自考-中英合作采購(gòu)與供應(yīng)管理-CIPS-2010-5采購(gòu)案例試題及參考復(fù)習(xí)資料

2010年5月中英合作選購(gòu) 與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書(shū)考試（中級(jí)）選購(gòu) 與供應(yīng)管理鏈案例試題(課程代碼：03617)本試卷共8頁(yè)，滿(mǎn)分100分：考試時(shí)間為180分鐘．應(yīng)考者必需在“答題卡”上的“非選擇題答題區(qū)刀內(nèi)依據(jù)試題題號(hào)依次直接答題，答在試卷上無(wú)效。一,引導(dǎo)式案例題（每小題25分，共計(jì)50分）細(xì)致閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題．X公司的選購(gòu) 管理x公司簡(jiǎn)介x公司從八十年代中期開(kāi)始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個(gè)系列,兩個(gè)品種發(fā)展到60個(gè)大系列1000多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷,風(fēng)冷,混合制冷,無(wú)氟制冷,半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國(guó)內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱,冷柜,家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國(guó)最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠(chǎng)商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)世界數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。x公司的行業(yè)背景上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇，冰箱價(jià)格走低的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)，x公司醒悟地意識(shí)到身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種選購(gòu) 的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī),發(fā)泡劑,塑料,銅材和鋼材等占冰箱成本的80%左右?？梢?jiàn)，縮減選購(gòu) 成本是冰箱企業(yè)降低成本,提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的最直接有效的途徑。隨著X公司無(wú)氟冰箱生產(chǎn)線(xiàn)改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始醞釀改進(jìn)選購(gòu) 供應(yīng)管理。X公司的現(xiàn)行選購(gòu) 方式九十年代初X公司開(kāi)始實(shí)行招標(biāo)選購(gòu) ，凡超過(guò)5000元的支出，～律要有三家以上單位來(lái)競(jìng)標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料選購(gòu) 相關(guān)的六個(gè)不同部門(mén)，如冰箱事業(yè)部,空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對(duì)前來(lái)競(jìng)標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競(jìng)標(biāo)，從每年20多億元的原材料,配套件選購(gòu) 開(kāi)始，始終限制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。X公司的招標(biāo)程序?yàn)?，首先由主管部門(mén)備齊圖紙資料，書(shū)面申請(qǐng)招標(biāo)，把質(zhì)量,交貨期,數(shù)量等技術(shù)要求寫(xiě)清晰，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價(jià)分別支配招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬(wàn)元為界。組織招標(biāo)依據(jù)規(guī)范化和法律程序辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一，價(jià)格合理”oX公司的現(xiàn)行選購(gòu) 流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：(1)核對(duì)庫(kù)存：各部門(mén)依據(jù)生產(chǎn)狀況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料，當(dāng)材料庫(kù)存量達(dá)到下限值時(shí)，由倉(cāng)管員填寫(xiě)物資請(qǐng)購(gòu)單。f(2)審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。(3)供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交選購(gòu) 員，選購(gòu) 員從市場(chǎng)現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上供應(yīng)商，進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比籟：(4)擬定選購(gòu) 合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買(mǎi)賣(mài)合同”o(5)訂單審批：經(jīng)各部門(mén)選購(gòu) 經(jīng)理審核,報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后，下速選購(gòu) 訂單，由各部門(mén)分別執(zhí)行。(6)填寫(xiě)選購(gòu) 訂單：選購(gòu) 員填寫(xiě)“選購(gòu) 訂單”，確定訂單物料的數(shù)量,單價(jià),支配到貨期等，選購(gòu) 訂單上應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案：選購(gòu) 訂單經(jīng)選購(gòu) 經(jīng)理審核,副總經(jīng)理審批后，給供應(yīng)商，由選購(gòu) 員打與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在“選購(gòu) 訂單”的確認(rèn)欄處，以保證選購(gòu) 訂單順當(dāng)執(zhí)行。了）合同跟蹤歸檔：選購(gòu) 員負(fù)責(zé)跟進(jìn)選購(gòu) 物料的到貨狀況，選購(gòu) 員需將月度,年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的選購(gòu) 訂單匯總,歸檔。S：貨物入?yún)嚕簜}(cāng)庫(kù)辦理入庫(kù)手續(xù)。x公司擬定的選購(gòu) 管理的調(diào)整策略,（1）規(guī)范選購(gòu) 職能。首先是整合選購(gòu) 機(jī)構(gòu)。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個(gè)部門(mén),萬(wàn)余品種的物資選購(gòu) 職能整合到集團(tuán)選購(gòu) 中心曩Xd71是理順選購(gòu) 職能。強(qiáng)化選購(gòu) 主體職能，將選購(gòu) 部門(mén)的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成詳細(xì)業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與管理，市場(chǎng)資源的有效利用；對(duì)選購(gòu) 部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)選購(gòu) 中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類(lèi)型進(jìn)行分工，設(shè)金屬材科部,塑料制品,rr~IIK.,l電子部件部等。（2)理順選購(gòu) 業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化,制度化的前提下，簡(jiǎn)化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談,訂單錄入一~侗—l行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，實(shí)行多樣化操作模式。依據(jù)物料的運(yùn)用和選購(gòu) 特點(diǎn)，分別實(shí)行不同的選購(gòu) 方式和選購(gòu) 策略。管zi，二{訂單的生成，轉(zhuǎn)向選購(gòu) 方式的限制，市場(chǎng)資源的分布,選購(gòu) 資金的流向與安排,戰(zhàn)略夸作伙伴和核心供應(yīng)商的管理,選購(gòu) 33–建立對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制．培育業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析實(shí)力，加強(qiáng)信息的溝通與駕馭，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，快速實(shí)行應(yīng)變措施口(4)建立電子選購(gòu) 平臺(tái)oX公司把選購(gòu) 信息化平臺(tái)定位為公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺(tái)。信息化選購(gòu) 平臺(tái)涵蓋了產(chǎn)品目錄管理,供應(yīng)商管理,組織結(jié)構(gòu)管理,選購(gòu) 過(guò)程管理（包括招標(biāo),競(jìng)價(jià)等選購(gòu) 方式）,選購(gòu) 數(shù)據(jù)分析,ERP數(shù)據(jù)交互,信息發(fā)布,移動(dòng)短信,郵件服務(wù)等多個(gè)功能模塊。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合o）問(wèn)題：1．依據(jù)選購(gòu) 與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析x公司現(xiàn)行選購(gòu) 管理方式有哪些不足并逐一說(shuō)明為什么這些方式存在不足o(25分)2．(1)依據(jù)選購(gòu) 與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析并評(píng)價(jià)x公司對(duì)現(xiàn)行選購(gòu) 管理方式的調(diào)整策略能否解決其存在的問(wèn)題并說(shuō)明理由o（12分）(2)請(qǐng)對(duì)x公司選購(gòu) 管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進(jìn)建議o（13分）以一,開(kāi)放式案例題（共計(jì)50分）細(xì)致閱讀案例，依據(jù)問(wèn)題要求寫(xiě)一份案例分析報(bào)告M公司的供應(yīng)鏈管理M公司簡(jiǎn)介上世紀(jì)八十年代末，M公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類(lèi)家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年伐家電流通業(yè)開(kāi)始突破傳統(tǒng)的供銷(xiāo)模式，脫離中間商，與廠(chǎng)家直接接觸，創(chuàng)立包銷(xiāo)制01992年M公司開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)，此后接著調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，由從前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn),合資品牌家電01998年該公司開(kāi)始進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)，到2005年已經(jīng)全面完成了在國(guó)內(nèi)一線(xiàn)城市鋪設(shè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向進(jìn)八二,三線(xiàn)城市。M公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀M公司的營(yíng)銷(xiāo)模式從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，M公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以簡(jiǎn)單分為選購(gòu) ,配送,銷(xiāo)售三部分，在這三部分中，產(chǎn)品銷(xiāo)售構(gòu)成了M公司的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，M公司的經(jīng)營(yíng)理念是薄利多銷(xiāo)．優(yōu)質(zhì)低價(jià),服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)，依托連鎖經(jīng)營(yíng)搭建強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。憑借強(qiáng)大的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)和較大的市場(chǎng)份贛，和生產(chǎn)廠(chǎng)家合作，創(chuàng)建了承諾經(jīng)銷(xiāo)這種新型供銷(xiāo)模式，以大規(guī)模集團(tuán)選購(gòu) 來(lái)降低選購(gòu) 成本，增加選購(gòu) 實(shí)力，支撐銷(xiāo)售，保障利潤(rùn)。M公司的配送管理，5M公司并沒(méi)有設(shè)立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協(xié)調(diào)運(yùn)作，共同保證M公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，配送中心由各分部直接管理，完成貨物儲(chǔ)存,保管,配進(jìn)等工作oM公司門(mén)店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天上班的第一件事是填寫(xiě)要貨通知單，到“大庫(kù)”（配送中心）o中午時(shí)分，昕需商品便能運(yùn)到門(mén)店，，進(jìn)入門(mén)店所附的“小庫(kù)”o一般門(mén)店每天都要從大庫(kù)調(diào)貨，多的時(shí)候一天要調(diào)七八趟。大庫(kù),小庫(kù)構(gòu)成了M公司全國(guó)連鎖蝕系的物流系統(tǒng)的樞紐。．M公司對(duì)社會(huì)物流資源的整合管理M公司目前除擁有自己的物流配送設(shè)施外，已經(jīng)開(kāi)始嘗試借助社會(huì)配進(jìn)資源，比如租用郵政系統(tǒng)的車(chē)輛運(yùn)輸。給顧客送貨上門(mén)的車(chē)輛，vl公司眼下采納的也是招募制或合作制。\公司的供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化M公司已經(jīng)開(kāi)始了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。各地區(qū)電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠,的手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實(shí)行電子數(shù)據(jù)交換．各配遙中心，各門(mén)店商品的進(jìn)出貨一目了然，10分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)，使物流運(yùn)作更加高效精確。V公司還將創(chuàng)建網(wǎng)上商城，進(jìn)軍電子商務(wù)。消費(fèi)者只要選定了合適的款式和價(jià)格，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付就可以買(mǎi)到滿(mǎn)足的產(chǎn)品。網(wǎng)上銷(xiāo)售的最大難題就是銷(xiāo)售渠道和實(shí)物配送問(wèn)題，而這正是M公司的優(yōu)勢(shì)所在oM公司在傘國(guó)有80多家連鎖商域，擁有強(qiáng)大的配送系統(tǒng)，這就使一般網(wǎng)上商域昕面臨的物流,配送等難題迎刃而解。M公司的選購(gòu) 管理il)集中選購(gòu) 。集中選購(gòu) 是M公司選購(gòu) 特色之一。由于M公司在全國(guó)有近干家店面，采納集中選購(gòu) 能擴(kuò)大選購(gòu) 量，提高議價(jià)實(shí)力。其次，公司實(shí)行集中選購(gòu) 策略，只需在總部建立一套選購(gòu) 隊(duì)伍，而不必在各門(mén)店再建立特地的選購(gòu) 隊(duì)伍，從而使得選購(gòu) 費(fèi)用得到有效的降低：最終．M公司，總部將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門(mén)店的選購(gòu) 需求匯合起來(lái)，統(tǒng)一向各個(gè)廠(chǎng)商下訂單。供應(yīng)商接訂單要求將商品統(tǒng)一送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送。（）包銷(xiāo)定制，包銷(xiāo)定制是M公司選購(gòu) 最主要的方式。早在上世紀(jì)90年代初，M公司就領(lǐng)先在中國(guó)提出甩開(kāi)中間商，與廠(chǎng)家直接接觸，搞包IIII_I銷(xiāo)制W_公司會(huì)買(mǎi)段廠(chǎng)家某些型號(hào)的產(chǎn)品，給廠(chǎng)家承諾肯定的銷(xiāo)量，同時(shí)廠(chǎng)家也會(huì)情愿以較低的價(jià)格向M公司供貨④大的訂單，M公司最終順當(dāng)完成了這次招標(biāo)選購(gòu) e（4選購(gòu) 流程限制也是M公司選購(gòu) 的重要組成部分。首先在品牌的選擇上，M公司只選擇品牌知名度高，質(zhì)量有保障的廠(chǎng)商，而且會(huì)對(duì)供，應(yīng)商的工廠(chǎng)狀況行調(diào)查，最終形成對(duì)該供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再確定是否引進(jìn)這個(gè)品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費(fèi)者為主-高端消費(fèi)者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品。最終廠(chǎng)商良好的售后服務(wù)也是M公司限制選購(gòu) 的重要因素，只有售后服務(wù)好的廠(chǎng)商M公司才會(huì)與其簽訂選購(gòu) 合同，進(jìn)行選購(gòu) 。供應(yīng)商合作在與供應(yīng)商合作的時(shí)候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾經(jīng)為M公司的快速有教擴(kuò)張帶來(lái)資金支持。第一種便是M公司的“類(lèi)金融模式’’，由于具備強(qiáng)大的議價(jià)實(shí)力，M公司可以在與供應(yīng)商合作時(shí)取得主動(dòng)優(yōu)勢(shì)，但是M公司在與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時(shí)這種貨款拖延的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月，而在這期間M公司通過(guò)出售產(chǎn)品會(huì)在其賬面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。_公司利用這些現(xiàn)金流可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。這種做法類(lèi)于銀行，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中，并通過(guò)滾動(dòng)的方式進(jìn)行運(yùn)用，因此叫做。類(lèi)金融模式”o第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)所采納的非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利模式．M公司經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要特點(diǎn)就是低價(jià)，通過(guò)低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從焉擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，但是M公司的低價(jià)所帶來(lái)的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，例如：促銷(xiāo)費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，廣告費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)，上架費(fèi)等。這些收入給M公司帶來(lái)了巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，使得M公司的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率大于主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率oM公司就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入進(jìn)一步擴(kuò)張，而M公司在擴(kuò)張以后仍舊利用這種模式來(lái)獲得低價(jià)，大大損害了其與供應(yīng)商的關(guān)系。此外，M公司并沒(méi)有主動(dòng)扶植其供應(yīng)商進(jìn)行管理上的改善，與供應(yīng)商的接觸一般也只限于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接觸a2004年M公司對(duì)L公司空調(diào)進(jìn)行單方面降價(jià)銷(xiāo)售，而這一舉措并沒(méi)有事先得到L公司方面的應(yīng)允，L公司認(rèn)為M公司擅自大幅度降價(jià)破壞了其長(zhǎng)期穩(wěn)定，統(tǒng)一的市場(chǎng)價(jià)格體系，故要求M公司停止低一斛自售行為。而M公司方面卻接著堅(jiān)持銷(xiāo)售。隨后L公司確定停止向M公司供貨。而M公司總部也向其全國(guó)各分部發(fā)出了“把L清場(chǎng)”，“清庫(kù)存”的封殺令，最終雙方不歡而散。M公司實(shí)行集中選購(gòu) 政策，向供應(yīng)商下大批量訂單，以此獲得較低的進(jìn)價(jià)。雖然M公司也開(kāi)始通過(guò)與供應(yīng)商傳輸銷(xiāo)售,庫(kù)存信息來(lái)參加某些供應(yīng)商的生產(chǎn)，并成為眾多知名電器供應(yīng)商資源共享,互助互利的利益同盟，但是，由于M公司與很多供應(yīng)商在信息共享方面做得還有欠缺，再加上M公司的其他供應(yīng)商并不具備與M公司建立信息共享系統(tǒng)的實(shí)力，因此，在與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系方面不盡人意，很多供應(yīng)商認(rèn)為M公；司的誠(chéng)信度不高。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合）問(wèn)題在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)之間合作模式的選擇直接影響其經(jīng)營(yíng)的效果，甚至影響到企業(yè)的生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。請(qǐng)結(jié)合選購(gòu) 與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，分析M公司與供應(yīng)商合作模式中存在的問(wèn)題及緣由，并提出你的改進(jìn)建議。要求依據(jù)《選購(gòu) 與供應(yīng)鏈>教材的案例分析報(bào)告撰寫(xiě)要求，寫(xiě)一份針對(duì)M公司供應(yīng)商合作模式的案例分析報(bào)告。請(qǐng)留意：案例分析報(bào)告包括前言,案例背景分析（M公司供應(yīng)商合作模式的特點(diǎn),效果的分析與評(píng)價(jià)）,問(wèn)題識(shí)別和分析，以及如何進(jìn)一步改進(jìn)M公司供應(yīng)商合作模式，提升整體供應(yīng)鏈管理水平的建議o(50分)2010年5月中英合作選購(gòu) 與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書(shū)考試（中級(jí)）選購(gòu) 與供應(yīng)管理鏈案例(課程代碼：03617)答案及評(píng)分參考一,案例題（每題25分，共計(jì)50分）1．考生應(yīng)當(dāng)從選購(gòu) 流程,選購(gòu) 過(guò)程管理和供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理與限制等方面分析案例并指出x公司現(xiàn)行選購(gòu) 管理方式存在的不足，答案可能包括：，·實(shí)際選購(gòu) 流程與集團(tuán)要求的原則不一樣。·選購(gòu) 流程重視的是以生產(chǎn)為主的需求生成。·選購(gòu) 職能與權(quán)力分散，審批環(huán)節(jié)多，效率低下?！みx購(gòu) 權(quán)力下放導(dǎo)致公司選購(gòu) 資源分散。·有相當(dāng)部分的選購(gòu) 管理工作依靠人工操作。·選購(gòu) 過(guò)程過(guò)于強(qiáng)調(diào)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向下的供應(yīng)商選擇?！す?yīng)商分類(lèi)與管理粗放?！と狈εc供應(yīng)商的信息共享與溝通?？忌鷳?yīng)依據(jù)所學(xué)選購(gòu) 流程,選購(gòu) 過(guò)程管理和供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理與限制等方面的知識(shí)分析案例并指出以上方式不足的緣由，答案可能包括：·詳細(xì)選購(gòu) 部門(mén)的選購(gòu) 流程與管理應(yīng)與企業(yè)選購(gòu) 總體目標(biāo)保持一樣。·供應(yīng)鏈環(huán)境下需求生成的基本動(dòng)身點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)的需求?！ぴ谶x購(gòu) 績(jī)效評(píng)估中，應(yīng)關(guān)注選購(gòu) 流程的改進(jìn)和部門(mén)協(xié)作的優(yōu)化，以滿(mǎn)足供應(yīng)鏈管理快速反應(yīng)市場(chǎng)的基本要求?！づc傳統(tǒng)選購(gòu) 不同，供應(yīng)鏈環(huán)境下要求選擇有限的供應(yīng)商，以集中資源，通過(guò)選購(gòu) 量的規(guī)?；〉脙r(jià)格談判的優(yōu)勢(shì)，以及確保與核心供應(yīng)商關(guān)系的穩(wěn)定。·供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要求充分利用信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享，以及企業(yè)內(nèi)外部流程的規(guī)范化和效率化?！す?yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與核心供應(yīng)商之間長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，而不是單純地依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)選擇最終的供應(yīng)商?！す?yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期,深層次,多方位合作，如聯(lián)合設(shè)計(jì),共同市場(chǎng)預(yù)料等，以取得雙贏的結(jié)果。·供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的信息共享與溝通，以確保上下游企業(yè)同步化運(yùn)作，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2．(1)（12分）x公司的調(diào)整策略能解決現(xiàn)行管理方式存在的一些問(wèn)題，但有個(gè)別問(wèn)題尚未解決。調(diào)整策略能解決的問(wèn)題：·實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部選購(gòu) 流程的效率化再造與資源的整合，實(shí)現(xiàn)集中選購(gòu) ，理順了選購(gòu) 流程及部門(mén)分工，明確了部門(mén)職責(zé)?！みx購(gòu) 工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，選購(gòu) 由事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?拓展性工作，開(kāi)始關(guān)注與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，確立核心供應(yīng)商，使企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)更加有保證?！ら_(kāi)始著手網(wǎng)上商務(wù)平臺(tái)的構(gòu)架，通過(guò)信息化手段進(jìn)行電子選購(gòu) 。尚未解決的問(wèn)題：·沒(méi)有明確在戰(zhàn)略合作伙伴框架之下的詳細(xì)選購(gòu) 原則,措施與方法?！と狈εc核心供應(yīng)商的信息共享與溝通的詳細(xì)措施與方法?！](méi)有明確在戰(zhàn)略合作框架之下開(kāi)展多方位合作的詳細(xì)措施與方法，如早期介入供應(yīng)商產(chǎn)品研發(fā)等。(2)建議：（13分）①加強(qiáng)對(duì)核心供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選定，關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。②變多個(gè)供應(yīng)商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為少數(shù)核心供應(yīng)商長(zhǎng)期穩(wěn)定供貨關(guān)系。③變短期的封閉式選購(gòu) 合同為長(zhǎng)期的開(kāi)放式選購(gòu) 合同，由核心供應(yīng)商依據(jù)需求，自行支配補(bǔ)貨。④與供應(yīng)商開(kāi)展市場(chǎng)分析,預(yù)料,產(chǎn)品研發(fā)等多方位,深層次合作。⑤充分利用網(wǎng)上選購(gòu) 平臺(tái)，削減人工干預(yù)，確保公開(kāi),公允,公正。⑥充分利用網(wǎng)上商務(wù)平臺(tái)，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享與溝通。二,開(kāi)放式案例題(50分)一,前言（最高6分）1．要求考生簡(jiǎn)要概述M公司的案例背景。成立,發(fā)展,擴(kuò)展過(guò)程，主要競(jìng)爭(zhēng)手段,創(chuàng)新型的承諾經(jīng)銷(xiāo),日常物流運(yùn)營(yíng)模式,類(lèi)金融及非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入模式。a．要求考生簡(jiǎn)要描述M公司供應(yīng)商合作模式的主要問(wèn)題：不但為了獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)上游供應(yīng)商施壓，