第號(hào)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第２號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略

指導(dǎo)老師:杜建菊講解：戚昊辰第一章.總則主要內(nèi)容第三章.發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略與內(nèi)部控制的關(guān)系第二章.發(fā)展戰(zhàn)略的制定第一條為了促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第一章.總則第二條本指引所稱(chēng)發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。案例一：海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）

上個(gè)世紀(jì)八十年代，很多企業(yè)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾抓住改革開(kāi)放的機(jī)遇，從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾專(zhuān)心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。海爾初露鋒芒

多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）

上個(gè)世紀(jì)九十年代，國(guó)家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無(wú)法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專(zhuān)業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾抓住鄧小平南巡講話的機(jī)遇，以“海爾文化激活休克魚(yú)”思路先后兼并了國(guó)內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí)，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶(hù)的基本需求。海爾在國(guó)內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這一階段，海爾開(kāi)始實(shí)行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天對(duì)每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。海爾打牢根基

國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）上個(gè)世紀(jì)九十年代末，中國(guó)加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后非常困難，又退回來(lái)繼續(xù)做訂牌。海爾抓住加入WTO的機(jī)遇走出去，不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國(guó)自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場(chǎng)鏈”管理，以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶(hù)需求相一致。海爾走向國(guó)際

全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005—2012）

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫(kù)存—銷(xiāo)售”模式不能滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣(mài)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩?hù)為中心賣(mài)服務(wù)”，即用戶(hù)驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國(guó)際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系?！皣?guó)際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國(guó)際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)資源，創(chuàng)全球化品牌。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。海爾立足全球

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012—2019）

海爾抓住第三次工業(yè)革命的機(jī)遇，以“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)的需求，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，其基礎(chǔ)和運(yùn)行體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，主要是兩部分：網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)化市場(chǎng)里，用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)化、營(yíng)銷(xiāo)體系也網(wǎng)絡(luò)化，當(dāng)然還有很多很多都變成網(wǎng)絡(luò)化了，現(xiàn)在已經(jīng)是物是人非了，那企業(yè)必須變成網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)可歸納為三個(gè)“無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界，即平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)，按單聚散；管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，即動(dòng)態(tài)優(yōu)化的人單自推動(dòng)；供應(yīng)鏈無(wú)尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。海爾與時(shí)俱進(jìn)

第三條

企業(yè)制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：

雙擊添加標(biāo)題文字缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。23發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。1案例二：托普集團(tuán)激進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略失敗

四川托普集團(tuán)在鼎盛時(shí)期，曾號(hào)稱(chēng)在全國(guó)有27個(gè)軟件園區(qū)，同時(shí)還涉足電子信息、計(jì)算機(jī)軟硬件產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、精密機(jī)械加工、現(xiàn)代物流、金融租賃、職業(yè)教育、環(huán)保生態(tài)、文化傳媒等多個(gè)領(lǐng)域，迅速形成了一個(gè)龐大的托普系統(tǒng)。而如今托普這個(gè)大型的民營(yíng)高科技企業(yè)已經(jīng)轟然塌陷進(jìn)入低谷期，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。→托普集團(tuán)2000年起擬定了如下發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略措施：一是公司經(jīng)濟(jì)效益倍增，提出三個(gè)階段的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要求2000年的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在1999年的近10億元的基礎(chǔ)上再翻一番，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入20億元，利稅3.8億元，到2005年實(shí)現(xiàn)全年銷(xiāo)售收入200億元，利稅36億元。再到2010年實(shí)現(xiàn)全年總產(chǎn)值500億元，銷(xiāo)售收入500億元，利稅90億元。二是公司發(fā)展規(guī)模倍增，從2000年開(kāi)始“造就2000名具有大學(xué)以上學(xué)歷的高素質(zhì)員工，培養(yǎng)出管理、技術(shù)、銷(xiāo)售行家各500名，相應(yīng)的優(yōu)秀骨干員工500名。躍入國(guó)內(nèi)大型一流高科技企業(yè)行列。構(gòu)建西部軟件產(chǎn)業(yè)氣候帶，完成軟件加工、出口1000萬(wàn)美元，吸納中小軟件企業(yè)入園100家，留學(xué)生創(chuàng)業(yè)園企業(yè)15家，使西部軟件園成為中國(guó)最大、國(guó)際一流的軟件產(chǎn)業(yè)園區(qū)”，到“2010年培養(yǎng)出20000名各類(lèi)骨干，使托普成為中國(guó)第一、國(guó)際一流的高科技產(chǎn)品研制中心，托普品牌產(chǎn)品譽(yù)滿(mǎn)全球，托普市場(chǎng)遍及全世界，托普及其產(chǎn)品品牌成為一些高科技產(chǎn)品的代名詞，托普技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)完全同步。”三是公司涉足領(lǐng)域倍增，從最初創(chuàng)立托普公司到青城山腳圈到的第一桶金，再到牛刀初試的“紅廟子證券顯示屏”以及后來(lái)的跨行業(yè)多領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)集團(tuán)群。然而到2003年底，集團(tuán)支柱公司托普軟件凈利潤(rùn)從2001年上半年度的5230.9萬(wàn)元到2002年上半年度的3501.8萬(wàn)元，再到2003年的低于1700萬(wàn)元，托普軟件盡顯頹勢(shì)。其他的產(chǎn)業(yè)投資績(jī)效和前景均不甚理想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到規(guī)劃的倍增發(fā)展目標(biāo)。一場(chǎng)風(fēng)暴終于襲來(lái)：銀行不再向托普集團(tuán)放貸并加緊催收貸款,大大小小的債主蜂擁而來(lái)，幾乎踏破了托普“門(mén)檻”。近12.8億元的巨額債務(wù)，近7.9億元的巨額擔(dān)保，顯然不是說(shuō)拿就能拿得出來(lái)的。托普集團(tuán)的資金鏈被切斷?！巴衅铡比缤粋€(gè)正在輸血的高危產(chǎn)婦被突然切斷血源，氣若游絲。

第四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等影響因素。

第二章.

發(fā)展戰(zhàn)略的制定

SWOT分析法

企業(yè)評(píng)估（SWOT分析)，是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字圖形表中加以對(duì)照。這樣可以一目了然地發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。從而能夠確定自己在市場(chǎng)中的定位，形成一個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。機(jī)會(huì)：采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作；專(zhuān)注傳統(tǒng)市場(chǎng)的同時(shí)開(kāi)拓新興市場(chǎng)，可以帶來(lái)很大的機(jī)會(huì)；機(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市賣(mài)場(chǎng)的戰(zhàn)略堅(jiān)持。威脅：領(lǐng)頭羊的地位成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超的目標(biāo)；可能在其開(kāi)展業(yè)務(wù)的國(guó)家遭遇政治問(wèn)題；多種消費(fèi)品成本下降，造成價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)；文化差異，民族差異導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)上的困難。劣勢(shì)：巨大的業(yè)務(wù)拓展導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)；在適應(yīng)性上比更加專(zhuān)注某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差；在全球僅僅開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。優(yōu)勢(shì):品牌著名，物美價(jià)廉，商品繁多；銷(xiāo)售額近年有明顯增長(zhǎng)，并且在全球擴(kuò)張；核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng);焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理SWOT分析法第五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。波士頓矩陣法（BCGMatrix）問(wèn)號(hào)類(lèi)明星類(lèi)現(xiàn)金牛類(lèi)瘦狗類(lèi)逐漸淘汰，進(jìn)行資源重新配置壓縮投資，爭(zhēng)取短時(shí)間獲利擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模；對(duì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售都很內(nèi)行的經(jīng)理負(fù)責(zé)確定“明星產(chǎn)品”；有才干的人負(fù)責(zé)不同發(fā)展階段的應(yīng)對(duì)措施第六條

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)和議事規(guī)則，對(duì)戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)議的召開(kāi)程序、表決方式、提案審議、保密要求和會(huì)議記錄等作出規(guī)定，確保議事過(guò)程規(guī)范透明、決策程序科學(xué)民主。

第六條（戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)）

戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門(mén)對(duì)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；必要時(shí)，可借助中介機(jī)構(gòu)和外部專(zhuān)家的力量為其履行職責(zé)提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)意見(jiàn)。戰(zhàn)略委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其任職資格和選任程序應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。第七條

董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可行性。董事會(huì)在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)方案作出調(diào)整。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)后，報(bào)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

第八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時(shí)完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。

第三章.

發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施第九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過(guò)內(nèi)部各層級(jí)會(huì)議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級(jí)和全體員工。

第十條（戰(zhàn)略委員會(huì)職責(zé)）

戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對(duì)于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)告。第十一條由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。案例：柯達(dá)公司破產(chǎn)

柯達(dá)公司，是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，始創(chuàng)于1880年，總部位于美國(guó)紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有超過(guò)14.5萬(wàn)名員工。成功神話延續(xù)百余年的柯達(dá)公司曾占據(jù)過(guò)全球2/3的攝影產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額，然而數(shù)碼時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，使其市值在15年間從300億美元蒸發(fā)至1.75億。2012年1月19日，在收到紐交所退市警告16天后的柯達(dá)終于提出了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。對(duì)于擁有131年經(jīng)營(yíng)歷史的全球膠卷業(yè)巨頭企業(yè)一旦破產(chǎn)，意味著在全球企業(yè)發(fā)展史上將多出一家被時(shí)代淘汰出局的企業(yè)。2.2.投資方向過(guò)于單一，船大難掉頭3.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗4.短視的戰(zhàn)略聯(lián)盟5.機(jī)構(gòu)臃腫新科技革命沖擊，沒(méi)有及時(shí)根據(jù)技術(shù)進(jìn)步調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，決策層迷戀既有優(yōu)勢(shì)，固步自封。1決策層頻繁更迭，發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致資源巨大浪費(fèi)。2機(jī)構(gòu)臃腫5

短視的戰(zhàn)略聯(lián)盟4投資方向過(guò)于單一，船大難掉頭3戰(zhàn)略失誤

1.發(fā)展戰(zhàn)略本身的重要性和發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部控制的重要性，都要求把合理保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施作為高層次的內(nèi)部控制目標(biāo)；2.從根本上說(shuō)，判定企業(yè)面臨的某種因素是否是風(fēng)險(xiǎn)因素、有多大風(fēng)險(xiǎn)，根本的標(biāo)準(zhǔn)是其對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施是否有影響，以及影響程度的大小。由此可見(jiàn)，合理保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，是企業(yè)內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。