回歸營銷本質(zhì) 企業(yè)就是創(chuàng)造顧客

回歸營銷本質(zhì)企業(yè)就是創(chuàng)造顧客

企業(yè)就是創(chuàng)造顧客就其本質(zhì)而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼近顧客，作為企業(yè)就應(yīng)該去滿足顧客的需求，但是無論是騰訊與360的紛爭，蒙牛與伊利的紛爭，都讓人感受到是過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。很多企業(yè)在過去的30年間，都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質(zhì)量管理，供應(yīng)活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術(shù)的運(yùn)用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對于顧客所作的努力并沒有太大的改變，確切地說，就是企業(yè)的經(jīng)營沒有什么改變。我不清楚接著下來會有什么樣新的概念，但是企業(yè)為了應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)并在未來的時代扮演好應(yīng)有的角色，如今的企業(yè)需要表現(xiàn)出來的一系列新的特征，就是更好的理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。其實早在1960年西奧多·里維特在其影響深遠(yuǎn)的《營銷近視癥》中就提出顧客導(dǎo)向。里維特認(rèn)為許多大量生產(chǎn)的組織錯誤地采取了“產(chǎn)品導(dǎo)向”而不是“顧客導(dǎo)向”，為此他寫了這篇文章，這篇文章傳達(dá)的關(guān)鍵信息之一是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進(jìn)入市場的方向就應(yīng)該有重大的改變。正是如此，因為顧客時代的到來，企業(yè)需要作重大的改變，不能夠再以以往的成功經(jīng)驗來面對這個全新的時代，更加不能夠沿用企業(yè)原有的定位，很多習(xí)慣性的做法，都需要以顧客導(dǎo)向作全面的調(diào)整。所以到了今天，騰訊和360之間的爭端從任何角度看，不管兩個公司的自己的理由如何充分，都不能夠被接受，因為無論是騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上作深入的判斷，而簡單地理解為“自己代表的就是顧客立場”，因此大家開始在用戶上較勁，這個方向從根本上講就是錯誤的。這里面一個根本的錯誤在于就是兩者對于顧客的理解的錯誤。無論是騰訊還是360對于顧客的理解都來自于對于自身產(chǎn)品的概念，認(rèn)為產(chǎn)品本身滿足了顧客的需求，事實上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒有在兩個公司那里，顧客是在顧客自己那里。達(dá)芬奇家具的做法就更加背離顧客的價值，遠(yuǎn)離了顧客最根本的需求。熟悉邁克爾·波特的人知道，波特曾經(jīng)明確地指出戰(zhàn)略定位起源于三個明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)上，波特稱之為多樣化戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第二個基準(zhǔn)就是為特殊消費(fèi)群的大部分需求或全部需求服務(wù)，波特稱之為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第三個基準(zhǔn)就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進(jìn)入經(jīng)營活動的布局卻不同，波特稱之為進(jìn)入式戰(zhàn)略定位。波特在界定這三種來源的時候，也許是關(guān)注戰(zhàn)略定位所要獲得一個特定的地位，我卻想借助于波特的界定來說明一個方向：離開競爭的著力點(diǎn)是目標(biāo)市場的選擇。而上述的公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的顧客價值。那么什么是顧客價值呢?“顧客價值”一直以來都是研究的熱點(diǎn)，很多人都希望能夠得到關(guān)于這個概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概念，但是后來的實踐讓我放棄這種努力，我發(fā)現(xiàn)，這不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個準(zhǔn)則和思維用另外一個方式來表述就是“以顧客為中心”?！耙灶櫩蜑橹行摹钡乃季S方式涵蓋著以下的思考，因為一個能夠創(chuàng)造的公司應(yīng)該是基于現(xiàn)代價值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，再以技術(shù)和服務(wù)的價值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)我們才會確認(rèn)是擁有市場能力并持續(xù)成長的企業(yè)。顧客的需要和偏好是什么?何種方式可以滿足這種需要和偏好?最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么?提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么?使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么?企業(yè)只有一個立場：顧客立場顧客的變化是一個根本的事實，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)這一點(diǎn)，但是光有這個認(rèn)識還不夠，我們還需要清楚圍繞顧客變化所作的努力如何展開，這就要求企業(yè)能夠圍繞著顧客思考，來選擇自己的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的經(jīng)營思考起始于這樣的假設(shè)：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價值。顧客代表著對企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營假設(shè)，企業(yè)需要一種與顧客之間的連接點(diǎn)——銷售過程——使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)的手中交付到顧客手中。而這兩家企業(yè)正是傳統(tǒng)經(jīng)營的方式的典型代表，在兩家企業(yè)看來，因為它們可以提供產(chǎn)品和技術(shù)，所以在這兩個公司的假設(shè)中：顧客完全需要它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)，因而在它們看來，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來配合它們自身的需要。但是我們都很清楚，這些假設(shè)和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時代的企業(yè)觀點(diǎn)和實踐，到了今天，顧客面臨更多的選擇所以更加不滿意，這樣傳統(tǒng)的經(jīng)營假設(shè)就無法滿足顧客的需求。很顯然，如何把企業(yè)的價值鏈和顧客的需求高效地匹配起來，具有十分重要的意義。由于認(rèn)識到這一點(diǎn)，許多企業(yè)開始尋找新的經(jīng)營假設(shè)，在這個方面所作的努力使得一些企業(yè)可以脫穎而出，而我堅持這個新的經(jīng)營假設(shè)的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造。普拉哈拉得也持有同樣的觀點(diǎn)，他說：“傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)和企業(yè)對于價值鏈的關(guān)注，是創(chuàng)造和向顧客轉(zhuǎn)移產(chǎn)品所有權(quán)。但是，顧客的目標(biāo)越來越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗——而未必一定是產(chǎn)品的所有權(quán)?！彼云髽I(yè)需要轉(zhuǎn)換思維模式，企業(yè)需要能夠以顧客思維模式進(jìn)行思考。這就要求企業(yè)學(xué)會放棄過去習(xí)慣的思維方式和管理方式。以往的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內(nèi)部展開的，企業(yè)關(guān)注的是技術(shù)、計劃的制定、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等。企業(yè)的這些關(guān)注并沒有什么錯誤，但是這樣的關(guān)注表明企業(yè)的思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)會依據(jù)自己的能力來作選擇;而顧客則關(guān)注的是自身與社會的關(guān)系，或者可以說是由外而內(nèi)的，也就是說顧客會依據(jù)自身在社會生活中所必須采取的行動來作選擇。這樣看來顧客和企業(yè)在思維模式上有著巨大的差異，如果我們沒有關(guān)注到這個差異，那么企業(yè)所有的努力就無法真正對顧客產(chǎn)生影響并具有價值。其實如果我們靜下心來，好好思考一下就不難知道，今天企業(yè)所作的很多努力為什么不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離開企業(yè)越來越遠(yuǎn)。根本的原因就是企業(yè)受自己的思維模式的誤導(dǎo)：企業(yè)過多地強(qiáng)調(diào)了自身的價值追求，但是卻忽略了顧客的使用過程的價值。越來越多的企業(yè)行為使得顧客對于企業(yè)的認(rèn)識產(chǎn)生了混亂，給顧客帶來更多的困惑和疑慮。如果企業(yè)的行為導(dǎo)致顧客無法作出選擇，只有放棄選擇，企業(yè)需要改變自己的思維模式，而保持和顧客思維模式的契合，因為企業(yè)只有一個立場，那就是顧客的立場。所有人都說“顧客是第一位的”，但是又有多少營銷經(jīng)理人，多少公司真的作到這一點(diǎn)呢?營銷的本質(zhì)就是理解顧客對于顧客的理解是營銷最根本的目標(biāo)，也就是我們需要從產(chǎn)品和市場兩個角度詮釋對于顧客的理解。企業(yè)的產(chǎn)品如果停留在教育顧客的理解上，無疑會讓企業(yè)的營銷走上偏離的道路，因為顧客不是被告知，而是要理解，顧客不是需要被教育，而是企業(yè)需要向顧客學(xué)習(xí)。企業(yè)的市場如果停留在對于行業(yè)的理解上，無疑也會讓企業(yè)走上偏離的道路，因為，市場是一個載體，承載著顧客的期望，而不是承載著行業(yè)的規(guī)則，很多企業(yè)以行業(yè)的數(shù)據(jù)作為理解市場的依據(jù)，但是恰恰忘了行業(yè)僅是市場的一個層面，對于企業(yè)來說市場永遠(yuǎn)大過行業(yè)，行業(yè)無法代表市場。但是正如我以前的文章所說的那樣，大部分企業(yè)表現(xiàn)為兩個方面：第一，過度關(guān)注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴(kuò)大市場區(qū)域，但是在中國零售市場的今天，零售業(yè)的市場關(guān)鍵要素不是圈地和市場區(qū)域，而是對于顧客的理解和單店的贏利能力，所以當(dāng)我們看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營能力和理解顧客才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)?？吹街袊就亮闶凵滔Ｍㄟ^“跑馬圈地”來占據(jù)有利地位，真真實實地?fù)?dān)心規(guī)?？焖贁U(kuò)張和經(jīng)營能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業(yè)。第二，市場內(nèi)在的變化常常被忽略，人們總是簡單理解市場，常常把營銷創(chuàng)新誤解為市場的變化。但是如果僅僅以創(chuàng)新和變化來看待市場，其實是非常危險的，看看中國的國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)，在短短的不到3年的時間里，國產(chǎn)手機(jī)業(yè)的營銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，但到了今天國產(chǎn)手機(jī)生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來行之有效的市場策略正在失效——價格戰(zhàn)不靈了，新款式玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營銷創(chuàng)新也不能夠帶動疲軟的國產(chǎn)手機(jī)市場。國產(chǎn)手機(jī)業(yè)在今天的中國市場上，其關(guān)鍵要素不是營銷創(chuàng)新，其關(guān)鍵要素是顧客自身的需求變化，人們對于手機(jī)的需求已經(jīng)從單純的工業(yè)設(shè)計轉(zhuǎn)到內(nèi)外功能的和諧統(tǒng)一，從關(guān)注非關(guān)聯(lián)因素回歸到關(guān)聯(lián)因素的關(guān)注，從關(guān)注價格轉(zhuǎn)到關(guān)注界面的人性化，從追求時尚回歸到追求價值細(xì)分。所以能夠回歸到顧客變化上的產(chǎn)品才能夠深入人心，蘋果、諾基亞、三星就是這樣取勝的。所以不能夠簡單地理解市場，必須知道市場內(nèi)在的變化，這個內(nèi)在的變化就是顧客需求的變化。對于營銷而言，能夠生存的空間不是企業(yè)的營銷資源，不是營銷經(jīng)理或者營銷人員的能力，而是在實現(xiàn)顧客價值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為，那么這一點(diǎn)就是企業(yè)營銷的生存空間。比如，馬云對于阿里巴巴的定位，在創(chuàng)業(yè)的初期，馬云就非常清楚地定義了阿里巴巴的電子商務(wù)：讓天下沒有難做的生意!從這樣一個概念出發(fā)，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴開始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。馬云以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗，給阿里巴巴指出了一個新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價值，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種手段去創(chuàng)造出商業(yè)價值，而不完全在于技術(shù)本身。阿里巴巴在為顧客解決方案這一點(diǎn)上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了阿里巴巴的營銷戰(zhàn)略的生存空間。缺失顧客的營銷邏輯很難持久2010年11月根據(jù)中國聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實施新版iPhone合約計劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個表態(tài)語氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量?！毙抡嵤┮褦?shù)天，也幾乎未見以往涉及與顧客爭執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過了一場風(fēng)浪。但是真的就是可以這樣理解嗎?如果人們從工信部的表態(tài)上來評價這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因為在整個事情的過程中，竟然沒有人關(guān)注到顧客利益在哪里?聯(lián)想到之前蒙牛與伊利之間相互暗斗和拆臺的內(nèi)幕，騰訊與360之間的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使得我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見為參照的話，這樣的企業(yè)就會喪失對于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認(rèn)的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。什么是真正的商業(yè)成功?實質(zhì)上就是使顧客滿意，同時使企業(yè)賺錢，這是一個老生常談的觀點(diǎn)，但是卻恰恰說出了真理所在，同時這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)，如果以這個標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有的資源帶來顧客的滿意度，進(jìn)而推動企業(yè)真正擁有增長的內(nèi)在動力。人們驚訝于蘋果公司所實現(xiàn)的增長，這些增長體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結(jié)果，蘋果公司獨(dú)有的創(chuàng)造價值被顧客認(rèn)可——只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價值。所以當(dāng)iPhone4上市的時候，再一次風(fēng)靡市場，因為顧客價值又一次被全新實現(xiàn)，中國聯(lián)通與蘋果公司在iPhone4上的合作，也一定會使得聯(lián)通在中國市場獲得增長，只是我非常希望中國聯(lián)通也可以在合作產(chǎn)品的基礎(chǔ)上能夠像蘋果一樣理解顧客價值，這樣才可以獲得真正持久的增長。擁有顧客才是關(guān)鍵!iPhone4的確是一個讓人們接受的好產(chǎn)品，這個產(chǎn)品對于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣的效果的原因正是因為擁有顧客價值的實現(xiàn)能力，而不是相反。因此對于中國聯(lián)通而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術(shù)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是擁有顧客。人們確信價值增長是必需的，更加確信顧客價值是實現(xiàn)價值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個關(guān)鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客?事實上擁有顧客并不是一件困難的事情，因為從顧客的角度來說，他們需要有產(chǎn)品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機(jī)會和顧客在一起。2010年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我寫文章談了自己的觀點(diǎn)，豐田汽車之所以發(fā)生這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模，而非它之前視為管