第8章 國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件

第8章

國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略

學(xué)習(xí)目標(biāo) 一、知識目標(biāo)了解競爭與合作的關(guān)系理解競爭戰(zhàn)略的含義掌握競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容掌握發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容

二、能力目標(biāo)能夠闡述競爭發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容能夠?yàn)槠髽I(yè)制定、應(yīng)用競爭戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)制定、應(yīng)用發(fā)展戰(zhàn)略僅有兩架飛機(jī)卻獲得“全球最佳”航空公司稱號引導(dǎo)案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機(jī)每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個(gè)城市目標(biāo)顧客棕櫚專注于細(xì)分市場上的客戶——到歐洲度假的企業(yè)經(jīng)理人特色定位特色：把自家花園里的花兒帶上飛機(jī)商務(wù)艙的雙人床服務(wù)機(jī)上提供美容保健服務(wù)等在倫敦機(jī)場提供18個(gè)淋浴房在機(jī)場休息廳開設(shè)獨(dú)特的健康和美容俱樂部，提供美容、圖書館、音樂室、酒吧等服務(wù)效果由英國消費(fèi)者協(xié)會主辦的《假日選擇》曾公布的調(diào)查結(jié)果卻顯示：棕櫚航空擊敗了眾多老牌的航空公司，被評為“世界上最令顧客滿意的航空公司”。棕櫚航空的利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大航空公司第1節(jié)國際市場競爭戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)全球化的深化和泛化全球新技術(shù)革命、網(wǎng)絡(luò)革命國際市場營銷競爭越來越激烈現(xiàn)代競爭觀競爭與合作并不是截然對立、絕對互斥的。“合作競爭（coopetition）”將成為競爭的主流，會出現(xiàn)“4C”循環(huán)：Competition競爭——Contradiction矛盾——Coordination協(xié)調(diào)——Cooperation合作，形成“競合”關(guān)系?，F(xiàn)代競爭≠傳統(tǒng)競爭現(xiàn)代競爭觀現(xiàn)代企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)是“讓顧客滿意”的競賽，是企業(yè)彼此促進(jìn)、共同提高的“雙贏比賽”（win-wingame）。企業(yè)的核心競爭力企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、運(yùn)用獨(dú)特營銷手段的特殊能力，是企業(yè)競爭力中最根本的，能使企業(yè)建立、保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤，也就是企業(yè)的“拿手活、絕招、看家本領(lǐng)”。突出企業(yè)的核心競爭力是制定、實(shí)施競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵。要通過“學(xué)習(xí)”機(jī)制來培育、構(gòu)筑、保持核心競爭力。一、競爭者分析1、界定企業(yè)的競爭者：（1）品牌競爭者（2）行業(yè)競爭者（3）一般競爭者（4）愿望競爭者界定競爭者要避免“近視病”，既要看到直接、正面、現(xiàn)實(shí)的競爭者，又要看到間接、側(cè)面、潛在的競爭者。2、判斷競爭者的目標(biāo)：（1）在不同情況下對同一目標(biāo)的重視程度不同；（2）在目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)不同；（3）確定企業(yè)目標(biāo)的因素有所不同3、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢

競爭者的優(yōu)劣勢可通過其資源與能力表現(xiàn)出來，如銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資、生產(chǎn)能力的利用情況等。

4、企業(yè)競爭的指導(dǎo)思想：科特勒提出現(xiàn)代企業(yè)既要注重競爭者又要注重顧客的觀點(diǎn)，并劃分企業(yè)指導(dǎo)思想變化的不同階段：第一階段以企業(yè)為中心；第二階段以顧客為中心；第三階段以競爭者為中心；第四階段兼顧顧客和競爭者市場競爭戰(zhàn)略是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)根據(jù)自身實(shí)力和環(huán)境變化，制定競爭目標(biāo)、選擇競爭手段獲得競爭優(yōu)勢的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。市場競爭方向戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻、圍堵進(jìn)攻、游擊進(jìn)攻防守型戰(zhàn)略陣地防守、側(cè)翼防守、先發(fā)防守、反攻防守、運(yùn)動防守撤退型戰(zhàn)略積極或消極，局部或完全，迅速或緩慢撤退

市場競爭地位戰(zhàn)略按企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭地位，企業(yè)可分為：領(lǐng)先者（領(lǐng)導(dǎo)者、主導(dǎo)者leader）挑戰(zhàn)者（challenger）跟隨者（追隨者follower）補(bǔ)缺者（利基者nicher）假設(shè)的市場份額與戰(zhàn)略40%市場領(lǐng)導(dǎo)者30%市場挑戰(zhàn)者20%市場追隨者擴(kuò)大總市場保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額攻擊領(lǐng)導(dǎo)者市場份額效仿10%市場補(bǔ)缺者專業(yè)化市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴(kuò)大市場需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場滲透戰(zhàn)略。[讓更多的女士使用香水]②市場開發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴(kuò)展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機(jī)→洗地瓜機(jī)]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開孔逐漸變大]二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:強(qiáng)化以前的營銷策略，不進(jìn)行更改，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。例如：可口可樂利用廣告、公共關(guān)系、品牌等加強(qiáng)防御?？煽诳蓸返膹V告遍及各處：地鐵公共汽車路邊廣告牌電視、超市體育賽場學(xué)校還有......⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。[增加產(chǎn)品項(xiàng)目、提高質(zhì)量]例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的產(chǎn)品包括高、中、低三個(gè)層次。swatch斯沃琪市場分析瑞士斯沃琪集團(tuán)(SwatchGroup)是全球著名的手表制造商,斯沃琪集團(tuán)的品牌占據(jù)了中國鐘表市場70%的市場份額,銷售靠前的分別是Omega,Rado,Longines。Swatch集團(tuán)旗下?lián)碛斜姸嗤蟊砥放?，其中包括Swatch（斯沃琪）、Omega（歐米茄）、Longines（浪琴）、Rado（雷達(dá)）、Tissot（天梭）、Mido（米度）。低檔手表100瑞士法郎，中檔手表1000瑞士法郎，高檔和豪華型手表可達(dá)百萬法郎，甚至更高。大多數(shù)利潤集中在高中檔手表上，低檔手表無利可圖，低檔手表的生產(chǎn)可以起到“防火墻”的作用，防止競爭者進(jìn)入。⒊先發(fā)防御:在競爭者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。[搶先推出同類新產(chǎn)品]4.反擊防御：及時(shí)反攻競爭者的主要陣地。[推出競爭對手的同類產(chǎn)品；收購或兼并同類企業(yè)；進(jìn)一步降價(jià)等等]5.運(yùn)動防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。[進(jìn)入新行業(yè)新市場：美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等。]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]案例：寶潔的收縮防御戰(zhàn)略保持市場份額—防御戰(zhàn)略進(jìn)攻者先發(fā)制人的防御(4) 反擊式防御防御者(1)陣地防御(5)運(yùn)動防御(2)側(cè)翼防御(6)收縮防御三、提高市場占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。

◆提高市場占有率應(yīng)注意的問題：①成本的增長。②反壟斷的激發(fā)。③新的營銷組合策略的有效性。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭市場領(lǐng)先者位的企業(yè)。

一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)[3類]①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價(jià)格低廉。③服務(wù)優(yōu)良。2.挑戰(zhàn)對象[3類]

①攻擊市場領(lǐng)先者。②攻擊實(shí)力相當(dāng)者。③攻擊小規(guī)模或?qū)嵙^弱者。二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢與特色。[可口可樂與百事可樂]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢進(jìn)攻對手的弱項(xiàng)。側(cè)翼進(jìn)攻可為兩種情況：地理性的側(cè)翼進(jìn)攻；細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻。[ChaCha進(jìn)攻谷哥搜索的弱點(diǎn)—人類智能及其推理和聯(lián)系上下句語境的能力]⒊包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。如產(chǎn)品品種、款式、品牌、價(jià)格、服務(wù)等等[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對抗微軟公司]⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。[百事可樂推出瓶裝水、橘汁果樂，收購桂格燕麥公司的佳得樂運(yùn)動飲料]

具體辦法有三種：時(shí)間錯(cuò)位迂回戰(zhàn)略、細(xì)分領(lǐng)域迂回戰(zhàn)略、后發(fā)制人迂回戰(zhàn)略。

案例：

美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。進(jìn)攻型戰(zhàn)略進(jìn)攻者防守者(3)包圍進(jìn)攻(4)

迂回進(jìn)攻(2)側(cè)翼進(jìn)攻(5)游擊戰(zhàn)進(jìn)攻(1)正面進(jìn)攻市場跟隨者戰(zhàn)略[3種]◆市場跟隨者

是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。一、緊密跟隨者二、有距離跟隨者三、選擇跟隨者一、緊密跟隨者在目標(biāo)市場和市場營銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。

優(yōu)點(diǎn)：在于產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓的成本低。一旦市場領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品獲得市場成功，便隨后迅速推出類似產(chǎn)品進(jìn)入同一市場。案例：紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種、款式進(jìn)行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專賣店好的地段進(jìn)行設(shè)店跟隨。二、有距離跟隨者

在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類、食品類]

這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷渠道等方面都追隨主導(dǎo)者，但仍與主導(dǎo)者保持若干差異即創(chuàng)造自己的某些特色。如產(chǎn)品的差別化、服務(wù)差別化。三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]

有選擇地跟隨是指并非一味追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者，而是根據(jù)有利性和可能性的原則，對追隨對象及其產(chǎn)品作有目的的選擇與跟進(jìn)。比亞迪的跟隨市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]⒈有足夠的市場潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對主要競爭者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對抗競爭企業(yè)。市場補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。二、市場補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。--針對某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化。--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專業(yè)化。--專門為某一特定客戶服務(wù)。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。--專為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。美國的綠箭(Wrieley)如美國的綠箭(Wrieley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。7.客戶訂單專業(yè)化。--專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。9.服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略20世紀(jì)50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場。致使東發(fā)的市場占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營。二、雅馬哈的進(jìn)攻趁本田分心于汽車之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時(shí)刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機(jī)會喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！毖篷R哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。三、本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會沉默。1982年1月在股東大會上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時(shí)，連最暢銷品種也降價(jià)三成，以迎合競爭需要。1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價(jià)格競爭的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。

在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。

從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達(dá)110個(gè)，而在雅馬哈的106個(gè)品種中，只有23個(gè)新產(chǎn)品。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級上，本田已有18個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時(shí),本田汽車市場占有率達(dá)2/3。四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒有了，被逼得走投無路陷入困境。小組實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目名稱：本田公司的競爭戰(zhàn)略分析目的：理解國際營銷競爭戰(zhàn)略，分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實(shí)際應(yīng)用。實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：1.東發(fā)在戰(zhàn)略上有哪些失誤?2.雅馬哈應(yīng)如何進(jìn)攻本田？3.請分析本田成功反擊雅馬哈使用了哪些戰(zhàn)略，具體做法是怎樣的？要求：5~8人一組，小組討論后填寫一份實(shí)訓(xùn)報(bào)告。上交由老師評分。市場競爭手段價(jià)格競爭——降價(jià)，提價(jià)非價(jià)格競爭——質(zhì)量、品種、服務(wù)、速度、品牌形象等競爭基本競爭戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略，取得價(jià)格競爭的優(yōu)勢2、產(chǎn)品差異化（differentiation）戰(zhàn)略，即特色經(jīng)營戰(zhàn)略，取得非價(jià)格競爭的優(yōu)勢3、聚焦（focus）戰(zhàn)略，即集中、重點(diǎn)、專一化經(jīng)營戰(zhàn)略，在窄小的細(xì)分市場取得低成本或產(chǎn)品特色的優(yōu)勢創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略——邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略基礎(chǔ)低成本差別化全部局部市場范圍1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overallcostleadershipstrategy)主導(dǎo)思想:以低成本取得行業(yè)的領(lǐng)先地位.實(shí)施條件:建立起大規(guī)模高效生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴的降低成本,壓縮各項(xiàng)費(fèi)用。企業(yè)必須有較高的市場占有率和銷售增長率。局限:需求變化時(shí),轉(zhuǎn)產(chǎn)困難。低成本優(yōu)勢容易消失。例:沃爾瑪（日常管理注重節(jié)儉，降低日常管理成本等）低成本戰(zhàn)略的形式（1）簡化產(chǎn)品；（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)；（3）材料低成本；（4）人工費(fèi)用低成本；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化的低成本案例：宜家家居的低成本戰(zhàn)略

IKEA的經(jīng)營理念是“提供種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起的家居用品”。這就決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀實(shí)用的基礎(chǔ)上要保持低價(jià)格，實(shí)際上宜家也是這么做的：宜家一直強(qiáng)調(diào)低價(jià)格策略。宜家價(jià)格策略

自宜家進(jìn)入中國以來，宜家的價(jià)格一降再降。2002年間500余種宜家產(chǎn)品價(jià)格降低20%；2003年9月，宜家（中國）又調(diào)低了1000多種商品的價(jià)格，2003年的新產(chǎn)品目錄冊中，平均降價(jià)幅度達(dá)到30％以上，最大降幅達(dá)到65％左右。通過降低價(jià)格，越來越多的中低收入階層走進(jìn)宜家。

2004年，宜家又舉起了降價(jià)大旗，通過不斷的促銷優(yōu)惠，試探著大眾市場和白領(lǐng)階層的邊界，逐步擴(kuò)大自己的目標(biāo)消費(fèi)群。

2009財(cái)年的尾聲，宜家中國調(diào)低了500多種產(chǎn)品的零售價(jià)格，一些熱賣產(chǎn)品降幅更是達(dá)到20%到30%。宜家中國銷售總監(jiān)朱昌來稱，這是宜家中國五年以來最大一次調(diào)價(jià)。

先確定成本再設(shè)計(jì)產(chǎn)品在宜家有一種說法：“我們最先設(shè)計(jì)的是價(jià)簽”。在成本之內(nèi)，盡一切可能做到精美、實(shí)用。

宜家不斷創(chuàng)新以降低成本宜家不斷采用新材料、新技術(shù)來提高產(chǎn)品性能并降低價(jià)格。

有限服務(wù)打造低價(jià)格宜家把顧客也看作合作伙伴：顧客翻看產(chǎn)品目錄，光顧宜家自選商場，挑選家具并自己在自選倉庫提貨。由于大多數(shù)貨品采用平板包裝，顧客可方便運(yùn)送回家并獨(dú)立進(jìn)行組裝。這樣，顧客節(jié)省了部分費(fèi)用（提貨、組裝、運(yùn)輸），享受了低價(jià)格：宜家則節(jié)省了成本，保持了產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢。

宜家的全球生產(chǎn)管理及物流體系有利于降低成本在產(chǎn)品成本方面，宜家除了與OEM供應(yīng)商通力合作，也鼓勵(lì)各供應(yīng)商之間進(jìn)行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價(jià)格較低的廠商——宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時(shí)，從整體上考慮總體成本最低。自2001年起，宜家在中國的采購量占其全球采購份額逐年上升。宜家現(xiàn)在在中國共有370多家供應(yīng)商，在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設(shè)立了7個(gè)采購中心，進(jìn)行全球集中采購。

平板包裝策略降低成本在儲運(yùn)方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲運(yùn)過程中的損壞率及占用倉庫的空間。更主要的，平板包裝大大降低了產(chǎn)品的運(yùn)輸成本，使得在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)的規(guī)?；季稚a(chǎn)成為可能。格蘭仕微波爐摧毀產(chǎn)業(yè)投資價(jià)值不斷拉高保本門檻高筑市場進(jìn)入壁壘2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)主導(dǎo)思想:向市場提供與同行企業(yè)不同的產(chǎn)品或服務(wù),來建立自己的競爭優(yōu)勢.實(shí)施條件:企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上具有創(chuàng)新能力,生產(chǎn)技術(shù)具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，市場營銷中有明確目標(biāo)和對策.局限:與占領(lǐng)更大的市場分額相矛盾。例:美的空調(diào)的差異化（在大空間、歐式設(shè)計(jì)等特點(diǎn)之外,主打保鮮和人性化設(shè)計(jì)。）

差異化戰(zhàn)略的形式（1）產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略（2）服務(wù)的差異化戰(zhàn)略（3）形象的差異化戰(zhàn)略三得力啤酒：純天然礦泉水釀造。三得力啤酒：加拿大的麥芽＋日本的酵母＋德國的啤酒花想喝就喝三得力！三得力啤酒通過廣告塑造差異產(chǎn)品要想賣的貴，必須要有獨(dú)特性！產(chǎn)品沒有特點(diǎn)，生產(chǎn)成本就要低！總結(jié)：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)！回顧：差異？標(biāo)準(zhǔn)？3、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)經(jīng)營重點(diǎn)：經(jīng)營集中在市場或產(chǎn)品的某一部分。1、目標(biāo)在一個(gè)特定的顧客群體2、某商品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段3、某一特定地區(qū)市場.例如:英國倫敦的左撇子商店、西南航空公司（運(yùn)營方向是:短程的(不超過500英里),點(diǎn)到點(diǎn)的航線;采用波音737的單一機(jī)型;多航次;低費(fèi)用;不開設(shè)國際航班。）案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機(jī)每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個(gè)城市目標(biāo)顧客棕櫚專注于細(xì)分市場上的客戶——到歐洲度假的企業(yè)經(jīng)理人技術(shù)戰(zhàn)略1、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略（P208案例8.7、8.8）2、快速跟進(jìn)戰(zhàn)略3、強(qiáng)力跟進(jìn)戰(zhàn)略4、專利技術(shù)戰(zhàn)略5、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略

標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則之爭

現(xiàn)代技術(shù)競爭的一個(gè)重要方面是爭奪標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則的制定權(quán)。誰掌握了規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)，誰就掌握了“話語權(quán)”、市場控制權(quán)，讓人家統(tǒng)統(tǒng)“向我看齊”案例：高明的“高通”（P209）業(yè)界流傳一句話：“一流企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)賣技術(shù)，四流企業(yè)做產(chǎn)品?！边@句話強(qiáng)調(diào)了標(biāo)準(zhǔn)的重要性。當(dāng)然，事實(shí)上不管是定標(biāo)準(zhǔn)，做品牌，還是賣技術(shù)，抑或是做產(chǎn)品，都不乏成功的例子?！皩＠褪歉偁幜?！”這句話在高通公司身上體現(xiàn)得淋漓盡致。在全球通信領(lǐng)域企業(yè)中，2013年高通公司市值一度達(dá)到歷史高點(diǎn)1049.60億美元，超過一直領(lǐng)先的英特爾公司的1035.01億美元。同年，在美國行業(yè)協(xié)會發(fā)布的報(bào)告中，全球電子硬件產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)擁有專利排名中，高通公司的專利數(shù)量和質(zhì)量位居世界第一。名牌戰(zhàn)略名牌的概念：在現(xiàn)代指有較高的知名度、美譽(yù)度、市場覆蓋率、市場占有率和較高的質(zhì)量、效益、價(jià)值的注冊商標(biāo)。按等級從低到高分為：知名商標(biāo)、著名商標(biāo)、馳名商標(biāo)。我國馳名商標(biāo)由國家工商總局商標(biāo)局認(rèn)定，著名商標(biāo)由省級工商局認(rèn)定。2013福布斯全球品牌100強(qiáng)2014年最具價(jià)值中國品牌10強(qiáng)名牌的作用有哪些作用？對消費(fèi)者對企業(yè)名牌戰(zhàn)略

以名牌為導(dǎo)向和中心，以創(chuàng)造名牌、保護(hù)名牌、發(fā)展名牌為內(nèi)容，以現(xiàn)代科技、質(zhì)量、公關(guān)、資產(chǎn)管理等工作為基礎(chǔ)和保證，樹立企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，靠名牌取勝。

創(chuàng)名牌的宣傳名牌不是“吹、炒”出來的，而是“做”出來的。名牌的“唱功”必須以名不虛傳的“做功”為基礎(chǔ)。光靠廣告費(fèi)的金錢堆不出名牌，“知名”不等于“美名”，廣告“稱王”不等于市場“稱王”案例：央視黃金時(shí)段廣告“標(biāo)王”沉浮錄第一屆孔府宴酒：命途多舛1994年11月2日，在首屆中央電視臺廣告競標(biāo)中，孔府宴酒以3079萬元奪得1995年“標(biāo)王”桂冠。幾乎是在一夜之間，“喝孔府宴酒，做天下文章”的央視廣告，讓這家名不見經(jīng)傳的企業(yè)家喻戶曉。奪標(biāo)當(dāng)年，“孔府宴”就實(shí)現(xiàn)銷售收入9．18億元，利稅3．8億元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)跨入全國白酒行業(yè)三甲，成為國內(nèi)知名品牌。但決策失誤、結(jié)構(gòu)調(diào)整不力和盲目擴(kuò)張使得企業(yè)很快陷入困境，加之自1996年國家對白酒行業(yè)實(shí)施的控制，2002年6月“孔府宴”品牌最終被零價(jià)轉(zhuǎn)讓給山東聯(lián)大集團(tuán)。

創(chuàng)名牌的宣傳創(chuàng)造名牌，廣告宣傳不是萬能的，然而沒有廣告宣傳又是萬萬不能的，一個(gè)品牌如不“廣而告之”，就不可能“廣為人知”成為名牌創(chuàng)造一個(gè)名牌的過程1、一般的品牌2、企業(yè)優(yōu)勢分析+品牌定位3、提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平4、廣告宣傳品牌定位5、企業(yè)規(guī)模拓展6、建立名牌建立名牌的過程1、提高知名度廣告名人代言公共關(guān)系支持公益事業(yè)2、創(chuàng)滿意度保證產(chǎn)品質(zhì)量做好服務(wù)工作3、創(chuàng)美譽(yù)度不斷改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量重視顧客意見重視企業(yè)社會責(zé)任（環(huán)保、教育扶持）宣傳品牌定位關(guān)注員工發(fā)展4、建立品牌忠誠度改進(jìn)產(chǎn)品、推出新產(chǎn)品宣傳品牌提升產(chǎn)品價(jià)值（功能、品牌、服務(wù)）品牌與商標(biāo)的區(qū)別：①品牌不必注冊，一經(jīng)注冊品牌就成為商標(biāo)了；商標(biāo)一般都要注冊。②品牌和商標(biāo)可以相同，也可以不同，品牌比商標(biāo)有更廣泛的內(nèi)涵，而商標(biāo)只是一個(gè)標(biāo)記。保護(hù)名牌案例：保衛(wèi)名牌上海協(xié)昌縫紉機(jī)廠“蝴蝶”商標(biāo)在印尼被惡意搶注，經(jīng)向我國商標(biāo)局申請，于1991年被認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)，我國商標(biāo)局出具證明，請求印尼商標(biāo)主管當(dāng)局撤銷搶注的“蝴蝶”商標(biāo)，結(jié)果得到了印尼方面認(rèn)可，“蝴蝶”在中國注冊的日期等于在印尼注冊的日期，使“蝴蝶”牌得到了特殊保護(hù)。保護(hù)品牌的方法1、注冊多個(gè)類似品牌，進(jìn)行防御性注冊娃哈哈注冊了與娃哈哈近似的，如哈哈娃、哈娃娃、娃娃笑、娃娃樂等2、在商品類別上選擇恰當(dāng)?shù)淖苑秶何覈捎脟H通行做法，注冊商標(biāo)時(shí)，商品分34個(gè)大類，服務(wù)行業(yè)分8個(gè)大類。商標(biāo)注冊范圍不能過于狹窄，一者避免不同行業(yè)企業(yè)商標(biāo)雷同，引起消費(fèi)者誤解；二者備用，有利于企業(yè)將來業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展。如索尼公司不僅在電器上，而且在自行車、食品等許多與電器無關(guān)的商品類別上注冊“索尼”，以防其他行業(yè)的企業(yè)采用“索尼”品牌，影響其聲譽(yù)。3、品牌宣傳不能中斷，防止公眾失憶4、處理對品牌不利的事件5、打擊假冒、侵權(quán)6、打擊雷同注冊和惡意注冊案例：“聯(lián)想”的發(fā)展舉措聯(lián)想集團(tuán)原來在全球PC市場上排名第八，2004年末收購排名第三但連年虧損數(shù)億美元的IBM的PC事業(yè)部，獲得IBM在PC領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)，獲得5年內(nèi)使用IBMThink品牌權(quán)利，并獲得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)，很快使原IBM的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)虧為盈，使新聯(lián)想一躍而入全球PC業(yè)前三甲。第2節(jié)國際市場發(fā)展戰(zhàn)略市場發(fā)展方向戰(zhàn)略市場擴(kuò)張正增長企業(yè)成長戰(zhàn)略市場維持零增長企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略市場收縮負(fù)增長企業(yè)緊縮戰(zhàn)略市場發(fā)展范圍戰(zhàn)略選擇在老市場發(fā)展，還是在新市場發(fā)展。老市場是現(xiàn)有、已被滿足的市場，包括本企業(yè)占有的市場和其他企業(yè)占有的市場；新市場包括任何企業(yè)都未開發(fā)過的全新市場，以及已開發(fā)但未被滿足、未被某一企業(yè)占有的市場。最好避開同質(zhì)化競爭激烈的老市場“紅?！?，通過差異化創(chuàng)造新市場“藍(lán)海”。美的：不與國內(nèi)同行爭市場市場發(fā)展方式戰(zhàn)略

市場發(fā)展方式戰(zhàn)略：企業(yè)選擇什么方式使企業(yè)成長的戰(zhàn)略。可分為：內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、外部發(fā)展戰(zhàn)略集約化、一體化、多元化市場發(fā)展方式戰(zhàn)略

市場發(fā)展方式集約化發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展一、集約化發(fā)展戰(zhàn)略集約化發(fā)展市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場滲透1、增加現(xiàn)在客戶的用量、次數(shù)2、吸引競爭者的顧客3、刺激潛在顧客購買案例8.28：P243－積分黏住顧客市場開發(fā)1、將產(chǎn)品推廣到新地區(qū)2、將產(chǎn)品介紹給新的目標(biāo)市場產(chǎn)品開發(fā)1、改進(jìn)老產(chǎn)品，提高質(zhì)量、增加款式2、增加新用途3、改進(jìn)外包裝二、企業(yè)合并、一體化企業(yè)合并新設(shè)合并（創(chuàng)立合并）A＋B＝C吸收合并（兼并）A＋B＝A控股合并（購并、并購）A＋B＝A＋aB新設(shè)合并1999年美孚石油和艾克森石油合并為艾克森美孚公司，成為世界第一大石油公司。吸收合并1997年，波音公司宣布，原波音公司與原麥克唐納·道格拉斯公司（簡稱：麥道公司）完成合并，新的波音公司正式營運(yùn)?？毓珊喜ⅲㄊ召彛?、寶潔控股南孚電池、收購吉列公司2、浙江吉利公司收購沃爾沃吉利宣布完成對沃爾沃轎車全部股權(quán)收購2010年8月2日，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（簡稱：吉利控股集團(tuán)）正式宣