第章庫(kù)存需求與相關(guān)庫(kù)存管理

InventoryAndDeliveryManagement第4.2節(jié)其它庫(kù)存管理InventoryAndDeliveryManagementInventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫(kù)存管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫(kù)存管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理InventoryAndDeliveryManagement一、DRP簡(jiǎn)介DRP(DistributionRequirementsPlanning)配送需求計(jì)劃、分銷需求計(jì)劃DRP和MRP的關(guān)系：都是需求管理的一部分；DRP是由顧客的需求所決定，企業(yè)無(wú)法或者很少能加以控制；而MRP是生產(chǎn)計(jì)劃所決定的，生產(chǎn)計(jì)劃是由企業(yè)制定和控制的。從庫(kù)存管理的角度來(lái)考慮，制造和裝配完成之前的庫(kù)存管理是由MRP進(jìn)行的，而一旦制成品到了工廠的倉(cāng)庫(kù)，就由DRP來(lái)管理存貨了。InventoryAndDeliveryManagement顧客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地區(qū)倉(cāng)庫(kù)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)中央倉(cāng)庫(kù)最終裝置部件A零件A零件B零件C原材料DRPMRPInventoryAndDeliveryManagement存貨需求的確定者企業(yè)控制能力運(yùn)作環(huán)境

MRP企業(yè)制訂和控制的生產(chǎn)計(jì)劃由制訂的生產(chǎn)計(jì)劃控制在相關(guān)需求的情況下運(yùn)作DRP不確定的顧客需求無(wú)法控制獨(dú)立的環(huán)境下運(yùn)作MRP與DRP的比較（掌握）InventoryAndDeliveryManagement二、DRP的邏輯關(guān)系圖市場(chǎng)預(yù)測(cè)資源文件DRP送貨計(jì)劃訂貨進(jìn)貨計(jì)劃庫(kù)存文件社會(huì)需求文件訂貨合同提貨單InventoryAndDeliveryManagement三、DRP的制作例：某中央倉(cāng)庫(kù)給兩個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)配送貨物，具體的DRP明細(xì)表如下，請(qǐng)完成表中所缺項(xiàng)目。InventoryAndDeliveryManagementDRP明細(xì)表中，每個(gè)時(shí)間周期的需求數(shù)是由以往的經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)出來(lái)的。實(shí)際的需求一般會(huì)在預(yù)測(cè)值附近波動(dòng)，這樣經(jīng)過(guò)幾個(gè)時(shí)間周期，原DRP明細(xì)表中的內(nèi)容就需要進(jìn)行調(diào)整，尤其是計(jì)劃訂貨的時(shí)間。下表為第0周設(shè)計(jì)的DRP明細(xì)表，但實(shí)際的需求數(shù)第1周為16，第2周為26。四、DRP明細(xì)表的調(diào)整InventoryAndDeliveryManagement五、DRP的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)（1）對(duì)存貨的有效管理可減少存貨；（2）對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的指導(dǎo)協(xié)調(diào)了產(chǎn)品的制造和物流環(huán)節(jié)，降低了產(chǎn)品的成本；（3）降低了配送過(guò)程的運(yùn)輸費(fèi)用；（4）提高預(yù)算能力；（5）改善服務(wù)水平，保證顧客的需求得到滿足；（6）提高了存貨對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的機(jī)動(dòng)性。InventoryAndDeliveryManagement2.缺點(diǎn)（1）對(duì)需求要有相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；（2）對(duì)訂貨周期的確定性依賴過(guò)大；（3）實(shí)際需求須在DRP預(yù)測(cè)值附近波動(dòng)。InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫(kù)存管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理MRP——閉環(huán)MRP——MRPⅡ——ERP一、庫(kù)存管理系統(tǒng)發(fā)展進(jìn)程一、庫(kù)存管理系統(tǒng)發(fā)展進(jìn)程(一)MRP階段以庫(kù)存控制為主，使庫(kù)存管理符合生產(chǎn)計(jì)劃要求的物料需求計(jì)劃。但沒(méi)有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購(gòu)的有關(guān)條件的約束。也缺乏根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況的反饋信息去對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的功能。(二)閉環(huán)MRP階段將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃全部納入MRP。一個(gè)“計(jì)劃—實(shí)施—評(píng)估—反饋—計(jì)劃”的封閉循環(huán)過(guò)程。(三)MRPⅡ階段（ManufacturingResourcesPlanning）制造資源計(jì)劃加入了對(duì)制造范圍的資金控制，將企業(yè)的生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、工程管理、采購(gòu)供應(yīng)以及信息管理等各個(gè)部門納入整體管理之中。(四)ERP階段(EnterpriseResourcesPlanning)企業(yè)資源計(jì)劃把MRPⅡ拓展為圍繞市場(chǎng)需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計(jì)劃系統(tǒng)二、MRPⅡ與MRP的對(duì)比MRP是物料需求計(jì)劃，它的目的是使產(chǎn)品所需的原料能得到及時(shí)的補(bǔ)充，以免由于原料的時(shí)間價(jià)值占用大量的企業(yè)資金。使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)周期大大縮短，給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。

MRP只是一個(gè)物料需求計(jì)劃，MRPⅡ則是一個(gè)全面的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，它進(jìn)行了多方面的改進(jìn)：在制訂物料需求計(jì)劃的同時(shí)，還制訂出合適的能力需求計(jì)劃，保證了物料需求與生產(chǎn)能力的平衡；將庫(kù)存文件改為庫(kù)存管理，不僅提供了庫(kù)存狀態(tài)的數(shù)據(jù)，而且進(jìn)行了物料出入庫(kù)登記、庫(kù)存更新和庫(kù)存統(tǒng)計(jì)工作等；對(duì)MRP執(zhí)行的延伸，進(jìn)入車間管理和物料采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，增加了企業(yè)的年度生產(chǎn)計(jì)劃功能、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃功能、財(cái)務(wù)計(jì)劃功能、信息反饋功能等。InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫(kù)存管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理三、ERP系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseResourcesPlanning,ERP)是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種現(xiàn)代管理模式。(一)ERP的基本思想將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個(gè)緊密相連的供應(yīng)鏈，并對(duì)此供應(yīng)鏈上所有的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程按照供應(yīng)鏈管理的要求進(jìn)行重組，規(guī)劃出幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的子系統(tǒng)。（二）ERP的功能除了MRPⅡ已有的生產(chǎn)資源計(jì)劃、制造、財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)等功能外，還有質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨管理、分銷與運(yùn)輸管理、人力資源管理和定期報(bào)告系統(tǒng)等多種功能。

三、ERP系統(tǒng)InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫(kù)存管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理InventoryAndDeliveryManagement一、JIT介紹1.產(chǎn)生

JIT（justintime）是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式。1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。InventoryAndDeliveryManagement

1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司渡過(guò)第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其他國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐美的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開(kāi)來(lái)?，F(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。在JIT倡導(dǎo)以前，均采取福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。造成庫(kù)存積壓和短缺，生產(chǎn)線或者不開(kāi)機(jī)，或者開(kāi)機(jī)后就大量生產(chǎn)，導(dǎo)致了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。InventoryAndDeliveryManagement豐田JIT生產(chǎn)管理視頻InventoryAndDeliveryManagement2.JIT的定義：只在必要的時(shí)間以必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的物料。通常稱為“看板”（kanban）系統(tǒng)。一、JIT介紹InventoryAndDeliveryManagement3.JIT系統(tǒng)的運(yùn)作：當(dāng)有一件產(chǎn)品賣出時(shí)，市場(chǎng)就從系統(tǒng)的終端拉動(dòng)一個(gè)產(chǎn)品，于是形成了對(duì)生產(chǎn)線的訂貨?？傃b配線上的工人從物流的上游工位拉動(dòng)一個(gè)新產(chǎn)品補(bǔ)充被取走的產(chǎn)品。這個(gè)上游工位又從更上游的工位拉動(dòng)產(chǎn)品。重復(fù)這一過(guò)程，直到原材料投入工序。一、JIT介紹InventoryAndDeliveryManagement4.JIT概念的四個(gè)主要要素(掌握)零庫(kù)存?zhèn)湄浧诙谈哳l率小批量補(bǔ)貨高質(zhì)量和無(wú)缺陷一、JIT介紹InventoryAndDeliveryManagement二、JIT與傳統(tǒng)庫(kù)存管理的比較1.采用單源的供應(yīng)方式2.小批量供貨和較短的備貨時(shí)間3.高效的信息共享InventoryAndDeliveryManagement

相關(guān)知識(shí)：JIT采購(gòu)1.特點(diǎn)（1）采用較少供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)傳統(tǒng)的采購(gòu)模式一般是多頭采購(gòu)，供應(yīng)商的數(shù)目相對(duì)較多。JIT采用單源供應(yīng)。InventoryAndDeliveryManagement（2）對(duì)供應(yīng)商的選擇需綜合進(jìn)行評(píng)價(jià)傳統(tǒng)：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)選擇供應(yīng)商，短期合作。不適合時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)重新選擇供應(yīng)商。JIT：長(zhǎng)期合作，綜合評(píng)估。價(jià)格不是最主要的因素，質(zhì)量才是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、交貨質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量InventoryAndDeliveryManagement（3）對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求嚴(yán)格交貨準(zhǔn)時(shí)取決于供應(yīng)商生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。（4）對(duì)信息交流的需求更強(qiáng)要求供需雙方的信息高度共享（5）采取小批量采購(gòu)策略InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫(kù)存管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理一、供應(yīng)商管理庫(kù)存模式(VMI)(一)供應(yīng)商管理庫(kù)存的定義VMI（VendorManagementInventory）是一種戰(zhàn)略伙伴之間的合作性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫(kù)存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運(yùn)行，在這種庫(kù)存控制策略下，允許上游組織對(duì)下游組織的庫(kù)存策略、訂貨策略進(jìn)行計(jì)劃和管理，在已經(jīng)達(dá)成一致的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商來(lái)管理庫(kù)存。

VMI是由供應(yīng)商替代需求方履行對(duì)需求方庫(kù)存進(jìn)行管理的職責(zé)。訂單模式與VMI模式比較節(jié)約了需求方庫(kù)存管理成本；

使供應(yīng)商能更好地掌握市場(chǎng)需求動(dòng)向并根據(jù)實(shí)際的或預(yù)測(cè)的消費(fèi)需求進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)貨。(二)VMI模型將下游組織的庫(kù)存從下游組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到上游組織，使下游組織有效地降低庫(kù)存，甚至實(shí)行零庫(kù)存，下游組織庫(kù)存成本的轉(zhuǎn)移，也使上游組織在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中獲得了市場(chǎng)份額，從而創(chuàng)造了更大的價(jià)值。

(三)VMI的優(yōu)點(diǎn)對(duì)于供應(yīng)鏈下級(jí)客戶來(lái)說(shuō)，采用VMI庫(kù)存策略可以帶來(lái)以下好處：1.降低庫(kù)存水平；2.減少缺貨發(fā)生；3.減少預(yù)測(cè)和購(gòu)買活動(dòng)；4.增加銷售；5.滿足客戶提高服務(wù)質(zhì)量的需要。對(duì)于上級(jí)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，采用VMI策略也可以帶來(lái)不少好處，表現(xiàn)在：1.明顯地改善預(yù)測(cè)結(jié)果；2.減少退貨的發(fā)生；3.便于供應(yīng)商更好地掌握市場(chǎng)；4.協(xié)議中服務(wù)水平的改善；5.鼓勵(lì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)協(xié)作運(yùn)行終端客戶(零售商)。(四)VMI實(shí)施的具體內(nèi)容1.建立供應(yīng)商和需求方合作協(xié)議2.權(quán)利轉(zhuǎn)讓和機(jī)構(gòu)調(diào)整3.構(gòu)建信息系統(tǒng)4.建立完備的物流系統(tǒng)5.為最終客戶建檔6.建立監(jiān)督機(jī)制二、聯(lián)合庫(kù)存管理(JMI)模式(一)聯(lián)合庫(kù)存管理的定義和理念聯(lián)合庫(kù)存管理(JointManagementInventory,JMI)是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫(kù)存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的“牛鞭效應(yīng)”，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。聯(lián)合庫(kù)存強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈管理過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者都能從相互之間的協(xié)調(diào)性來(lái)考慮問(wèn)題，保證供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)測(cè)水平保持一致，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。

聯(lián)合庫(kù)存管理模型(二)聯(lián)合庫(kù)存管理的優(yōu)點(diǎn)1.JMI為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證。2.JMI減少了供應(yīng)鏈中需求變異放大現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。3.JMI是供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)。4.JMI為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、JIT采購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件。5.JMI為進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。(三)聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施策略1.從以下幾個(gè)方面建立供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理機(jī)制(1)建立供應(yīng)鏈共同目標(biāo)。(2)建立離合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法。(3)建立利益的分配、激勵(lì)機(jī)制。2.建立信息溝通渠道3.發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用4.選擇合適的聯(lián)合庫(kù)存管理模式(1)各個(gè)供應(yīng)商的零部件都直接存入核心區(qū)也的原材料庫(kù)中，就是變各個(gè)供應(yīng)商的分散庫(kù)存為核心企業(yè)的集中庫(kù)存。(2)無(wú)庫(kù)存模式，供應(yīng)商和核心企業(yè)都不設(shè)立庫(kù)存，核心企業(yè)實(shí)行無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)方式。三、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給(CPFR)模式(一)CPFR的產(chǎn)生協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR)是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，它能同時(shí)降低銷售商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。(二)CPFR的本質(zhì)通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息，來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫(kù)存和提高客戶滿意度的目的。CPFR更有利于實(shí)現(xiàn)伙伴間更廣泛的合作，主要體現(xiàn)在以下幾方面：協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)給(三)CPFR的實(shí)施1.制定框架協(xié)議2.協(xié)同制定商務(wù)方案3.銷售預(yù)測(cè)報(bào)告4.鑒別預(yù)測(cè)異常5.協(xié)商解決一場(chǎng)6.訂單預(yù)測(cè)報(bào)告7.鑒別預(yù)測(cè)異常8.協(xié)商解決預(yù)測(cè)異常9.生產(chǎn)計(jì)劃生成案例：戴爾的庫(kù)存管理模式（一）庫(kù)存誰(shuí)來(lái)承擔(dān)戴爾電腦的零庫(kù)存也是基于供應(yīng)商的“零距離”之上的。假設(shè)戴爾的零部件來(lái)源于全球四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó)20%，中國(guó)30%，日本30%和歐盟20%，然后在中國(guó)香港基地進(jìn)行組裝后銷售全球。那么，從美國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)商A到達(dá)中國(guó)香港基地，空運(yùn)至少10小時(shí)，海運(yùn)至少25天；從中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商B到達(dá)中國(guó)香港基地公路運(yùn)輸至少2天；從日本市場(chǎng)供應(yīng)商C到達(dá)中國(guó)香港基地，空運(yùn)至少4小時(shí)，海運(yùn)至少2天；從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商D到中國(guó)香港，空運(yùn)至少7小時(shí)，海運(yùn)至少10天。若要保持戴爾在中國(guó)香港組裝基地電子器件的零庫(kù)存，則供貨商在中國(guó)香港基地必須建立倉(cāng)庫(kù)，或自建或租賃，來(lái)保持一定的元器件庫(kù)存量。

（一）庫(kù)存誰(shuí)來(lái)承擔(dān)供應(yīng)商則承擔(dān)了戴爾制造公司庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾制造公司與供應(yīng)商之間要有即時(shí)的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。

由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在兩種庫(kù)存管理模式：模式1即戴爾制造公司在中國(guó)香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫(kù)存。該模式要求中國(guó)香港基地的庫(kù)存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供應(yīng)商4小時(shí)內(nèi)送貨入庫(kù)。供應(yīng)商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉(cāng)庫(kù)，從而導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)雙重設(shè)庫(kù)降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。（一）庫(kù)存誰(shuí)來(lái)承擔(dān)模式2即戴爾制造公司在中國(guó)香港的制造基地不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過(guò)程中物品消耗的進(jìn)度來(lái)管理庫(kù)存。比如：采用JIT物流，精細(xì)物流組織模式，按銷售訂單排產(chǎn)。該模式中的配送中心可以是四方供應(yīng)商合建的，也可以和中國(guó)香港基地的第三方物流商合作。此時(shí)，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺(jué)地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，但也承擔(dān)著零部件庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在PC行業(yè)，原材料價(jià)格每周下降1%。而且，供應(yīng)商至少要保持二級(jí)庫(kù)存，即原材料采購(gòu)庫(kù)存和面向制造商所在地中國(guó)香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫(kù)存。面對(duì)“降低庫(kù)存”這一令人頭痛的問(wèn)題，供應(yīng)商實(shí)際上處在被動(dòng)的“挨宰”的地位。（二）雙贏如何實(shí)現(xiàn)實(shí)行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供應(yīng)鏈健康的利潤(rùn)分配機(jī)制。按法國(guó)物流專家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本(包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用)外，還要讓其享受供貨總額3.5~5%的利潤(rùn)，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展的機(jī)會(huì)。（二）雙贏如何實(shí)現(xiàn)其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫(kù)