組織理論及設(shè)計3

組織理論與設(shè)計

第3章：組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)吉林大學商學院高勇樂視的組織重組樂視生態(tài):平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用并行的組織架構(gòu)：管理型組織架構(gòu)與項目型組織架構(gòu)

管理型組織架構(gòu)：扁平化，交叉管理項目型組織架構(gòu)：網(wǎng)格化，結(jié)果導向本章的目的本章介紹組織結(jié)構(gòu)的基本概念，說明如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，并在組織圖上加以體現(xiàn)。首先，我們要對結(jié)構(gòu)下個定義，并對結(jié)構(gòu)設(shè)計問題進行綜述。然后，引入信息處理觀來解釋如何設(shè)計組織的橫向和縱向聯(lián)系，以便提供所需的信息流。之后，概述組織設(shè)計的基本方案，并討論用以將組織活動組合成職能、事業(yè)部、矩陣或混合型結(jié)構(gòu)的方法。最后考察這些結(jié)構(gòu)形式的采用如何取決于組織所處的特定情境條件，并分析結(jié)構(gòu)設(shè)計不當?shù)闹饕Y狀。3.1組織結(jié)構(gòu)的基本要素3.2組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀3.3組織設(shè)計三個內(nèi)容3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.5結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用3.1組織結(jié)構(gòu)的基本要素3.1組織結(jié)構(gòu)的基本要素3.1.1組織結(jié)構(gòu)的三大要件：組織結(jié)構(gòu)設(shè)定正式的報告關(guān)系（reportingrelationship），包含在科層體制中的層級數(shù)目及管理者的控制幅度。組織結(jié)構(gòu)可以明確地將每個人劃分至所屬部門，再將各部門整合成一完整的組織體。組織結(jié)構(gòu)包含系統(tǒng)的制度設(shè)計，以確保有效的溝通和協(xié)調(diào)、及整合部門間的力量。3.1組織結(jié)構(gòu)的基本要素3.1.2組織結(jié)構(gòu)圖L2L2L2L3L3

L3L3L3L3L13.2組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀3.2組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀3.2.1信息處理的兩種取向

1.控制取向依照傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計，強調(diào)縱向的溝通和控制。

2.放權(quán)取向采用現(xiàn)代的學習型組織設(shè)計，強調(diào)橫向的溝通和協(xié)調(diào)。3.2組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀3.2.1信息處理的兩種取向3.2組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀3.2.2縱向信息聯(lián)系●層級安排設(shè)計科層體制，確定指揮鏈?！褚?guī)則與計劃制定出規(guī)則或程序，使員工在不需要溝通的前提下可以協(xié)調(diào)地開展工作?！窨v向信息系統(tǒng)在規(guī)則和程序以外的縱向報告，書面文件等信息傳遞系統(tǒng)。3.2組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀3.2.3橫向信息聯(lián)系定義：組織中跨部門橫向溝通和協(xié)調(diào)的程度?！裥畔⑾到y(tǒng)利用現(xiàn)代化的計算機技術(shù)建立跨部門的信息交流系統(tǒng)?！裰苯咏佑|在受同一問題影響的管理者或者員工之間進行直接的聯(lián)系。●任務(wù)小組對于臨時性的任務(wù)組成一個由跨部門人員組成的臨時委員會。

西門子知識管理模型3.2組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀3.2.3橫向信息聯(lián)系●專職整合人員作為長期存在的聯(lián)系手段，創(chuàng)設(shè)以促進協(xié)調(diào)為任務(wù)的職位或部門實達新的組織結(jié)構(gòu)方案3.2組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀3.2.3橫向信息聯(lián)系●團隊團隊是一種長期的任務(wù)小組，一般和專職整合人員一起使用19高低低信息系統(tǒng)直接接觸任務(wù)小組專職整合人員團隊要求的橫向協(xié)調(diào)強度協(xié)調(diào)的人力資源和時間成本高橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)機制階梯圖3.3組織設(shè)計的三方面內(nèi)容3.3組織設(shè)計三個內(nèi)容定義工作活動報告關(guān)系（ReportingRelationship）部門劃分的選擇職能組合：以功能、工作流程劃分事業(yè)部組合：以產(chǎn)品劃分混合組合：同時采用二種結(jié)構(gòu)劃分（矩陣式組織）水平組合：以核心工作程序、點對點的工作為劃分微軟組織結(jié)構(gòu)調(diào)整3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.1職能型結(jié)構(gòu)組織中按照業(yè)務(wù)活動的相似性來安排部門某傳媒公司的組織結(jié)構(gòu)3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.1職能型結(jié)構(gòu)

職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：讓功能部門具有規(guī)模經(jīng)濟能夠深入發(fā)展技術(shù)能使組織達成職能目標最適合只有一項或少數(shù)產(chǎn)品缺點：對環(huán)境改變的響應(yīng)時間較慢可能導致決策堆積在高層，層級體制過度負荷導致部門間水平協(xié)調(diào)不良造成缺乏創(chuàng)新對組織目標的認識有限3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.2事業(yè)部型結(jié)構(gòu)組織中按照提供產(chǎn)品或服務(wù)的相似性來安排部門29研究開發(fā)部制造部會計部營銷部總裁職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)R&D制造會計營銷電子出版事業(yè)部總裁虛擬現(xiàn)實事業(yè)部辦公自動化事業(yè)部R&D制造會計營銷R&D制造會計營銷信息技術(shù)公司由職能型結(jié)構(gòu)向事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的重組3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.2事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：適合快速改變的環(huán)境帶來顧客滿意，因為產(chǎn)品責任與接觸點非常清楚職能間協(xié)調(diào)度高讓各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)、顧客最適合擁有幾項產(chǎn)品的大型組織分散決策缺點：失去職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟使得產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差失去縱深的能力及專業(yè)技術(shù)使得產(chǎn)品間的整合與標準化困難3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.3地區(qū)型結(jié)構(gòu)組織中按照組織的用戶或顧客區(qū)域來安排部門3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.4矩陣型結(jié)構(gòu)組織中實現(xiàn)多種組合目標的一種方式3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.4矩陣型結(jié)構(gòu)適用條件：各產(chǎn)品線必須共享資源稀少的壓力例：組織規(guī)模不夠大，工程師被要求兼任數(shù)個產(chǎn)品與項目。兩者或以上的關(guān)鍵產(chǎn)品的環(huán)境壓力例：技術(shù)質(zhì)量（功能結(jié)構(gòu)）與開發(fā)新產(chǎn)品（事業(yè)部結(jié)構(gòu)），雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)必須取得均衡。組織的環(huán)境包含復雜和不確定性。例：經(jīng)常性的外部變動與部門間高程度的交互影響時3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.4矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：達成協(xié)調(diào)以滿足客戶的雙重要求跨產(chǎn)品部門分享人力資源適合復雜的與時常改變的不穩(wěn)定環(huán)境下的決策提供職能與產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展兩方面的機會最適合中等規(guī)模及有多種產(chǎn)品組織缺點：參與者因雙重職權(quán)，可能會感到挫折與困惑員工需要良好的人際關(guān)系技巧與額外的訓練時間消耗，時常開會、召開沖突解決會議除非參與者能夠了解與采納友善關(guān)系以取代垂直式的關(guān)系，否則將無法運作需付出努力以維持權(quán)力的平衡3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.5橫向型結(jié)構(gòu)按照核心流程來組織員工將員工安排在核心程序（coreprocess）上，以利協(xié)調(diào)與溝通，直接提供價值給顧客。例：以交叉功能團隊達到部門的協(xié)調(diào)例：以任務(wù)團隊完成暫時性項目37橫向型結(jié)構(gòu)的特征

團隊3團隊2團隊1高層管理團隊團隊3團隊2團隊1顧客顧客流程主管流程主管檢測產(chǎn)品策劃

研究市場分析新產(chǎn)品開發(fā)流程分銷.物流采購分析采購和后勤流程橫向型結(jié)構(gòu)

3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.5橫向型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：對消費者的需求具有彈性及快速反應(yīng)每位參與者皆聚焦于顧客價值的創(chuàng)造與傳遞每位員工有較寬廣的組織目標前景促進群體工作及合作提供員工機會去學習分擔責任（shareresponsibility）、下決策與對成果負責缺點：決定核心程序是困難且耗時的必須在文化、工作設(shè)計、管理哲學、信息與酬賞系統(tǒng)做改變當傳統(tǒng)管理者必須讓出（giveup）權(quán)力和職權(quán)時，他們可能會推諉。需要大量的訓練以使得員工在水平結(jié)構(gòu)中有效地工作可能會限制員工個人深入發(fā)展其技能3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.6虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

活動外包。

拓展了跨越傳統(tǒng)組織邊界的橫向協(xié)調(diào)與合作的含義。將外包發(fā)展到極致，就是虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。在虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)簽訂合同，將許多甚至大部分主要流程外包給不同的公司，并通過一個很小的總部來協(xié)調(diào)它們的活動。波音777——虛擬企業(yè)的典型案例波音公司美國聯(lián)合航空公司全日空航空公司結(jié)構(gòu)英國航空公司布局日本航空公司研發(fā)香港國泰航空公司CATIA達索系統(tǒng)飛機公司機體研發(fā)三菱、川崎、佐世保、富士、日本航空工業(yè)通用電氣公司羅-羅公司普惠公司發(fā)動機2009JLU-高勇耐克OEM模式印度制造商南非制造商巴西制造商印尼制造商運動鞋運動衣運動包運動帽耐克用戶2009JLU-高勇福特OEM模式亞洲供應(yīng)商加拿大供應(yīng)商德國供應(yīng)商巴西供應(yīng)商部件1部件2部件3部件4福特公司汽車客戶技術(shù)、方案、標準技術(shù)、方案、標準技術(shù)、方案、標準技術(shù)、方案、標準信息反饋3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.6虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點缺點：管理人員無法對眾多的活動與員工進行直接控制；需要花費大量時間來管理與簽約伙伴的關(guān)系和沖突；一旦合作組織經(jīng)營失敗或者退出該行業(yè)，則組織存在著失敗的風險；由于員工感到自己隨時會被外部簽約服務(wù)所取代，員工忠誠度和公司文化可能會很弱。優(yōu)點：使小型組織能在全球范圍內(nèi)獲取人才與資源

公司無須在工廠、設(shè)備或分銷設(shè)施上大量投資便可即時擴大經(jīng)營范圍

組織高度靈活，迅速應(yīng)對需求的變化

減少了行政管理費用3.4常見的組織結(jié)構(gòu)類型3.4.7混合型結(jié)構(gòu)將各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)混合使用，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和長處，同時可以避免其中的某些缺點。寶潔公司—混合結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官美國寶潔公司寶潔國際分部保健拉美、加拿大亞太地區(qū)威克斯歐洲技術(shù)中心工業(yè)化工洗滌劑食品服務(wù)，旅游美容飲料食品紙張福特顧客服務(wù)事業(yè)部副總裁財務(wù)部戰(zhàn)略部人力資源部流程主管流程主管流程主管團隊團隊團隊職能結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)技術(shù)支持組汽車維修服務(wù)組配件供應(yīng)與物流組附錄：一些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)海爾集團中國聯(lián)通TCL戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處總經(jīng)理信息產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部技術(shù)中心管理分公司物業(yè)分公司參控股公司XX公司戰(zhàn)略待調(diào)整子公司參股子公司管理委員會金星公司（OEM主體）電子商務(wù)分公司終端產(chǎn)品制造公司DRTV分公司AP分公司銷售中心OEM子公司多元業(yè)務(wù)本部財務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計監(jiān)察部企業(yè)文化部秘書處秘書處秘書處3.5結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用53結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素

管理者設(shè)計組織必須與權(quán)變因素相適應(yīng)。結(jié)構(gòu)受環(huán)境、戰(zhàn)略與目標、文化、技術(shù)和規(guī)模等的影響。在這些情境變量中，競爭戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)已引起人們的特別關(guān)注，并得到了廣泛的研究。結(jié)構(gòu)通常反映組織的戰(zhàn)略。產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略的變化經(jīng)常會導致結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)一旦制定出某種戰(zhàn)略，力圖通過它獲取市場中的競爭優(yōu)勢，領(lǐng)導者就要設(shè)計或重新設(shè)計結(jié)構(gòu)，以便協(xié)調(diào)組織的活動，更好地實現(xiàn)這種優(yōu)勢。

54文化規(guī)模結(jié)構(gòu)（學習導向或效率導向）技術(shù)環(huán)境戰(zhàn)略與目標

影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素

3.5結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用3.5.1結(jié)構(gòu)的連續(xù)流3.5結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用3.5.2結(jié)構(gòu)無效癥狀當組織結(jié)構(gòu)不能適合組織需求時，將出現(xiàn)以下之不良組織征候：決策遲緩或缺乏決策質(zhì)量組織對于環(huán)境的變化無法創(chuàng)造性地的反應(yīng)產(chǎn)生過多沖突本章小結(jié)組織結(jié)構(gòu)的作用組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方式組織結(jié)構(gòu)必須靠管理來落實練習請選擇一種情形進行你的組織工作：

1.你所在大學的新生注冊過程

2.一家新開的快餐連鎖店