項(xiàng)目質(zhì)量及人力資源管理項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程

項(xiàng)目質(zhì)量及人力資源管理項(xiàng)目管理知識(shí)匯報(bào)人：某目錄項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目質(zhì)量管理什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量協(xié)會(huì)：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項(xiàng)目管理的共同關(guān)注點(diǎn)——客戶滿意理解、評(píng)估、定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期望要求：符合要求&易于使用等級(jí)grade與質(zhì)量quality具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級(jí)別質(zhì)量偏低永遠(yuǎn)是個(gè)問題，但等級(jí)較低不一定是個(gè)問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級(jí)水準(zhǔn)是項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職責(zé)等級(jí)質(zhì)量大量功能（高等級(jí)）無明顯錯(cuò)誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯(cuò)誤；組織很差的使用手冊(cè)低質(zhì)量有限功能（低等級(jí)）無明顯錯(cuò)誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯(cuò)誤；組織很差的使用手冊(cè)低質(zhì)量質(zhì)量管理與項(xiàng)目管理的共同關(guān)注點(diǎn)客戶滿意customersatisfaction理解、評(píng)估。定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期望要求：符合要求&易于使用預(yù)防勝于檢查管理層責(zé)任持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)過程的原則日文未Kaizen持續(xù)的，漸進(jìn)的改變來改善情況與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個(gè)臺(tái)階上集中在11原則目標(biāo)的一貫性質(zhì)量承諾以顧客為中心面向過程持續(xù)改進(jìn)以系統(tǒng)為中心的管理投資于知識(shí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作保持人力資源全面參與永久承諾舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特WalterA.Shewhart被尊稱為“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者首先將統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)中，將統(tǒng)計(jì)學(xué)、工程學(xué)、和經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科結(jié)合起來美國以“Shewhart獎(jiǎng)?wù)隆鞭k法給在質(zhì)量控制與管理領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的人戴明的治療思想質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度計(jì)劃plan提高當(dāng)前的時(shí)間執(zhí)行do計(jì)劃的事實(shí)檢查check通過測(cè)試來觀察是否得到了期望的結(jié)果行動(dòng)act實(shí)施糾正行動(dòng)高質(zhì)量會(huì)帶來高生產(chǎn)率85%的質(zhì)量問題應(yīng)由管理層負(fù)責(zé)，另外15%由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)朱蘭的質(zhì)量思想質(zhì)量問題可以通過（計(jì)劃、控制和改進(jìn)）

來解決，所謂“質(zhì)量三部曲”質(zhì)量計(jì)劃確定誰是顧客確定顧客需求開發(fā)產(chǎn)品滿足顧客需求優(yōu)化產(chǎn)品性能質(zhì)量控制證實(shí)開發(fā)的過程能在運(yùn)行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)品將過程轉(zhuǎn)化為“運(yùn)行”質(zhì)量改進(jìn)開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程克勞斯比的質(zhì)量思想提倡“零缺陷”計(jì)劃，質(zhì)量定義為“符合要求”零缺陷管理的四項(xiàng)基本規(guī)則每個(gè)人第一次就做到符合要求高質(zhì)量的體系是預(yù)防，而非鑒定執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而非差不多以產(chǎn)品“不符合標(biāo)準(zhǔn)的代價(jià)”衡量質(zhì)量田口宏一Taguchi的質(zhì)量思想質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來，而非檢查出來的質(zhì)量最好通過減少目標(biāo)偏差獲得。產(chǎn)品應(yīng)審計(jì)的對(duì)不可控環(huán)境因素有免疫力質(zhì)量成本通過標(biāo)準(zhǔn)差函數(shù)來衡量全面質(zhì)量管理TQM一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)收益而達(dá)到長期成功的管理

TQM蘊(yùn)涵著如下含義前列關(guān)注顧客領(lǐng)導(dǎo)作用堅(jiān)持不斷改進(jìn)全過程控制向員工授權(quán)為顧客服務(wù)的思想項(xiàng)目質(zhì)量管理過程項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制識(shí)別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項(xiàng)目，并確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求開展經(jīng)計(jì)劃的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目實(shí)施要滿足要求所需要的所有過程監(jiān)測(cè)項(xiàng)目的具體結(jié)果，判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出如何消除不合格績效的方法1、質(zhì)量規(guī)劃依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項(xiàng)目范圍說明書4.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.成本效益分析2.基準(zhǔn)對(duì)照3.試驗(yàn)設(shè)計(jì)4.質(zhì)量成本(COQ)其他質(zhì)量規(guī)劃工具成果1.質(zhì)量管理計(jì)劃2.質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)3.質(zhì)量核對(duì)表4.過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量基準(zhǔn)6.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE（designofexperiments）一種統(tǒng)計(jì)方法以比較低的成本找到重大影響的變量幫助識(shí)別哪些因素將影響產(chǎn)品或某種變量多用于項(xiàng)目產(chǎn)品上。如：汽車設(shè)計(jì)中確定哪種懸置與車輪的搭配效果最好，并且價(jià)位合理可以系統(tǒng)地改變所有重要因素，而非一次只改變一個(gè)重要因素揭示影響結(jié)果的因素，以及因素間的交互作用質(zhì)量成本質(zhì)量成本：戴明提出，一般設(shè)定項(xiàng)目價(jià)值3-5%作為質(zhì)量管理成本質(zhì)量成本類型預(yù)防成本preventioncost鑒定成本appraisalcost失敗成本：內(nèi)部失敗(缺陷)成本internalfailurecost；外部失敗(缺陷)成本externalfailurecost分類要素預(yù)防成本培訓(xùn)工藝能力研究制造商/供貨商調(diào)查評(píng)估(鑒定)成本檢驗(yàn)和試驗(yàn)檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備的維護(hù)處理和報(bào)告檢查數(shù)據(jù)的費(fèi)用設(shè)計(jì)審查內(nèi)部設(shè)計(jì)審查和走查費(fèi)用審查缺陷成本內(nèi)部缺陷成本廢料和返工與推遲罰款相關(guān)的費(fèi)用缺陷造成的庫存成本設(shè)計(jì)變更成本初期失敗率更改文檔外部缺陷成本擔(dān)保成本現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員培訓(xùn)產(chǎn)品責(zé)任訴訟處理投訴未來經(jīng)營損失質(zhì)量管理計(jì)劃用途：說明項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)將如何把執(zhí)行組織的質(zhì)量方針付諸實(shí)踐內(nèi)容：為整體項(xiàng)目計(jì)劃提供依據(jù)考慮項(xiàng)目質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和過程持續(xù)改進(jìn)問題涵蓋項(xiàng)目前期的質(zhì)量工作，以確保先期決策（如概念、設(shè)計(jì)和試驗(yàn)）正確無誤來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)過程改進(jìn)計(jì)劃用途：詳細(xì)說明過程分析的具體步驟，以便于確定浪費(fèi)和非增值活動(dòng)，進(jìn)而提高客戶價(jià)值內(nèi)容：過程邊界：描述過程目的、起始和終結(jié)，其依據(jù)和成果、所需信息（如需要），以及本過程的負(fù)責(zé)人和利害關(guān)系過程配置：過程流程圖，以便接口和界面分析過程測(cè)量指標(biāo)：對(duì)過程狀態(tài)進(jìn)行控制績效改進(jìn)目標(biāo)：指導(dǎo)過程改進(jìn)活動(dòng)來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)質(zhì)量檢查表質(zhì)量檢查表qualitychecklist一種結(jié)構(gòu)化工具，用于核實(shí)所要進(jìn)行的各個(gè)步驟是否已經(jīng)完成使數(shù)據(jù)收集變得快捷而又容易應(yīng)認(rèn)真設(shè)計(jì)核對(duì)單，這樣才能使數(shù)據(jù)具有效用常用祈使句（dothis!HaveUdonethis?）通常用于收集有關(guān)的缺陷事項(xiàng)的數(shù)量、缺陷位置所在、以及產(chǎn)生缺陷原因的數(shù)據(jù)資料QC過程的輸入許多組織有專門的檢查表質(zhì)量基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)Qualitybaseline質(zhì)量基準(zhǔn)記錄了項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)測(cè)量和匯報(bào)質(zhì)量績效是績效測(cè)量基準(zhǔn)的組成部分績效測(cè)量基準(zhǔn)批準(zhǔn)的一個(gè)計(jì)劃，用于對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況做對(duì)比及偏差分析常綜合項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和成本2-1實(shí)施質(zhì)量保證依據(jù)1.質(zhì)量管理計(jì)劃2.質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)3.過程改進(jìn)計(jì)劃4.工作績效信息批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求6.質(zhì)量控制衡量7.實(shí)施的變更請(qǐng)求8.實(shí)施的糾正措施9.實(shí)施的缺陷補(bǔ)救10.實(shí)施的預(yù)防措施工具與技術(shù)1.質(zhì)量規(guī)劃工具與技術(shù)2.質(zhì)量審計(jì)3.過程分析4.質(zhì)量控制工具和技術(shù)成果1.請(qǐng)求的變更2.推薦的糾正措施3.組織過程資產(chǎn)(更新)4.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)2-2實(shí)施質(zhì)量保證說明QA貫穿項(xiàng)目始終QA往往由QA部門或組織中與此名稱相似的單位提供QA的對(duì)象可以是：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、實(shí)施組織的管理層、客戶/發(fā)起人、未積極參與項(xiàng)目工作的其他項(xiàng)目干系人QA也為過程持續(xù)改進(jìn)提供支持責(zé)任人具體責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)全面(overall)和主要(primary)責(zé)任執(zhí)行任務(wù)的具體員工對(duì)任務(wù)/工作的質(zhì)量負(fù)最終(ultimate)的責(zé)任管理層至少85%的質(zhì)量成本是其責(zé)任項(xiàng)目工程師對(duì)設(shè)計(jì)和測(cè)試規(guī)范負(fù)主要責(zé)任執(zhí)行組織對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量提高的投入，特別是缺陷預(yù)防和評(píng)估，由項(xiàng)目的執(zhí)行組織承擔(dān)。這是由項(xiàng)目“一次性”的特征決定的，項(xiàng)目的“一次性”特征意味著項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間不足以等到回報(bào)3、實(shí)施質(zhì)量控制依據(jù)1.質(zhì)量管理計(jì)劃2.質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)3.質(zhì)量核對(duì)表4.組織過程資產(chǎn)工作績效信息6.批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求7.可交付成果工具與技術(shù)1.因果圖2.控制圖3.流程圖4.直方圖帕累托圖6.趨勢(shì)圖7.散點(diǎn)圖8.統(tǒng)計(jì)抽樣9.檢查10.缺陷補(bǔ)救審查成果1.質(zhì)量控制衡量2.確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救3.質(zhì)量基準(zhǔn)(更新)4.推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施6.請(qǐng)求的變更7.推薦的缺陷補(bǔ)救8.組織過程資產(chǎn)(更新)9.確認(rèn)的可交付成果10.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)因果圖QC7T-1因果分析圖（石川圖、魚骨圖）直觀地顯示潛在問題或結(jié)果與各種因素之間的聯(lián)系，描述相關(guān)的各種原因以及子原因如何對(duì)質(zhì)量產(chǎn)生潛在的影響四類主要原因常稱為“4M”：人力、機(jī)器、方法、原料控制圖QC7T-2過程的結(jié)果隨時(shí)間變化的圖形化報(bào)告，能檢測(cè)任何類型的結(jié)果變量確定過程“是否在控制中”，偏差是因隨機(jī)事件而生還是由異常事件引發(fā)對(duì)由異常事件引發(fā)的需要確定起因并進(jìn)行糾正不應(yīng)對(duì)處在控制之中的過程進(jìn)行調(diào)整，但為過程改進(jìn)提供參照UCL和LCL一般設(shè)定在±3σ的位置，使用七點(diǎn)規(guī)則在項(xiàng)目中可確定：項(xiàng)目管理過程、成本、進(jìn)度是否在可接受的標(biāo)準(zhǔn)中流程圖QC7T-3直方圖QC7T-4一種統(tǒng)計(jì)報(bào)告，可以顯示在某個(gè)最小值和最大值之間的值的等級(jí)或范圍內(nèi)值出現(xiàn)的頻率帕累托圖QC7T-5趨勢(shì)圖QC7T-6趨勢(shì)圖反映偏差的歷史和規(guī)律。反映一個(gè)過程在一定時(shí)間段的：（1）趨勢(shì)；（2）偏差情況；（3）過程的改進(jìn)或惡化趨勢(shì)分析是根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)工具預(yù)測(cè)未來的成果趨勢(shì)分析經(jīng)常用來檢測(cè)：技術(shù)績效：多少錯(cuò)誤或缺陷已被確認(rèn)，還剩多少?zèng)]有糾正成本和進(jìn)度績效：每個(gè)時(shí)期有多少活動(dòng)完成時(shí)有顯著偏差散點(diǎn)圖QC7T-7散點(diǎn)圖顯示兩個(gè)變量之間的關(guān)系和規(guī)律：積極的、消極的，還是兩者毫無關(guān)系雖然散點(diǎn)圖不能證明一個(gè)變量的變化引起另一個(gè)變量的變化，但它有助于說明是否存在某種關(guān)系，也可以說明這種關(guān)系的強(qiáng)度正的弱相關(guān)負(fù)的弱相關(guān)無關(guān)負(fù)的線性項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)什么是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？為完成項(xiàng)目而分派的有角色和職責(zé)的人員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)盡可能參與到項(xiàng)目的計(jì)劃與決策中項(xiàng)目成員的早期參與為計(jì)劃過程提供專業(yè)知識(shí)增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的承諾項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的類型與人數(shù)常隨項(xiàng)目的進(jìn)展變化團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征：明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)資源共享個(gè)體擁有差異性良好的人際關(guān)系共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范歸屬感有效的授權(quán)項(xiàng)目人力資源管理過程項(xiàng)目HR管理人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理確定、記錄并分派角色、職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系，制定人員配備管理計(jì)劃獲得完成項(xiàng)目所需要的人力資源增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的能力、提高其相互作用，從而提高項(xiàng)目績效跟蹤團(tuán)隊(duì)成員績效、提供反饋、解決問題、協(xié)調(diào)變更事宜，以提高項(xiàng)目績效6.1人力資源規(guī)劃依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項(xiàng)目管理計(jì)劃-活動(dòng)資源需求工具與技術(shù)1.組織機(jī)構(gòu)圖和崗位描述2.建立網(wǎng)絡(luò)3.組織理論成果1.角色與職責(zé)2.項(xiàng)目組織圖3.人員配備管理計(jì)劃制約條件限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇的因素組織結(jié)果集體談判協(xié)議經(jīng)濟(jì)條件項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的偏好人員配備管理計(jì)劃用途：描述何時(shí)、以何種方式滿足項(xiàng)目人力資源需求內(nèi)容：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：人員招募的問題：內(nèi)外、集中分散、費(fèi)用等時(shí)間表：項(xiàng)目對(duì)各個(gè)(組)團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間安排要求，何時(shí)開始招募成員遣散安排：遣散方法和時(shí)間培訓(xùn)需求：預(yù)期的員工不具有要求的技能和能力時(shí)制定培訓(xùn)計(jì)劃表彰和獎(jiǎng)勵(lì)：明確的獎(jiǎng)賞標(biāo)準(zhǔn)和有計(jì)劃的獎(jiǎng)賞系統(tǒng)來促進(jìn)并加強(qiáng)期望的行為。制定獎(jiǎng)賞計(jì)劃，確定獎(jiǎng)賞時(shí)間安排，確保兌現(xiàn)合規(guī)性：包括一些策略，以遵循相關(guān)的政府規(guī)定、工會(huì)合同和其他既定的人力資源政策安全：針對(duì)安全隱患，為保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員安全而制定的政策和程序來源——人力資源規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)組織結(jié)構(gòu)圖及崗位描述目的：每個(gè)工作包都由一位明確的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的角色和職責(zé)有明確了解三大類型：層級(jí)結(jié)構(gòu)圖Hierarchical-typecharts矩陣結(jié)構(gòu)圖Matrix-basedcharts文字描述形式Text-orientedformats責(zé)任矩陣-RACI矩陣：用矩陣的形式列出對(duì)某項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)的個(gè)人或團(tuán)體任務(wù)\資源趙錢孫李周R-Responsible負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色A-Accountable對(duì)任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色C-Consult提供信息，輔助執(zhí)行任務(wù)的人員I-Inform擁有既定特權(quán)應(yīng)及時(shí)得到通知的人員RACI可以在各個(gè)等級(jí)實(shí)行需求RCAII設(shè)計(jì)ICRCA測(cè)試ACIRA驗(yàn)收CRIAA6.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.角色和職責(zé)4.項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃工具與技術(shù)1.預(yù)分派2.談判3.招募4.虛擬團(tuán)隊(duì)成果1.項(xiàng)目人員分派到位2.資源可利用情況3.人員配備管理計(jì)劃(新)6.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建預(yù)先分派：項(xiàng)目是方案競標(biāo)承諾的結(jié)果項(xiàng)目取決于特有的技能項(xiàng)目章程中規(guī)定了某些人員的分派談判（多數(shù)情況）與職能經(jīng)理；與其他PM班子（稀缺、特殊）招募：外部資源的聘用與分包6.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建虛擬團(tuán)隊(duì)：具有共同目標(biāo)，在完成角色任務(wù)過程中基本或完全沒有面對(duì)面工作的一組人員依賴于現(xiàn)代通訊技術(shù)：電子郵件、視頻會(huì)議等好處：組建一個(gè)在同一組織工作，但工作地點(diǎn)十分分散的團(tuán)隊(duì)增加具有特殊技能和專業(yè)知識(shí)但不在同一地理區(qū)域的專家可以把SOHO人員納入虛擬團(tuán)隊(duì)把不同工作時(shí)間段的人納入虛擬團(tuán)隊(duì)實(shí)施由于差旅費(fèi)過高而被忽略的項(xiàng)目溝通計(jì)劃尤其重要制定解決沖突機(jī)制；如何召集人員參與決策過程；分享成功等6.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)依據(jù)1.項(xiàng)目人員分派2.人員配備管理計(jì)劃3.資源可利用情況工具與技術(shù)1.通用管理技能2.培訓(xùn)3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)4.規(guī)則集中辦公6.獎(jiǎng)勵(lì)與表彰成果1.團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)KickoffMeeting作戰(zhàn)室WarRoom符號(hào)/暗號(hào)Symbols/Codes慶典活動(dòng)Celebrate遠(yuǎn)離工作現(xiàn)場(chǎng)的會(huì)議OffSiteMeeting團(tuán)隊(duì)激勵(lì)展示挑戰(zhàn)性定期進(jìn)行評(píng)審或給出反饋利用團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)鼓勵(lì)良性競爭提供良好的環(huán)境關(guān)懷團(tuán)隊(duì)成員解決團(tuán)隊(duì)成員的后顧之憂規(guī)則groundrules界定了對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可接受行為的明確期望應(yīng)盡早承諾可減少誤解、提高生產(chǎn)力達(dá)成共同的價(jià)值觀一旦制定，嚴(yán)格遵守培訓(xùn)工具專業(yè)技能理念……獎(jiǎng)勵(lì)與表彰recognition&rewards在人力資源計(jì)劃中已經(jīng)制定在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中通過績效考核來定正式非正式應(yīng)只獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良行為計(jì)劃不好造成的加班要表揚(yáng)嗎？Win-lose（zerosum）獎(jiǎng)勵(lì)方法會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力如：只表彰少數(shù)成員Win-win獎(jiǎng)勵(lì)方式會(huì)提高團(tuán)隊(duì)間的相互支持如：表彰每人都能達(dá)到的行為（按時(shí)提交進(jìn)展報(bào)告）考慮文化差異項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)輸出團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估是對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作進(jìn)行的找你格式或非正式的評(píng)估評(píng)估的指標(biāo)有技能的提升能力與感情的提升團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)性降低6.4-1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.項(xiàng)目人員分派3.角色與職責(zé)4.項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃6.團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估7.工作績效信息8.團(tuán)隊(duì)績效報(bào)告工具與技術(shù)1.觀察與交談2.項(xiàng)目績效評(píng)估3.沖突管理4.問題登記簿成果1.請(qǐng)求的變更2.推薦的糾正措施3.推薦的預(yù)防措施4.組織過程資產(chǎn)(更新)項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)6.4-2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理內(nèi)容項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)：觀察團(tuán)隊(duì)行為管理沖突解決問題評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員績效為組織績效鑒定提供依據(jù)為組織數(shù)據(jù)庫增加新的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理矩陣組織結(jié)構(gòu)中的雙重匯報(bào)關(guān)系項(xiàng)目績效評(píng)估目的：重新確定角色和職責(zé)提供反饋發(fā)現(xiàn)問題/解決問題制定個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃正式/非正式項(xiàng)目績效評(píng)估取決于項(xiàng)目工期長短復(fù)雜程度組織政策勞動(dòng)合同要求360度反饋法：從與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員交往的其他人處收集相關(guān)的考核信息上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)同事、下屬人員……沖突管理對(duì)沖突看法的變化傳統(tǒng)觀點(diǎn)：A、沖突是由于性格差異和領(lǐng)導(dǎo)不力造成的；B、應(yīng)避免沖突；C、沖突應(yīng)通過空間隔離和上層管理者干涉來解決新的看法：A、沖突是組織間相互作用的不可避免的結(jié)果；B、沖突可以是有益的；C、應(yīng)通過識(shí)別原因解決沖突、通過團(tuán)隊(duì)成員解決問題沖突的七個(gè)來源：進(jìn)度、任務(wù)優(yōu)先次序、資源、技術(shù)意見、管理程序、成本、個(gè)性沖突解決技巧撤退（Withdraw）：一方或雙方從沖突中撤出緩和（Smoothing）：強(qiáng)調(diào)共性、弱化分歧妥協(xié)（Compromising）：雙方同意各讓一步解決（面對(duì)）問題（Confronting）：雙方一起解決問題，最好強(qiáng)制（Forcing）：使用權(quán)力強(qiáng)加自己觀點(diǎn)于人，最壞沖突管理補(bǔ)充-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獨(dú)裁型Autocratic項(xiàng)目經(jīng)理很少或根本不從團(tuán)隊(duì)收集信息獨(dú)斷專行Makedecisionsolely又稱：指導(dǎo)型Directing咨詢獨(dú)裁型Consultiveautocratic從團(tuán)隊(duì)那里收集大量信息但自己做決定PMstillmakesthedecisionssolely又稱：說服型Persuading沖突管理補(bǔ)充-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型Democratic將問題交給團(tuán)隊(duì)討論并收集信息團(tuán)隊(duì)作決策又稱：參與型Participating/ConsensusManager自由放任型LaisseyFaire集體內(nèi)上下之間很少或沒有信息交換團(tuán)隊(duì)有最終決策權(quán)又稱：授權(quán)性/股東型Delegating/ShareholderManager被認(rèn)為是糟糕的管理Poormanagement沖突管理補(bǔ)充-權(quán)力類型法定LegitimateorFormal基于一個(gè)人在組織中的正式職位獎(jiǎng)賞Reward提供好結(jié)果的能力。如：提升、加薪等強(qiáng)制Coercive/Penalty提供壞結(jié)果的能力。如：停職、解聘等威望/參照Referent通過團(tuán)隊(duì)成員將某人視為模范，崇拜并心甘情愿地追隨而獲得的能力專家權(quán)威Expert通過在某方面公認(rèn)的知識(shí)或技能水平而獲得的能力激勵(lì)理論：馬斯洛的需求層次論自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)，成長，學(xué)習(xí)尊重需求成就，尊重，關(guān)注，欣賞社會(huì)需求愛，感情，朋友，社團(tuán)安全需求安全，穩(wěn)定，遠(yuǎn)離傷害生理需求對(duì)空氣，誰，食物，住處的需求赫茨伯格衛(wèi)生理論“衛(wèi)生因素”保健因素（與工作環(huán)境相關(guān)）工作環(huán)境，薪水，個(gè)人生活，工作關(guān)系和安全在生產(chǎn)能力方面沒有增長僅僅在執(zhí)行中預(yù)防損失滿足時(shí)主觀的：具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)；不具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生不滿“激勵(lì)行為”（與工作本身相關(guān)）責(zé)任，自我實(shí)現(xiàn)，專業(yè)知識(shí)增長，獲得賞識(shí)當(dāng)被恰當(dāng)?shù)臐M足時(shí)，效果長久滿足是主觀的：具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)；不具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生不滿麥克哥雷格XY理論針對(duì)管理者如何看待員工在工作中的行為的問題，道格拉斯?麥克雷戈在《企業(yè)中人的方方面面》一書中闡明了兩種觀點(diǎn)，他認(rèn)為，管理者采取何種管理策略，在很大程度上受到一種對(duì)人性的觀點(diǎn)的影響，這種觀點(diǎn)將人性假設(shè)為X理論和Y理論。X理論：一般人天生好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作；由于人不愿意工作，所以不得不采取獎(jiǎng)賞、懲罰等手段驅(qū)使他們工作；他們更愿意受人控制，聽從指揮，逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏進(jìn)取心。Y理論：人的天性并不好逸惡勞，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人還是樂于工作的；如果讓人們參與實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，那么他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)與自我控制，而不是被動(dòng)地受上級(jí)控制；如果人們能從工作中獲得足夠的滿足感，那么他們就會(huì)主動(dòng)完成目標(biāo)；在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人會(huì)傾向于去接受和謀求責(zé)任。麥克哥雷格XY理論員工對(duì)工作滿意的因素有什么成就感：完成某項(xiàng)工作、解決某個(gè)問題，或者看到了自己的努力去得成功，而導(dǎo)致的個(gè)人滿意感。被認(rèn)可：由于出色地完成一項(xiàng)工作而得到認(rèn)可。既可以是自我認(rèn)可，也可以是別人的贊賞。工作本身：工作對(duì)人產(chǎn)生的積極影響，如工作的趣味性、變化性、創(chuàng)造性及挑戰(zhàn)性。責(zé)任感：責(zé)任感來自一個(gè)人對(duì)工作的控制程度。人們實(shí)際控制的范圍，部分地受他們的權(quán)力以及隨之產(chǎn)生的責(zé)任感的影響。發(fā)展：指在組織中獲得提升的機(jī)會(huì)。在日常工作中若能給予員工更多的創(chuàng)新空間，他們也能獲得進(jìn)步。Z理論Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實(shí)行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策、員工處于被動(dòng)服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)研究的大部分美國機(jī)構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點(diǎn)為：1．短期雇用；2．迅速的評(píng)價(jià)和升級(jí)，即績效考核期短，員工得到回報(bào)快；3.專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對(duì)整個(gè)企業(yè)并不了