作;（2)維修車間主任，3名，需大專以上文化限度，5年以上汽車維修經(jīng)驗，有較豐富的公司管理經(jīng)驗及組織協(xié)調(diào)能力;(3)汽車維修服務人員，20名，掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識，受過專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓,可以準確判斷事故因素，有進取心和良好的客戶服務精神。請你為該公司需要招聘的崗位人員也許的來源進行分析，闡述你認為最合適的方案。HYPERLＩＮK"＂見參考答案１－1第三講結構化面試的流程

結構化面試

(一)結構化面試的涵義所謂結構化的面試,有時又稱標準化面試，這種面試對同類應聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標準評分。問題的結構就是招聘崗位所需要的人員素質(zhì)結構。這種面試的優(yōu)點是對所有應聘者均按同一標準進行,可以提供結構與形式相同的信息,便于分析、比較，減少主觀性,同時有助于提高面試的效率,且對面試考官的規(guī)定較少。缺陷是談話方式過于程式化,難以隨機應變，所收集的信息的范圍受到限制。為了填補其中的缺陷，在實際面試過程中主試者會提出一些結構化問題之外的問題,所以半結構化面試在實際運用中是最為廣泛的，但它的整體、結構、內(nèi)容、方式、程序還是遵循結構化的模式。

（二）結構化面試的特點

１.面試問題多樣化面試問題應圍繞職位規(guī)定進行擬定,可以涉及對職位規(guī)定的知識、技術和能力，也可以涉及應試者工作經(jīng)歷、教育背景，可以讓應試者對某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點。

2．面試要素結構化根據(jù)面試規(guī)定，擬定面試要素，并對各要素分派相應權重(如附表所示）。同時，在每一面試題目后，給出該題測評要素(或考察要點），并給出答題要點（或參考答案),供考官評分時參考。

3.評分標準結構化具體體現(xiàn)在與面試試題相配套的面試評價表上。如附表所示,“評價要素”是對每一測評要素的描述；“權重”是該要素的水平刻度；“評分標準”是觀測要點標準與水平刻度的相應關系，是每個測評要素不同表現(xiàn)的量化評分指標。

４.考官結構化一般考官為５～9名，依據(jù)用人崗位需要，在專業(yè)、職務、年齡及性別方面按一定比例科學化配置，其中設主考官一名，具體負責向應試者提問并總體把握面試的進程。

5.面試程序及時間安排結構化結構化面試應按照嚴格的程序進行,時間一般在３0分鐘，具體視面試題目的數(shù)量而定，同時對每一題目也應限制時間，一般每題問答時間在5分鐘左右。

行為邏輯面試——多問過去，少問將來

(一)行為邏輯面試法的涵義行為邏輯面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經(jīng)歷,判斷他選擇本組織發(fā)展的因素，預測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對特定行為所采用的行為模式,并將其行為模式與空缺職位所盼望的行為模式進行比較分析。面試過程中,面試官往往規(guī)定求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經(jīng)歷與離職的因素?”“請你談談你昨天向你們公司總經(jīng)理辭職的通過”等。在提問過程中,行為描述面試所提的問題還經(jīng)常是與應聘者過去的工作內(nèi)容和績效有關的,并且提問的方式更具有誘導性。例如,對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎?舉例說明”的提問顯然不如“告訴我,與你工作中接觸最少的同事的情況，涉及問題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關系最緊張的情況”更能激起應聘者真實的回答。

（二)行為邏輯面試法的核心?行為邏輯面試是以應聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問,以此探究應聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的規(guī)定。?行為邏輯面試強調(diào)應聘者客觀的行為表征,而不是主觀的意愿或概念性的思考。?行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā),逐步進一步地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)，重要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)。行為邏輯面試強調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯,面試問題也應當注意邏輯性與關聯(lián)性。

(三)行為邏輯面試的內(nèi)容

１.收集過去行為的事例，判斷行為答復要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做,最佳的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經(jīng)做過的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、可以做、將會做、也許做或應當做”更為重要。通常應聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點,往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過的事例。面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經(jīng)做過的事例來做出對的的判斷。

2．提出行為性的問題通常,行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如:“請談談你在……時碰到的情況，你是如何解決的”,“你是否碰到過……的情形？請談談其中一例?！币韵率怯帽砀竦男问絹韰^(qū)分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導性提問的不同之處：

表3-1行為性提問、理論性提問、引導性提問的區(qū)別能力行為性問題舉例理論性問題舉例引導性問題舉例解決問題的能力請講一個你最近在工作中碰到的問題(質(zhì)量問題、設備問題、工藝問題）。你是如何解決的？你如何解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題?你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問題嗎?適應能力

請講一個你必須按照不斷變化的規(guī)定進行調(diào)整的事例。當時的情況如何?結果又如何?假如你必須按照不斷變化的規(guī)定調(diào)整計劃，你會感覺如何？假如在短短的時間內(nèi)換了多個工作崗位，你會介意嗎？

銷售能力請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是如何完畢的？為什么你認為你可以做銷售這一行?你能接受我們給你制訂的銷售目的的挑戰(zhàn)嗎?團隊協(xié)調(diào)能力作為一名主管，你如何解決棘手的員工問題?你如何對付難以管理的職工？你擅長解決矛盾或沖突嗎？

【自檢3-1】試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題。本來的提問修改后的提問你能適應在較大壓力下工作嗎？

你的團隊溝通能力好不好？

你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？

你有解決客戶投訴的技巧嗎?

HＹPERLＩＮK＂"見參考答案3-1

3．運用標準化的評估尺度在采用行為描述面試法時,各個面試官也許會用不同的行為標準對求職者進行評估，為了保證評估結果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標準的評估尺度。下表以適應能力評估等級標準為例加以說明,在此用５分制的打分方法。

表3-2適應能力評估等級標準打分標準適應能力表現(xiàn)評估1分對工作變動幾乎無適應能力不可以接受2分不喜歡工作變動；盡量適應工作變動；工作表現(xiàn)差尚可接受3分可以接受工作變動;及時補充新知識;工作表現(xiàn)不差可以接受4分可以接受工作變動；能迅速適應新環(huán)境；工作表現(xiàn)進步完全可以接受5分非常喜歡挑戰(zhàn)性工作；工作表現(xiàn)積極積極；能舉例說明自己過去成功適應工作的歷史很欣賞

（三）行為邏輯面試的流程①擬定招聘崗位與用人標準；②制作面試手冊、培訓面試人員；③簡歷篩選、專業(yè)測試;④行為邏輯面試；⑤面試評估;⑥錄用決策。圖3-１行為邏輯面試的流程圖第四講明確招人的標準（上)

公司用人標準

不同公司由于所從事的行業(yè)、特定的發(fā)展時期、業(yè)務重點、經(jīng)營戰(zhàn)略等的差異，對人才素質(zhì)的規(guī)定是不同的。在同一個公司里，不同的職務、不同的崗位對人才素質(zhì)也有不同的規(guī)定。如微軟、IBＭ、聯(lián)想等國內(nèi)外知名公司，雖然同為IT公司,但對人才的素質(zhì)規(guī)定卻有不同的標準。

表２-１國內(nèi)外知名公司人才素質(zhì)規(guī)定表公司名稱素質(zhì)規(guī)定微軟迅速掌握新知識的能力僅需半晌思考即可提出鋒利問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題,不管是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、敢于面對挑戰(zhàn)、快速反映IＢM品德優(yōu)秀邏輯分析能力,快速、連續(xù)學習的能力環(huán)境適應與應變能力團隊精神及團隊協(xié)作能力創(chuàng)新能力聯(lián)想良好的道德素養(yǎng)杰出的專業(yè)修養(yǎng)敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度危機意識、競爭意識、合作意識善于學習、善于總結那么,如何才干擬定那些適合公司自身特點并能給公司發(fā)明高績效的素質(zhì)特性呢?一種常見的方法是建立素質(zhì)模型(見圖2-1）:圖２-1素質(zhì)模型圖素質(zhì)模型最終應當?shù)玫揭韵氯齻€結果:被分析的職位應當有哪幾種素質(zhì)規(guī)定,同一職位對不同素質(zhì)的重視限度，不同職位對同一種素質(zhì)的重要限度。圖2－2不同職類人員的素質(zhì)特性

表2-2市場人員和技術人員素質(zhì)排序表素質(zhì)排序市場人員技術人員1影響力(IMP)思維能力(ＴA)2關系建立（RB）成就導向(ＡCＨ)３人際理解（ＩU)團隊合作（ＴW)4信息搜集（INF）學習能力(ＬA)5堅韌性(ＴNC）堅韌性（TNC)6組織意識(OA)積極性（ＩNT)7顧客服務導向（CＳO)指導(DIR)8靈活性（ＦＬX)信息搜集(INF)通過素質(zhì)模型的建立，就能擬定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特性，以及高績效人才的素質(zhì)特性，從而為人才招聘提供了較為客觀的標準。

【案例】Ａ公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司,從屬于Ｂ集團,由Ｂ集團公司控股。今年伊始,Ｃ投資公司通過控股并托管B集團從而間接控制A上市公司。C投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣,目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來在國內(nèi)重要是以證券市場運作為主,較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。在入主B集團后，C投資公司公開高薪招聘派駐Ｂ集團的人力資源總監(jiān)。在與許多獵頭公司合作之后,有家獵頭公司開出了這樣的招聘條件:1．年齡32~4０歲之間,碩士以上學歷；2.五年以上大型公司人力資源管理經(jīng)驗，至少擔任三年人力資源總監(jiān)；３.熟悉中國勞動人事政策及相關法律、法規(guī);4.熟悉中西文化,西方人力資源理論;５.富有團隊精神和戰(zhàn)略眼光，具有杰出的組織能力、判斷能力和溝通能力;６.年薪20萬以上。職位分析人力資源總監(jiān)作為人力資源戰(zhàn)略的制訂者與執(zhí)行者,是如何通過其切切實實的工作體現(xiàn)出來的呢?具體到A公司(B集團)戰(zhàn)略制訂,他要完畢以下工作：1.對A公司(B集團)自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場格局進行全方位調(diào)研與進一步剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢,尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向,明確相關資源調(diào)配途徑;２．提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案,進行可行性分析、篩選與論證；3．建立資本運做模型,探討運做模式，進行可行性分析、論證;４．在此基礎上給出人力資源配置及組織保障體系設計方案。勝任素質(zhì)分析1.從工作經(jīng)歷角度。這個工作職位規(guī)定他具有相稱的金融證券投資背景,同時又規(guī)定他有確的確實大、中型公司經(jīng)營管理工作經(jīng)歷,他最佳還要有政府與媒體的關系與網(wǎng)絡,熟悉政府與媒體的思維運做模式、利益取向與特點,當然,他必須要有人力資源管理經(jīng)驗。2.從知識結構角度。規(guī)定復合型,強調(diào)再學習能力，核心知識板塊為金融投資、公司經(jīng)營管理、人力資源管理;學歷規(guī)定應不低于本科學歷。3.從年齡角度，任何人在某一領域擁有長期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn),差不多要通過在這個領域十年左右的努力與訓練，再考慮社會的認可限度,一般年齡在32歲以上為宜。4.從技能角度。他要有杰出的談判技巧與場面控制能力,譬如勞資談判規(guī)定的果斷與速戰(zhàn)速決,商務談判規(guī)定的節(jié)奏把握與局勢研判,還要具有杰出的社交與溝通能力等等。5.從個性特點角度，他應當更偏外向些。

招聘的維度

所謂招聘維度，簡樸地說，就是需要考核候選人哪些素質(zhì)。所謂素質(zhì)，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內(nèi)在特質(zhì)，從廣義上還可涉及技能和知識。素質(zhì)是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認知)和會怎么做（價值觀、品質(zhì)、動機)的內(nèi)在特質(zhì)的組合。圖2－3素質(zhì)體系的冰山模型圖一個人相應聘崗位而言最重要的素質(zhì)涉及：知識、技能、能力、個性、動機、價值觀等,通常情況下，比較重視知識、技能、經(jīng)驗,而忽略非常重要的綜合能力與個性、價值觀。

表２－３一個人的素質(zhì)層級素質(zhì)層級定義內(nèi)容技能指一個人可以完畢某項工作或任務所具有的能力如:表達能力、組織能力、決策能力、學習能力等知識指一個人對于某特定領域的了解如：管理知識、財務知識、文學知識等角色定位指一個人對職業(yè)的預期,即一個人想要做些什么事情如：管理者、專家、教師等價值觀指一個人對事物是非、重要性、必要性等的價值取向如:合作精神、獻身精神、集體觀念等自我認知指一個人對自己的結識和見解如：自信心、樂觀精神、自我反省意識等品質(zhì)指一個人連續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、誠實、責任心、果斷等動機指一個人內(nèi)在的自然而連續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動、引導和決定個人行動如：成就需求、人際交往需求、影響力需求、團隊意識、創(chuàng)新意識、競爭意識等在招聘人才時,不能僅局限于對技能和知識的考察,而應從應聘者的求職動機、個人品質(zhì)、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。假如沒有良好的求職動機、品質(zhì)、價值觀等相關素質(zhì)的支撐，能力越強、知識越全面，對公司的負面影響會越大。第五講明確招人的標準（下)

如何分析招聘崗位的關鍵事件

(一）崗位關鍵事件的涵義關鍵事件（ｃriticalｉnｃｉｄeｎts）是指應聘者將要面對并且必須有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最也許出現(xiàn)的關鍵（典型）任務，這種任務最能表現(xiàn)出任職者的水平。關鍵事件法規(guī)定崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務導致顯著影響的事件,將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關鍵事件的描述涉及:導致該事件發(fā)生的背景、因素；員工有效的或多余的行為;關鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關鍵事件法進行崗位分析時,應注意三個問題:調(diào)查期限不宜過短;關鍵事件的數(shù)量應足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法直接描述工作中的具體活動,可提醒工作的動態(tài)性;所研究的工作可觀測、衡量，故所需資料適應于大部分工作；歸納事例需耗大量時間,易漏掉一些不顯著的工作行為,難以把握整個工作實體。

（二)關鍵事件的標準?關鍵事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性；?關鍵事件可以體現(xiàn)本崗位的核心職責；?將關鍵事件提煉作為面試問題,特別要明確考察點。

【案例】銷售經(jīng)理崗的關鍵事件①競爭對手忽然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對？②公司推出新的產(chǎn)品或服務如何做前期營銷推廣?③對客戶誤用產(chǎn)品導致意外而產(chǎn)生的投訴如何解決?

如何篩選與分析簡歷

(一)對求職簡歷的規(guī)范管理?按照應聘職位分類；?在分類基礎上按順序編號;?對基本任職條件進行辨認、計分；?運用計算機進行管理:規(guī)范的求職表。

（二)快速、準確篩選大量簡歷?盡也許采用相同格式的入職申請表，以便于快速辨認與管理；?也許的話規(guī)定求職者提供電子申請表;?設計專門的簡歷篩選表,采用計分法，同時，擬定否決項,由專人逐個核對填寫；?簡歷篩選的重要內(nèi)容是基本的任職條件,涉及：學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗（年限)、專業(yè)資格等,對一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件。

（三)審讀簡歷的關鍵審閱簡歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎。其目的在于收集應聘資料中的有效信息,涉及應聘日期、自我推薦的求職信、個人情況、年齡和性別、籍貫、戶口及人事關系狀況、出差及異地工作意愿、教育背景、最高學歷（全日制學歷、學位和職稱）、專業(yè)資格、就讀學校、工作履歷、工作單位基本情況、行業(yè)與產(chǎn)品、職位和職責、服務年限、離職因素、外語和計算機技能、薪資福利狀況和盼望、聯(lián)系電話和地址、郵政編碼等。

1.職業(yè)發(fā)展情況圖2-4職業(yè)發(fā)展情況圖?工作時間重要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉(zhuǎn)崗頻率、每項工作的具體時間長短、工作時間銜接等。①如在總的工作時間內(nèi)求職者跳槽或轉(zhuǎn)崗頻繁，則其每項工作的具體時間就不會太長,這時應根據(jù)職位規(guī)定分析其任職的穩(wěn)定性。如可鑒定不適合職位規(guī)定的，直接篩選掉。②查看求職者工作時間的銜接性（作為篩選參考)。如求職者在工作時間銜接上有較長空當時，應做好記錄,并在安排面試時提醒面試考官多關注求職者空當時間的情況。?工作職位不作為簡歷重點篩選參考依據(jù),重中之重的是工作內(nèi)容。?工作內(nèi)容①重要查看求職者所學專業(yè)與工作的對口限度，如專業(yè)不對口,則須查看其在職時間的長短；②結合上述工作時間原則，查看求職者工作在專業(yè)上的深度和廣度。如求職者短期內(nèi)工作內(nèi)容涉及較深,則要考慮簡歷虛假成分的存在。在安排面試時應提醒面試考官作為重點來考察,特別是細節(jié)方面的了解;③查看求職者曾經(jīng)工作的公司的大體背景(特別是對中高層管理和特殊崗位,作為參考)。?個人成績重要查看求職者所述個人成績是否適度，是否與職位規(guī)定相符（作為參考,不作為簡歷篩選的重要標準)。有哪些信息表白應聘者具有相應能力,是提供籠統(tǒng)的描述還是量化、具體的信息。無工作經(jīng)歷者，重要關注其能力體現(xiàn)的事件。

2．查看主觀內(nèi)容重要查看求職者自我評價或描述是否適度，是否屬實，并找出這些描述與工作經(jīng)歷描述中相矛盾或不符、不相稱的地方。如可鑒定求職者所述主觀內(nèi)容不屬實、且有較多不符之處，這時可直接篩選掉。

３.全面審查簡歷中的邏輯性重要是審查求職者工作經(jīng)歷和個人成績方面,要特別注意描述是否有條理、是否符合邏輯性、工作時間的連貫性、是否反映一個人的水平、是否有矛盾的地方,并找出相關問題。①例如，一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時,列舉了一些著名的單位和一些高級職位而他所應聘的卻是一個普通職位，這就需引起注意，如能斷定簡歷中有虛假成份可以直接篩選掉；②如可鑒定求職者簡歷完全不符合邏輯性的,直接篩選掉。第六講面試經(jīng)典問題類別及實行技巧（上)

引入式問題

（一)引入式問題的涵義引入式問題是詢問一些應聘者熟悉、簡樸的問題,讓面試人和應聘人切入面試話題,獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位見解的問題亦屬此類問題。其目的是建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面試人獵取應聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。

（二)引入式問題例子?你介紹一下你的優(yōu)點和局限性。主試人提出這個問題的目的，大多是為了了解被聘者的情況,以便錄用時更好地安排工作，同時也看他是否對自己有一個對的的評價。?你在學校學了哪些課程,哪些科目是和你所申請的工作有關？?你在哪些方面有專長,有什么愛好、愛好?

行為式問題

過去的行為是未來行為的最佳預言。

(一)行為式問題的涵義通過相應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘,了解其行為特性、能力水平及素質(zhì)狀況。其目的是通過過去的行為表現(xiàn),判斷其是否具有相應的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關的分析問題、解決問題的綜合能力，據(jù)此鑒定與目的崗位規(guī)定的匹配度。越來越多研究發(fā)現(xiàn),行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復的行為，最終能左右一個人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要清楚地知道應征者曾經(jīng)有過什么行為,便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這里,行為是涉及說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀測的反映。因此，管理者在詢問應征者時，范圍可涉及所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。

(二)STAR深度挖掘技術?ＳITＵＡTＩOＮ:Situaｔioｎ：背景,過去干某件事的情景了解該應聘者取得的工作業(yè)績是在一個什么樣的背景之下,通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提,從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應聘者個人有關,多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關。?ＴASK:Ｔaｓk：任務,當時的工作要干什么了解該應聘者都有哪些工作任務,每項任務的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗,以擬定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好地工作與人配合起來。?ACＴION：Aｃtion/Actor:行動,為達成目的采用什么行動了解該應聘者為了完畢這些任務所采用的行動(AＣTＩＯＮ）,所采用的行動是如何幫助他完畢工作的。通過這些,我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。?REＳULＴ:Ｒesｕlt：結果，完畢的目的,最后的結果如何每項任務在采用了行動之后的結果是什么,是好還是不好,好是由于什么，不好又是由于什么。比如某一候選人來應聘銷售職位，他介紹說他是本來公司里的最佳的銷售之一,這種介紹沒有任何實際意義。我們得追問，什么情景下進行銷售，具體采用了什么行為措施,有多少銷售人員，判斷銷售最佳之一的標準是什么?通過這一系列的深挖,你才干真正得出這個人是不是真正的銷售高手。

(三）行為描述式問題設計須注意三個條件?問題必須是詢問應征者的行為,或事情的過程,而非個人的感覺、情緒、判斷或意見；?避免問“為什么”改為問“如何”、“如何”或“什么”;?問題中具有最大限度形容詞，如“最佳”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。若問題中具有最大限度形容詞,那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，由于他只要回想一個處境及事例,其他一般的情況可以不理。另一方面,最大限度的處境及事例,正好給予管理者一個定點,用以比較各應征者在類似處境的表現(xiàn)從而預測將來可盼望的最高表現(xiàn)是什么。

(四)行為式問題的環(huán)節(jié)圖4－1行為式問題的環(huán)節(jié)圖

(五）行為描述式問題相較于其他問題的優(yōu)勢?由于行為描述式問題規(guī)定應征者具體具體地說明一些過去的經(jīng)歷,他很難編造故事，所以很容易通過追問來澄清模糊的地方,這是比其他問題優(yōu)勝之處。?此外,行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見、價值或感覺，可以讓不同的管理者參考,不怕喪失其傳真度。?再者,應征者在過去的行為,是他在未來行為的一些根據(jù);行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來反復行為的也許性便越高。顯而易見,做出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習慣，管理者是需要通過訓練和不斷練習，才干掌握得好的。管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件，在平常的工作中加強運用,來養(yǎng)成有效的發(fā)問習慣。

(六)行為式問題例子?請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么?請你由如何取得那個工作意念開始,然后談談你如何計劃、如何執(zhí)行計劃、在推行過程中遇上什么困難，及如何克服那些困難？?請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么?你在推行過程中,遇上什么困難,如何解決，成效如何？?請你談一談,你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。是什么時候,他做不好什么工作，你如何解決,你如何對他說,他又如何回答??請你告訴我,你與上司爭論工作最劇烈的那一次的情況。當時爭論些什么,他說了些什么,你如何回答，你最后如何解決??請你談一談，你曾遇上的最佳的下屬是如何的。做了些什么，說了些什么，有什么成就?請你告訴我,你上一次在公眾場合結識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候,你們結識的過程是如何的，雙方做了些什么??請你說說，你最不喜歡的同事，他是如何工作的？應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且具體描述他當時的行為，及其他有關人的行為。這么一來,管理者便仿佛正在工作地點看著應征者工作同樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未通過濾的第一手行為描述式資料。管理者在取得上述資料后,可以獨立地分析及解釋，而無須理睬應征者個人的解釋,免去了價值觀的投射,及通過包裝的良好印象的影響。

【自檢4－1】試判斷以下問題類別,將非開放式問題修改為開放式問題。才干理論性問題引導性問題行為性問題管理能力你將如何對付你部門內(nèi)難纏的員工你善于化解矛盾嗎

銷售能力你認為你能賣出商品的因素是什么我們的銷售目的很高，你能應付這種挑戰(zhàn)嗎

適應性假如你不得不改變自己的工作安排以適應變化中的規(guī)定,你將有何感想一個月內(nèi)你先后干四種不同的工作,你不會煩吧

HYPERLIＮK"＂見參考答案4-1第七講面試經(jīng)典問題類別及實行技巧(中)

智力(應變)式問題

（一）智力(應變）式問題的涵義智力應變式問題是通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應聘者來回答和分析。問題也許與工作職責直接相關，也也許與崗位職責無關。其提問目的是判斷應聘者的邏輯思維能力、分析問題的能力,以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)。應聘者回答的準確性不是關注要點。注意:此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。

(二)智力應變式問題例子?天天中午從法國塞納河畔的勒阿佛有一艘輪船駛往美國紐約,在同一時刻紐約也有一艘輪船駛往勒阿佛。已知橫渡一次的時間是７天7夜，輪船勻速航行,在同一航線，輪船近距離可見。問今天中午從勒阿佛開出的船會碰到幾艘從紐約來的船？?巴拿赫病故于1945年8月3１日。他的出生年份恰好是他在世時某年年齡的平方，問他是哪年出生的??排序s-m－t－w-t-f-？?gｒass后面加一個詞，ageｎｔ前面加一個單詞，組成兩個新詞,這個詞是什么??農(nóng)場不知道有多少雞，現(xiàn)有一批飼料,假如賣掉75只雞飼料夠２0天用,買進10０只雞飼料夠用１5天,問本來有多少只雞？

動機式問題

（一)動機式問題的涵義動機式問題是為了了解應聘者為什么要變換工作，在工作中看重什么的問題,以及應聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。其提問目的是為了了解應試者求職的真實動因,以及相應價值觀、職業(yè)發(fā)展目的與公司價值觀、公司文化及公司人才建設目的的匹配度。

（二)動機式問題例子?你為什么希望到我們單位來??為什么你要離開你以前的工作??最感愛好的職位是什么？你希望未來個人如何發(fā)展?第八講面試經(jīng)典問題類別及實行技巧(下）虛擬情境式問題(一）虛擬情境式問題的涵義虛擬情境式提問是根據(jù)被試者也許擔任的職位,編制一套與該職位實際情況相似的測試項目,將被試者安排在模擬、逼真的工作環(huán)境中，規(guī)定被試者解決相應的問題，對其知識、經(jīng)驗、工作能力、思維方式、觀念態(tài)度和行為習慣進行綜合評價。提問該類問題的目的是為了判斷應聘者分析和解決本公司現(xiàn)實問題的能力,看是否有足夠的解決具體問題的方法與技巧，以及其解決方式是否符合本公司的現(xiàn)實。在情境面試中,突破了常規(guī)面試即主考官和應試者一問一答的模式,引入了無領導小組討論、公文解決、角色扮演、演講、答辯、案例分析等人員甄選中的情景模擬方法。在這種面試形式下，面試的具體方法靈活多樣,面試的模擬性、逼真性強,應試者的才華能得到更充足、更全面的展現(xiàn)，主考官相應試者的素質(zhì)也能做出更全面、更進一步、更準確的評價。(二）虛擬情境式提問要避免提出“莫須有”的問題?假如你的下屬在出差時被UＦO抓走不能回來上班,你將如何解決？?假如公司總經(jīng)理明天忽然辭職,你會怎么辦？（三)虛擬情境式問題例子英特爾公司的招聘面試：行為能力關:假設你已進入公司,擔任經(jīng)理的助理,天天上班后的第一件事會做什么？溝通能力關:上司讓你按照他的方法去完畢一件事,但是你發(fā)現(xiàn)他的方法并不一定好,而你自己有更好的方法,這時你會怎么做？適應能力關：英特爾的員工要同時接受幾位上司的領導,假設同時有三位上司向你布置事情,你會怎么辦？壓迫(壓力)式問題(一)(一）壓迫（壓力)式問題的涵義壓力面試（stresｓinteｒview)是指故意制造緊張,以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒適，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是擬定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。?壓力面試通常用于對謀求要承受較高心理壓力的崗位的人員的測試測試時,面試官也許會忽然問一些不禮貌、冒犯的問題,讓被面試人員感到很忽然,同時承受較大的心理壓力。這種情況下，心里承受能力較弱的求職者的反映也許會較異常、甚至不能承受。而心理承受能力強的人員則表現(xiàn)較正常,能較好地應對。這樣就可以判別出求職者的心理承受能力。比如,一位顧客關系經(jīng)理職位的候選人有禮貌地提到她在過去兩年內(nèi)從事了四項工作時，面試官也許告訴她,頻繁的工作變換反映了不負責任和不成熟的行為。假如求職者對工作變換為什么是必要的做出合理的解釋,就可以開始其他的話題。相反,若求職者表達出憤怒和不信任,就可以將它看作是在壓力環(huán)境下承受力弱的表現(xiàn)。此外，該方法也可以用來證實對一些信息的懷疑。由于,人在一些突發(fā)問題上的反映更真實、更客觀。而在準備個人求職資料時會不自覺地、不同限度上美化自己,甚至造假。?壓力的面試的規(guī)定就壓力面試而言,一方面,它是界定高度敏感和也許對溫和的批評做出過度反映(喜怒和辱罵)的求職者的良好辦法;另一方面，使用壓力面試的面試官應當確信厚臉皮和應付壓力的能力是工作之需要。面試官還需具有控制面試（如求職者歇斯底里)的技能。因此，在使用壓力面試之前一定要慎重,一方面確信壓力是候選人將來必然要面對的;另一方面要保證面試官有控制局面的能力。?目的測評應聘者的心理素質(zhì),或者面臨強勢應聘者需要達成控場目的，有時也可用于測謊。?注意事項壓力面試在于考察求職者的應變能力、人際交往能力,需規(guī)定職者具有靈敏的思維、穩(wěn)定的情緒和良好的控制力。因此,壓迫式問題要慎用，不要引起爭吵。同時,這類題目的設立大多具有欺騙性，因此事后應向應試者做出解釋，以免引起誤會。(二）壓迫(壓力)式問題例子?這次公務員考試，很多人都托了關系，聽說你也走后門了。?從你的專業(yè)來看,你似乎不適合這項工作,你認為呢？?這個問題你沒有給我們滿意的答復，你被錄用的也許性很小。第九講招聘面試的其他技巧(上)

面試要給應聘者多大的壓力在一場招聘當中，只要可以達成比較客觀，真實的區(qū)分出每個應聘者他與我們目的崗位的規(guī)定合不合適就可以了,不要故意識的刻意的給應聘者太大的壓力。越重要的職位，可以問一些壓力比較大的問題。案例分析:寶潔公司的面試八問第一,請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目的然后達成它。（行為式問題)第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采用積極性,并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。(行為式問題)第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些環(huán)節(jié)來獲得盼望的結果。（行為式問題）第四，請你舉一個例子，說明你是如何通過事實來履行你對別人的承諾的。(行為式問題）第五,請你舉一個例子，說明在完畢一項重要任務時，你是如何和別人進行有效合作的。（行為式問題）第六，請你舉一個例子,說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。（行為式問題)第七，請你舉一個具體的例子，說明你是如何對你所處的環(huán)境進行評估,并且能將注意力集中于最重要的事情上,以便獲得你所盼望的結果。（行為式問題)第八,請你舉一個具體的例子，說明你是如何學習一門技術并且如何將它用于實際工作中。（行為式問題）應聘者的自我認知很多時候我們也許對別人看得很清楚,對自己看不清楚,一個人要是對自己看的不客觀,特別是偏離度太大,這就使得他在你們公司上班以后心態(tài)未必就很好,總覺得這個他所要的公司達不到他的規(guī)定。校園招聘的實行重點校園招聘的前期準備工作非常重要,比如，一定要設立專人安排好一個工作的計劃,與校方相關的部門和人員做好充足的溝通與協(xié)調(diào),特別是要注意一些細節(jié)性的東西。尚有就是要在前期制作相應的宣傳的廣告，要找比較專業(yè)的機構,根據(jù)公司的文化、公司形象、尚有選才的標準做一些比較精美的可以吸引人的招聘的廣告。溝通能力問題解決的能力學習能力責任心與責任感職業(yè)適應性第十講招聘面試的其他技巧（下）小組討論討論題規(guī)定數(shù)量集中,有備用題;內(nèi)容與所擬任職位相適應，有現(xiàn)實性和典型性;難度適當,有開放性和彈性;內(nèi)容具體但立意深刻高遠,小中見大;對被試公平,不涉及專業(yè)知識上的差別。討論題的形式可分為開放式問題、兩難問題、多項選擇性問題、操作性問題、資源爭奪問題。測驗時間一般在３0~6０分鐘,分3個階段：考官宣讀試題，被試獨立思考,列出提綱；輪流發(fā)言，各抒己見;交叉辯論,形成決議。重要考察內(nèi)容：組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團隊意識、成熟度。案例分析也許是針對本公司具體的情況，也也許是針對整個行業(yè)的或者整個公司界的一些問題，提出來讓你來看看，談談你的解決之道。小組競賽只有兩兩比對,才也許看得出來誰比較厲害。主題演講給應聘者一個主題，任其自由發(fā)揮的去演講。團隊活動有的公司在招聘當中,也許進入的門檻不是說特別的高,但它是把入職的培訓設立成了招聘的一個極為重要的環(huán)節(jié)。第十一講招聘過程控制與招聘評估（上)

面試過程的控制重點

（一)面試前期控制重點

1．電話預約?大部分公司在正式面試前，一方面進行電話面試,以補充了解應聘資料中不具體或有疑問的信息，有助于做出更準確的選拔決定；?擬定候選人的最新狀況和意愿,以便于招聘主管進一步篩選出合適人選安排面對面面試；?了解候選人更多的基本信息，節(jié)省招聘主管面對面面試時所需的時間，使面對面面試時可以集中了解候選人的行為事例和現(xiàn)場表現(xiàn);?異地面試前先進行電話面試,判斷有沒有也許成為合適的人選,可以避免出現(xiàn)“白跑一趟”的尷尬局面；?面試官在電話面試前應仔細閱讀應聘資料,想好需要提問的內(nèi)容;?接通電話后，先做簡樸的說明和自我介紹，再詢問候選人是否方便接電話，如對方不方便,則與其預約時間，但間隔不要太長,以避免對方在做好充足準備的情況下接面試電話，然后詢問對方座機號碼，以保證通話效果和節(jié)省對方費用。

2.面試時間安排?面試官要估計并預定完畢面試所需的時間，保證面試時不受干擾。面試時間盡量選擇候選人方便的時間,最佳安排在晚間或周末。?安排面試時間,還要考慮到人的生理周期。通常來說,面試官和候選人的反映能力在上午１１點左右達成高峰，下午５點時會達成另一個高峰。因此面試時間應盡量安排在生理高峰時間，避開低谷時間,以提高面試準確率。

3.面試地點安排?選擇可以不受干擾的面試地點，假如公司比較偏遠,有條件時應盡量選擇外部交通便利并且體面的酒店或咖啡館;?異地面試應選擇市中心地區(qū)知名度較高的酒店或咖啡館;?高層職位面試盡量不要在寫字樓辦公室,最佳選擇外部的高檔酒店或咖啡館，假如座位在窗口,要將窗簾拉上，避免強光，面試官背向陽光,讓面試者面對陽光；?保持面試房間良好的通風和適宜度；?應當向候選人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，由于那樣招聘主管和候選人既吃不好，也談不好。

４.面試的行政安排?應試者向誰報到；?應試者帶什么證明文獻、附加資料；?公司聯(lián)絡電話;?重申應試者應聘的崗位名稱；?告知應試者面試的具體地點和緊急聯(lián)絡方式;?禮貌地規(guī)定候選人面試時攜帶照片、相關證書原件等以備查驗；?面試前要再次確認面試時間和地點；?準備招聘宣傳資料、公司及產(chǎn)品的介紹資料；?準備招聘職位的職位說明書；?準備名片、面試筆記和評估表單等；?預早告知接待員，應試者約在何時到此，應往何處等候;?預留房間，讓應試者靜靜地等待,不會被其他訪客及同事騷擾;?若需要應試者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充足時間,及準備有效的文具；?將已接受面談的應試者,與未接受者分開；?若管理者希望將面談過程錄音或錄影,必須先行征求應試者批準。

(二）面試過程:掌握積極?不要讓應聘者牽著鼻子走,始終記住問話的主題;?要有時間觀念，禮貌的叉開應聘者的長故事；?善于用總結性的話語結束一個話題;?善于用手勢來中止話題；?應聘者的提問集中在最后進行。

面試過程中考官的聽、說、答

（一)面試人有效傾聽的技巧在整個面試過程中,７0%的時間都是應聘者在陳述，面試人員要做的是做一個好的聽眾。在傾聽的過程中，積極的肢體語言無疑可以幫助應聘者放輕松,例如:相應聘者積極的回應,眼神的溝通等等都是鼓勵應聘者繼續(xù)的好方式,可以讓其更好地表達自己,從而面試人員可以收集到更加全面的信息。

1.聆聽要點?注意聽應聘者表達的細節(jié)是否清楚;?可以用反復應聘者關鍵詞的方式進行追問;?善于傾聽應聘者的弦外之音:“你說到溝通花費大量的時間，是不是說團隊的溝通存在障礙？”?善于區(qū)分應聘者表達的概念:“你說到是‘我們團隊的業(yè)績’,那么你當月的業(yè)績?nèi)绾?？你具體負責什么?”

2．在傾聽時要避免以下誤區(qū)?選擇性聽覺;?打斷應聘者；?急于追問；?主觀臆斷。

(二)如何讓應聘者多說?從熟悉的話題入手;?話題與應聘者個人有關；?由淺入深、由粗到細地挖掘；?規(guī)定提供細節(jié)信息“能否說細一點”；?向前、向內(nèi)延伸，多問“為什么”；?向后續(xù)延伸：“后來呢”、“別的方法”、“今天如何看”；?刺激性問題。

（三)回答應聘者的疑問?給應聘者提問的機會,既可以了解其重要關注點(印證動機），也可以讓其更多地了解公司；?回答應聘者問題應有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面的由用人部門負責人來回答,回答必須客觀,實事求是;?切忌為了吸引人才而自主做出承諾;?對薪酬等敏感問題的回答要巧妙,拿不準的不要隨意回答。

面試過程的謊言辨認與失誤避免

（一)應聘者說謊時的通常表現(xiàn)?對方說話時的眼神游離不定，多是說謊或自信心局限性的表現(xiàn)；?表達概略不詳，無法進一步,多是一語帶過;?多用虛詞描述：也許、大約;?傾向于自我夸大;?在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑;?語言流暢，但感覺像背書;?具體細節(jié)多用“我們”而非“我”;?說話時用手屢屢碰觸嘴巴或耳朵;?整個過程語言風格前后差異較大。

(二)肢體語言觀測技巧?分辨習慣性動作與特殊肢體動作語言間的不同;?注意整個姿勢的配合（混合姿勢)，找出真正含義；?觀測語言和非語言部分的不一致；?相同的外顯行為,其背后隱藏的因素相同嗎；?面部(頭部）動作易偽裝,而下半身（全身)的動作較不易隱藏。

(三)避免應聘材料的誤導需要注意的是,應聘材料中大部分信息是真實的,但人們會習慣性地夸大優(yōu)點而掩飾不好的方面。美國專家估計３0%的求職簡歷注水，例如編造以往的薪資、職位頭銜、技能水平和工作業(yè)績，虛構教育背景、隱瞞處分甚至犯罪記錄。美國新澤西州ＡDP人力資源服務公司2０23年記錄：４４%的求職者在簡歷中撒謊;4１％的求職者在教育背景中撒謊;２3%的求職者偽造信用記錄和有關文獻。美國雇傭管理協(xié)會主席吉爾·哈羅德先生說：“我不認為這種欺騙行為會消失,劇烈的競爭和約定俗成的認同使得人們認為職場中的欺騙行為是可以被接受的,不僅在招聘方面，在平常的業(yè)務領域中也是如此?！币虼耍嬖嚬僖庾R到應聘資料有也許被包裝過,應當特別注意以下幾點:?中斷學業(yè)或職業(yè)、經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作但事業(yè)無進展，成就和獎勵描述,薪酬變化,撰寫簡歷的風格和能力,文憑及其他與職業(yè)有關的有效資格證書等；?對材料描述的重要信息應通過詢問進行限度、準確性及質(zhì)量水平的擬定;?如何通過面試辨認簡歷中的假信息;?分析材料的邏輯性;?用試探法詢問學歷的真假；?用求證法詢問專業(yè)課程。

(四）如何維護應聘者自尊?充足尊重應聘者，禮貌相待,維護應聘者自尊,也是維護面試人的形象;?即使識破謊言，也要不動聲色,不要當面指出令其難堪；?始終用積極態(tài)度進行溝通，不要居高臨下,更不要用“審判者”的姿態(tài);?人人都有優(yōu)點和缺陷，不要緊盯應聘者缺陷不放；?不要拿其他應聘者或公司職工來做比較;?感到不合適，不要當面評價;?價值觀不存在對錯，不必要引發(fā)爭執(zhí)，更不要強加于人。第十二講招聘過程控制與招聘評估(下)

面試記錄

（一)如何做好面試記錄?做好面試記錄有助于面試官集中精神收集“STＡR”在一次面試多名候選人時,面試官不會混淆候選人和他們的面試情況，避免對多名候選人面試時會產(chǎn)生的順序效應。?簡要記錄應聘者的案例與回答要點專業(yè)的面試官在面試時只快速記下重要的或必需的信息,以及記錄面試中觀測到的行為。為節(jié)省時間,往往只寫下重要詞句并用自己知道的符號作記號。很多公司采用預先設計好的格式化的筆記,以便于快速做筆記，同時可以避免面試時漏掉候選人在某方面的重要信息。要注意的是，一般來說，面試高層職位或獵頭