管理經(jīng)濟(jì)學(xué)新世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理新理念

新世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理

新理念

在經(jīng)濟(jì)一體化、市場(chǎng)和金融全球化、加入WTO的環(huán)境之下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)注重發(fā)展戰(zhàn)略，樹立戰(zhàn)略管理新理念，爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理基本構(gòu)架1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本涵義企業(yè)戰(zhàn)略管理要解決的就是企業(yè)未來發(fā)展中最根本發(fā)展方向的確定、運(yùn)作高效和主體投入的有機(jī)結(jié)合問題。“做什么、如何做、由誰做”作為發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)思的中心。“做什么”涉及經(jīng)營(yíng)方向的抉擇，“如何做”涉及運(yùn)作方式的選擇，“由誰做”涉及行為主體的確定。倫敦商學(xué)院教授加里·哈默爾：“戰(zhàn)略來源于以全新方式看待世界，開始于嶄新的、突破傳統(tǒng)的思維方式”。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定者應(yīng)解放思想、敢于創(chuàng)新，這樣發(fā)展戰(zhàn)略的制定才能有較高的起點(diǎn)。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的環(huán)境a經(jīng)濟(jì)一體化和市場(chǎng)全球化。b競(jìng)爭(zhēng)手段的現(xiàn)代化電子信息技術(shù)、通信、交通地球村跨國(guó)公司、離岸金融市場(chǎng)c賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變d經(jīng)濟(jì)體制改革經(jīng)濟(jì)體制改革改變了影響企業(yè)外部環(huán)境的各種因素，在客觀上造成了企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理新概念：將生命意識(shí)注入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1955年由美國(guó)《財(cái)富》雜志列出的全球500強(qiáng)的大企業(yè)，今天已有2/3的企業(yè)破產(chǎn)倒閉，或被別的企業(yè)兼并。據(jù)統(tǒng)計(jì)，不同類型企業(yè)的平均壽命是不同的，全球500強(qiáng)的平均壽命是40—50歲，跨國(guó)公司為11—12歲，中國(guó)集團(tuán)公司7—8歲，中國(guó)中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)3—4歲。1.企業(yè)是一個(gè)生命肌體遵循生老病死的自然法則，即企業(yè)是有生命周期的。從20世紀(jì)80年代中后期到90年代、到新世紀(jì)，海爾、聯(lián)想、海信、長(zhǎng)虹等一大批企業(yè)提出了做“百年老字號(hào)”、“長(zhǎng)壽公司”的口號(hào)，深圳華為公司最近發(fā)出了“超越死亡之谷”的吶喊。如何打造“百年老店”？怎樣使企業(yè)長(zhǎng)壽不衰？自然成為戰(zhàn)略管理關(guān)注的熱點(diǎn)問題。2.建立“時(shí)鐘機(jī)制”：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障美國(guó)學(xué)者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯收集了全球36家公司平均90多年的歷史資料，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)6年的跟蹤研究，總結(jié)了18家長(zhǎng)盛不衰公司的成功秘訣，出版了《企業(yè)不敗》一書。在探究這些企業(yè)成功之秘訣時(shí)，作者寫道：“如果你遇見一個(gè)有特殊本領(lǐng)的人，這個(gè)人無論在何時(shí)、何地，只要看一下星星或太陽(yáng)，就能準(zhǔn)確地告訴你當(dāng)時(shí)是什么時(shí)間，那么你就會(huì)覺得這個(gè)人很神，甚至對(duì)他肅然起敬。如果他為我們制造了一座精確的時(shí)鐘，讓它永遠(yuǎn)自動(dòng)報(bào)時(shí)，即使這位可敬的‘報(bào)時(shí)員’不在，我們也不怕，這不是更好嗎？”這些話揭示了一個(gè)重要思想：一位富有卓越思想的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，相當(dāng)于企業(yè)存在一位“報(bào)時(shí)員”。而制造一座“時(shí)鐘”相當(dāng)于建設(shè)一家能經(jīng)歷一代又一代領(lǐng)導(dǎo)人和多代產(chǎn)品長(zhǎng)盛不衰、充滿活力的公司。目光遠(yuǎn)大的公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)傾向于做“時(shí)鐘制造者”，而不是做“報(bào)時(shí)員”。3.產(chǎn)權(quán)明晰、公司治理完善是企業(yè)長(zhǎng)壽的制度基礎(chǔ)產(chǎn)權(quán)問題是目前中國(guó)企業(yè)的最大問題，這個(gè)問題不解決，其他問題無從談起。“時(shí)鐘制造者說”強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，保證企業(yè)家的超凡能力得到延續(xù)，經(jīng)營(yíng)者的英明決策、優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等會(huì)通過這種制度不斷產(chǎn)生，企業(yè)的長(zhǎng)治久安就會(huì)實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)越明晰的企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)就越完善，企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利更為明確，爭(zhēng)奪控制權(quán)的斗爭(zhēng)程度相對(duì)就越小，企業(yè)的內(nèi)耗也較少，企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展就有保障。聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志曾說過：聯(lián)想有今天，就是做好了兩件事：一是建立了好的運(yùn)行機(jī)制；二是夯實(shí)了好的管理基礎(chǔ)。當(dāng)前我國(guó)一些高科技企業(yè)普遍存在的“元老問題”，實(shí)質(zhì)上反映的是產(chǎn)權(quán)問題。聯(lián)想通過明晰產(chǎn)權(quán)和建立較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)及時(shí)解決了這個(gè)問題，從而從制度上奠定了企業(yè)做“長(zhǎng)跑選手”的基礎(chǔ)。4.經(jīng)理層的管理能力、思想方法是企業(yè)長(zhǎng)壽的管理基礎(chǔ)如何解決由于領(lǐng)導(dǎo)班子的管理不力、思想方法與環(huán)境要求錯(cuò)位引發(fā)的決策失誤？這涉及到企業(yè)能否長(zhǎng)壽的管理基礎(chǔ)問題。1991年，哥倫比亞大學(xué)的汗布瑞克和福克托瑪對(duì)總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個(gè)比較完整的理論——總裁管理生命周期的5個(gè)季節(jié)模型。5個(gè)季節(jié)：受命上任探索改革形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻礙總裁領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的多少與企業(yè)績(jī)效高低之間呈一種拋物線關(guān)系，即企業(yè)的業(yè)績(jī)隨總裁任職時(shí)間始于上升、繼而持平、經(jīng)過一個(gè)“拐點(diǎn)”、隨之下降。導(dǎo)致總裁管理績(jī)效下降的因素有五個(gè)：認(rèn)知模式的剛性職務(wù)知識(shí)信息源寬度和質(zhì)量任職興趣權(quán)利其中最主要的是認(rèn)知模式的剛性，以及信息源寬度和質(zhì)量。認(rèn)知模式的剛性包括兩部分內(nèi)容：一是總裁個(gè)人長(zhǎng)期形成的信仰、偏好、習(xí)以為常的思維方式，譬如有人相信“性本善”，有人則信奉“性本惡”。二是總裁個(gè)人得心應(yīng)手的一套工作方式及處世方法，如有人善于分析，有人長(zhǎng)于人事，有人精于財(cái)務(wù)。認(rèn)知模式的形成往往與總裁的成長(zhǎng)道路、家庭背景等因素有關(guān)。每一位總裁的認(rèn)知模式都有一個(gè)從發(fā)展形成到固定強(qiáng)化、從模糊到明確、從試探摸索到堅(jiān)定不移的發(fā)展過程，最初是作為一種外在的工具手段而逐漸形成，發(fā)展到最后達(dá)到爐火純青、融化在其思維中呈渾然不覺的自覺狀態(tài)。總裁對(duì)自身基本認(rèn)知模式的信賴程度是隨著任期時(shí)間的長(zhǎng)短而變化的變量。信息源寬度和質(zhì)量是指總裁信息來源渠道的寬窄與質(zhì)量水平?？偛霉芾砩芷?個(gè)季節(jié)模型非常強(qiáng)，失控產(chǎn)生強(qiáng)；上升中；上升中；上升弱；上升權(quán)利中低，下降中高但下降中高高高任職興趣非常少的信息，高度過濾的信息依賴少數(shù)信息源，信息高度過濾依賴少數(shù)信息源，信息過濾現(xiàn)象加劇來源廣，信息過濾產(chǎn)生來源廣，未經(jīng)過濾信息源寬窄非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升非常熟悉緩慢上升大體熟悉中速上升知之甚少但上升很快職務(wù)知識(shí)非常強(qiáng)強(qiáng)且上升中強(qiáng)或弱或強(qiáng)中強(qiáng)認(rèn)知模式的剛性僵化阻礙全面強(qiáng)化形成風(fēng)格探索改革受命上任五個(gè)季節(jié)變化因素a該模型揭示了影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績(jī)效的并不完全是他們的經(jīng)濟(jì)利益，認(rèn)知模式起很大的作用。對(duì)任職時(shí)間較長(zhǎng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，該模型提出了面對(duì)認(rèn)知模式剛性的挑戰(zhàn)，怎樣戰(zhàn)勝自我、完善自我的問題，對(duì)如何防止思維僵化、偏聽偏信等指明了努力方向和考慮的思路。b“拐點(diǎn)”現(xiàn)象是不可避免的。對(duì)大多數(shù)總裁來說，管理的生命周期的存在是一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)，故對(duì)總裁決策的監(jiān)督機(jī)制和考核撤換制度的建立極為重要。一個(gè)有效率的董事會(huì)對(duì)糾正總裁的認(rèn)知模式錯(cuò)誤可以起關(guān)鍵作用。有必要對(duì)高層經(jīng)理人員隊(duì)伍及其結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)控和完善，以保持這支隊(duì)伍的高效運(yùn)作和企業(yè)的活力。c社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是一個(gè)不穩(wěn)定的變化過程，企業(yè)的環(huán)境日趨變化莫測(cè)，以前的認(rèn)知模式在新的變化面前會(huì)完全不符合實(shí)際，原來的經(jīng)驗(yàn)變成了包袱，歷史的優(yōu)勢(shì)成了發(fā)展的劣勢(shì)，于是出現(xiàn)了“拐點(diǎn)”現(xiàn)象，總裁管理能力在其管理生命周期后期呈下降趨勢(shì)。5.愿景驅(qū)動(dòng)型管理：“目光遠(yuǎn)大”公司成功的秘訣20世紀(jì)90年代后，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)宗旨或使命對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性進(jìn)一步增強(qiáng)，戰(zhàn)略管理理論的重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)向愿景驅(qū)動(dòng)型管理。a企業(yè)愿景的基本要素企業(yè)愿景：Company’sVision企業(yè)的每個(gè)員工都對(duì)公司的未來有一個(gè)圖像式、企盼式的描述，如果企業(yè)能夠勾畫出今后發(fā)展的宏圖，明確企業(yè)的目標(biāo)，激發(fā)員工熱誠(chéng)并形成一種共識(shí)，就會(huì)使企業(yè)愿景成為指引企業(yè)方向、匯集力量、推動(dòng)其發(fā)展的巨大動(dòng)力。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀和存在的原因，是企業(yè)長(zhǎng)期不變的信條，是聚合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認(rèn)識(shí)的過程。核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)最基本和持久的信仰，是組織內(nèi)成員的共識(shí)，一般3—6條。例：IBM“尊重人、服務(wù)、卓越”三原則。企業(yè)愿景核心信仰未來前景核心價(jià)值觀核心使命核心使命規(guī)定了組織存在的理由，使命是企業(yè)對(duì)自身生存發(fā)展的“目的”定位，即它對(duì)社會(huì)的職責(zé)所扮演的“個(gè)性”角色。例：迪斯尼公司從制作蹩腳的卡通短劇發(fā)展成制作完整的、票房?jī)r(jià)值極高的動(dòng)畫片，建立米老鼠俱樂部、迪斯尼樂園和歐洲迪斯尼世界，在21世紀(jì)不知道還會(huì)有多少新創(chuàng)舉，但它始終沒有超越“用我們的想象力給千百萬人帶來歡樂”的公司使命。未來前景是企業(yè)未來5—10—30年將實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)及對(duì)它的鮮活描述，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。b如何實(shí)施愿景驅(qū)動(dòng)型管理要建立一種機(jī)制來配合貫徹核心信仰和激發(fā)實(shí)現(xiàn)未來前景的各種變革，通過這一機(jī)制來保障愿景驅(qū)動(dòng)型企業(yè)保持長(zhǎng)久的活力。這一機(jī)制包括：有特色的企業(yè)文化制度、市場(chǎng)營(yíng)銷制度、人力資源開發(fā)與管理制度、技術(shù)創(chuàng)新制度等。愿景驅(qū)動(dòng)型管理的出現(xiàn)，表明現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論更加注重核心價(jià)值觀、使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)對(duì)企業(yè)變革和長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)作用，更加關(guān)注戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長(zhǎng)期效果。6.核心競(jìng)爭(zhēng)能力：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源a什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力最近10年，核心競(jìng)爭(zhēng)能力理論揭示企業(yè)成功的奧秘已成為世界的最新潮流。許多戰(zhàn)略管理專家認(rèn)為，企業(yè)所擁有的特殊資源和能力是影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力之說，最有代表性的當(dāng)數(shù)倫敦商學(xué)院的哈默和密西根大學(xué)的帕拉漢爾德。兩位教授于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文，該文提出的“核心競(jìng)爭(zhēng)力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。哈默和帕拉漢爾德對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的解釋是：核心競(jìng)爭(zhēng)能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉，它是公司的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。我們的解釋：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是支撐企業(yè)可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。即是指企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期形成的，獨(dú)具的、蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能取得主動(dòng)的核心能力。b在實(shí)體認(rèn)定上——應(yīng)劃清資源與能力的界限有人認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力=核心技術(shù)或先進(jìn)設(shè)備先進(jìn)的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線甚至關(guān)鍵技術(shù)等，都是企業(yè)賴以打造強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的重要資源，但它們本身不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)年，武漢荷花洗衣機(jī)被小天鵝兼并時(shí)，仍有兩條在當(dāng)時(shí)極為先進(jìn)的生產(chǎn)線，但企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)瓦解了或者根本沒有建立起來。應(yīng)明確：核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種把各類資源（有形、無形）組合起來，并使其為特定生產(chǎn)目的服務(wù)的整合能力——企業(yè)經(jīng)營(yíng)化的知識(shí)體系，它是一種具有獨(dú)特性、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略價(jià)值的無形資產(chǎn)。有人說，一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵在于培養(yǎng)和引進(jìn)人才。這句話沒有錯(cuò)。“整合能力”和“知識(shí)體系”是需要專門人才來掌握的。但光說人才還沒有理解到位。核心競(jìng)爭(zhēng)力本身由三個(gè)要素整合而成：人才、企業(yè)資源（有形、無形）、經(jīng)驗(yàn)。摩托羅拉的快速生產(chǎn)周期核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在相同設(shè)計(jì)原則、彈性制造、訂單系統(tǒng)、庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理等基礎(chǔ)之上的。聯(lián)想快遞公司在路線規(guī)劃和投送方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力是由條形碼技術(shù)、無線通訊、網(wǎng)絡(luò)管理和線型規(guī)劃等整合而成的。c在作用范圍上——應(yīng)劃清“核心”與“非核心”競(jìng)爭(zhēng)能力的界限在“競(jìng)爭(zhēng)能力”之前冠以“核心”二字，就應(yīng)劃清核心與非核心競(jìng)爭(zhēng)能力的界限。提出核心競(jìng)爭(zhēng)力概念最重要的意義在于，使“競(jìng)爭(zhēng)能力”這種無形資產(chǎn)的“范圍經(jīng)濟(jì)性”得以實(shí)現(xiàn)。范圍經(jīng)濟(jì)是指由一個(gè)廠家生產(chǎn)多種產(chǎn)品而對(duì)生產(chǎn)要素的共同使用所產(chǎn)生的成本節(jié)約。傳統(tǒng)的范圍經(jīng)濟(jì)思想主要強(qiáng)調(diào)通過有形資產(chǎn)的共享而獲得，隨著知識(shí)、技能、管理、商譽(yù)等無形資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的作用日益重要，對(duì)這類無形資產(chǎn)的共享已成為范圍經(jīng)濟(jì)的重要來源。作為特殊的無形資產(chǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)能力前冠以“核心”二字，就在于他是否能最大限度地實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)——很強(qiáng)的整合能力。判斷核心競(jìng)爭(zhēng)力與非核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是看此種競(jìng)爭(zhēng)力是否可以為企業(yè)提供進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)的途徑，是否可以降低多種產(chǎn)品的成本。核心競(jìng)爭(zhēng)力的模仿、學(xué)習(xí)成本很高，不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。例：佳能公司的照相機(jī)、攝像機(jī)、計(jì)算機(jī)、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、激光打印機(jī)、圖象掃描儀、細(xì)胞分析儀等分屬家電、辦公自動(dòng)化、醫(yī)療器械等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。佳能這些產(chǎn)品能在全球獨(dú)樹一幟，關(guān)鍵在于佳能公司能將三類核心技術(shù)（激光工程、數(shù)字成形系統(tǒng)、映像技術(shù)）有效整合起來，而這三類核心技術(shù)的掌握又在于更為基礎(chǔ)的科學(xué)技術(shù)的有效整合：精密機(jī)械、精密光學(xué)、微電子與激光。借助這些核心競(jìng)爭(zhēng)力的交叉組合，佳能才進(jìn)入了一個(gè)又一個(gè)新領(lǐng)域。佳能的每個(gè)產(chǎn)品都至少來自一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐，佳能的產(chǎn)品極具競(jìng)爭(zhēng)力又不易被人模仿就不足為奇了。d在作用效果上——應(yīng)把握核心競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)價(jià)值的關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具有較大的市場(chǎng)價(jià)值，應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值，能給企業(yè)帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加，它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之根源。例：本田公司生產(chǎn)汽車引擎的能力、英特爾不斷開發(fā)CPU的能力、花旗銀行24小時(shí)提供“全天候”金融服務(wù)的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力到價(jià)值實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力—核心產(chǎn)品—最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，它是對(duì)企業(yè)核心能力組合的實(shí)物體現(xiàn)。例：英特爾的微處理器、豐田發(fā)動(dòng)機(jī)7.協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)：雙贏和多贏的戰(zhàn)略意境世界經(jīng)濟(jì)在走向全球化和信息時(shí)代的過程中，開放與合作正變得與競(jìng)爭(zhēng)同樣重要。WTOAPECOECD一種特殊的博弈。爭(zhēng)取雙贏和多贏。社會(huì)分工。——延伸至企業(yè)。相對(duì)成本學(xué)說。——延伸至企業(yè)。21世紀(jì)，在復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)通過一定程度的合作和資源共享來尋找優(yōu)勢(shì)已成為一種趨勢(shì)，世界已進(jìn)入利益共享的合作競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。衡量一個(gè)企業(yè)在行業(yè)中是否處于領(lǐng)導(dǎo)地位的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是看該企業(yè)是開放式經(jīng)營(yíng)還是封閉式運(yùn)轉(zhuǎn)。新的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)見：只有協(xié)作才有可能最大限度的發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)觀已經(jīng)成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略新意境。協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)觀：從追求獨(dú)家利益到互惠互利、從你死我活勢(shì)不兩立到雙贏、多贏。合作共贏。跨國(guó)公司：麥當(dāng)勞、肯德基互補(bǔ)關(guān)系。協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)觀——戰(zhàn)略聯(lián)盟已日益成為企業(yè)之間合作與協(xié)同的一種流行方式。據(jù)估計(jì)，從1995——1996年，全球大約出現(xiàn)3.2萬個(gè)公司之間的聯(lián)盟，其中3/4是跨國(guó)聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式多種多樣：合資、相互持股、品牌聯(lián)盟、特許連鎖經(jīng)營(yíng)等。協(xié)