TCL銷售團隊管理研究-論文

《銷售管理》課程-結(jié)課論文（2016~2017學年，第二學期）題目：TCL（南昌）銷售團隊管理研究學院：工商管理系市場營銷專業(yè)班級：141學生姓名：學號：完成日期：2017.5.29TCL（南昌）銷售團隊管理研究內(nèi)容摘要管理學家彼得德魯克曾說過：“現(xiàn)代企業(yè)不僅僅是老板和下屬的企業(yè)，而應(yīng)該是一個團隊?！彪S著社會分工越來越細化，個人單打獨斗的時代已經(jīng)結(jié)束。團隊合作提到了管理的前臺，團隊作為一種先進的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進行團隊建設(shè)。本文針對江西省TCL南昌分公司在銷售團隊管理過程中，，在團隊組織架構(gòu)、隊伍建設(shè)、績效管理和人員激勵機制等方面遇到的困境，依據(jù)科學管理等相關(guān)理論，并結(jié)合公司本身以及所處的行業(yè)情況，提出有實際意義的改進方案:如企業(yè)銷售團隊組織架構(gòu)、隊伍建設(shè)、績效管理和人員激勵等方面的優(yōu)化措施，為企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略提供了決策依據(jù)關(guān)鍵字：銷售團隊管理；優(yōu)化；激勵；績效管理；團隊組織架構(gòu)ResearchonTCLsalesteammanagementAbstractManagementexpertPeterDruckeroncesaid:"modernenterpriseisnotonlythebossandsubordinateenterprises,butshouldbeateam."."Asthedivisionoflaborisbecomingmoreandmoredetailed,theeraofpersonalindependencehascometoanend.Teamworkmentionedthemanagementofthefront,theteamasanadvancedformoforganization,moreandmoreattentiontoenterprises,manyenterpriseshavebeenfromtheconcept,methods,managementteambuilding.AccordingtotheJiangxiTCLcompanyinthesalesmanagementprocess,encounteredintheteamorganization,teambuilding,performancemanagementandincentivemechanismandotherdifficulties,accordingtotherelevanttheoriesofscientificmanagement,combinedwiththecompanyitselfandtheindustrysituation,proposedimprovementschemehaspracticalsignificance:astheoptimizationmeasurestheenterprisesalesteamstructure,teambuilding,performancemanagementandstaffmotivation,andprovidesabasisforenterprisestoadjustbusinessstrategyKeywords：Salesteammanagement；Optimization；Excitation；Performancemanagement；teamorganizationstructure目錄第1章銷售團隊管理相關(guān)理論 11.1銷售團隊管理 11.2銷售隊伍組織架構(gòu) 11.3銷售隊伍組建 21.4績效薪酬管理 21.5員工激勵機制 2第2章TCL（南昌）銷售團隊管理現(xiàn)狀 32.1TCL（南昌）現(xiàn)狀分析 32.1.1企業(yè)原有銷售隊伍的建立 32.2銷售團隊遇到的問題及分析 42.2.1公司組織架構(gòu)模式過時，影響企業(yè)業(yè)務(wù) 42.2.2企業(yè)銷售團隊建設(shè)不科學，新員工難以融入企業(yè)。 72.2.3銷售人員的績效管理問題。 82.2.4激勵機制不完善，導致員工存在意見。 10第3章管理改進對策 113.1銷售團隊組織架構(gòu)改進對策 113.1.1組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 113.1.2人員科學劃分 133.2銷售團隊隊伍建設(shè)改進對策 133.2.1優(yōu)化招聘流程 133.2.2企業(yè)培訓系統(tǒng)化 143.3銷售團隊績效管理改進對策 153.3.1股東讓利模式 153.3.2改變績效考核方式，提升員工的積極性 163.4銷售團隊激勵機制改進對策 173.4.1從銷售成員出發(fā)，建立激勵機制 17第4章結(jié)語 19參考文獻 20 銷售團隊管理優(yōu)化——以TCL（南昌）為例銷售團隊管理相關(guān)理論銷售團隊管理銷售團隊是指一群人員通過周密的規(guī)劃和充分協(xié)調(diào)來圍繞目標客戶開展銷售工作，目的是滿足客戶組織內(nèi)一些決策者的各種需求，這些人員組成的的團隊即為銷售團隊。銷售團隊管理則是一個行之有效的循序漸進體系。這個體系幫助你評估、設(shè)計、推動和追蹤你的團隊，并引領(lǐng)他們占據(jù)市場的主導地位。從銷售團隊的組建，至公司的組織結(jié)構(gòu)、績效管理、員工激勵等方面，運用卓有成效的方法評估和改進規(guī)劃過程銷售隊伍組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。通俗點說：組織結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)）是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權(quán)、職責、工作內(nèi)容、目標、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實現(xiàn)某一組織的各種目標的一種手段。對于銷售隊伍而言，組織架構(gòu)是整個銷售隊伍為實現(xiàn)某一目標而組成的共同奮斗的團體，是由與銷售隊伍存在聯(lián)系的部門所構(gòu)成的、分工合作的結(jié)構(gòu)體系。其中明確了團隊中管理者的權(quán)利，職能和與之對應(yīng)的責任等多方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系。健康的組織架構(gòu)的基本特征體現(xiàn)在以下幾個方面：①組織結(jié)構(gòu)能夠反映一個市場的導向②權(quán)利與職責對應(yīng)且明確③以目標為中心而不是圍繞某個人④動態(tài)穩(wěn)定⑤銷售隊伍組織內(nèi)部與其他組織保持平衡協(xié)調(diào)。銷售隊伍組建如果說市場是企業(yè)的前方，那銷售則是企業(yè)的一線，想把銷售戰(zhàn)打的漂亮離不開高效的銷售隊伍。如何組建一支高效的銷售團隊？使其努力貫徹企業(yè)的營銷策略，達成企業(yè)的銷售目標，獲得最終利益，是大多企業(yè)普遍關(guān)注的問題。進一步探究問題，組建一支怎樣的隊伍更有利于我們進行有效管理呢？本文將依據(jù)選人、培訓、獎勵和考核之間存在的環(huán)環(huán)相扣的邏輯關(guān)系（選擇優(yōu)秀的人才，加以培訓強化他們的銷售能力，同時，工作中建立完善的獎勵制度增強他們的認同感和自信心，對應(yīng)的未通過考核的，我們需要再一次篩選人才以實現(xiàn)企業(yè)的目標）提出一些有科學依據(jù)的意見?？冃匠旯芾砜冃Ч芾砼c薪酬管理兩者之間存在密切的聯(lián)系。所謂績效管理，是指各級領(lǐng)導者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。同時在組織的發(fā)展戰(zhàn)略指示下，對員工薪酬支付原則、薪水策略、水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)過程。在考核中，我們常常會引入，關(guān)鍵績效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)，KPI指的是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。員工激勵機制激勵機制是銷售隊伍管理的關(guān)鍵制度之一，其目的是探究怎樣最大限度地刺激和調(diào)動銷售人員的積極性。國內(nèi)外的激勵理論普遍是從心理學角度來探究激勵機制的起始，即通過施加外界影響來達到對員工的激勵，從而提高組織的整體效率?，F(xiàn)實生活中，主要通過五個要素要設(shè)計：滿足人的核心需要、設(shè)置目標、公平公正的氛圍、強化回報預期以及把工作設(shè)計的更有吸引力，達到以最小的投入收獲最大的產(chǎn)出。TCL（南昌）銷售團隊管理現(xiàn)狀TCL（南昌）現(xiàn)狀分析TCL集團的銷售團隊管理體系可以說并非十分完善，甚至存在一些缺陷，而TCL南昌分公司則更遜一籌，建立一套切實可行的銷售團隊管理體系，必須要如實的掌握企業(yè)目前所處的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)公司自身目前使用的銷售團隊管理體系存在的缺陷，依據(jù)企業(yè)的實際情況才能看到海面下的冰山，發(fā)現(xiàn)問題進而改變以達到完善自己的管理體系。企業(yè)原有銷售隊伍的建立由上圖可知，TCL（南昌）銷售隊伍在98年前以正式工為主，從事銷售工作的人員只有幾百人；隨企業(yè)的發(fā)展，99年初，企業(yè)銷售模式改革，增加銷售網(wǎng)點，降低銷售成本，外派正式工數(shù)量驟減，外派勞務(wù)工、銷售人員本地化以一種極快的速度拉開帷幕。到2000年初企業(yè)銷售隊伍達到了100人的規(guī)模，形成了一支由正式工、勞務(wù)工和外聘員工組成的“三軍”合成隊伍；2000年以來至今，企業(yè)對銷售水平較低的人員進行清理、置換，銷售隊伍總數(shù)雖然穩(wěn)定在200人左右，但組織中銷售人員水平和權(quán)責結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，其中正式員工人數(shù)保持在50左右，外聘員工數(shù)量卻在大幅度增加。2006年,從未虧損過的TCL卻在國際化行程中巨虧。一些銷售管理人員由于企業(yè)危機也逐漸產(chǎn)生了一些消極情緒，家電行業(yè)內(nèi)的員工流動現(xiàn)象也逐漸在公司內(nèi)部浮現(xiàn)，面對異常嚴峻的市場形勢,公司領(lǐng)導李東生為確保TCL市場地位，公司將問題重點放在了銷售團隊管理上。把人才隊伍建設(shè)戰(zhàn)略列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重,并確定今后的人力資源管理的方向、目標、制度和落地步驟;同時設(shè)立并完善包括隊伍建設(shè)、組織架構(gòu)、績效管理和人員激勵等在內(nèi)的人力資源管理職能體系,為公司提出的“鷹的重生”戰(zhàn)略目標從根本上打下了基礎(chǔ)。銷售團隊遇到的問題及分析然而企業(yè)目前卻面臨著銷售團隊管理失衡的窘境，并已對公司的正常運營形成了一定的破壞，從如今實際情況來看，集團主要面臨著以下四個方面的問題：公司組織架構(gòu)模式過時，影響企業(yè)業(yè)務(wù)雖然TCL（南昌）公司整體的組織架構(gòu)較為繁瑣，但顯然營銷部門是企業(yè)的核心。現(xiàn)有的銷售團隊組織架構(gòu)屬于董事會直接負責，200名銷售顧問為核心，分為三個營銷部，簡單的以銷售團隊為核心框架來了解（去除財務(wù)、客服等部門)，其具體結(jié)構(gòu)如下其中，兩名董事分別擔任總經(jīng)理和副總經(jīng)理，具體職能為:公司戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊業(yè)務(wù)管理、部門管理人員聘請等。董事會對公司的各項工作進行總的管理，下屬三個銷售部門需每周向董事會匯報工作進展。每兩周與后臺部門商談行業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)，并根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)情況不定時的開大會進行討論和推廣。從董事會目前的現(xiàn)狀來看;董事會的工作因要負責的事務(wù)較多，事務(wù)處理效率將會受到一定影響。根據(jù)在公司董事會的調(diào)研統(tǒng)計，董事會每周內(nèi)部進行一次例會三個營銷咨詢部即是銷售團隊的銷售人員，每個部門內(nèi)設(shè)一名部門經(jīng)理，由各個經(jīng)理負責各自部門，工作職責一樣，都是推廣現(xiàn)有的和新開發(fā)的家電產(chǎn)品。銷售團隊的現(xiàn)狀不太令人樂觀，作為家電行業(yè)，銷售部門的業(yè)務(wù)量與每個銷售成員的能力是密不可分的。由于每個銷售部門的個人能力不同(尤其是每個銷售部門的管理人員能力)，導致咨詢一部由于業(yè)務(wù)能力突出而逐步擴大，最終達到90人，咨詢二部業(yè)務(wù)能力一般，因而人員一直維持在70人，咨詢?nèi)繕I(yè)務(wù)能力較差，人員極不穩(wěn)定，人數(shù)在40人左右。從公司目前的組織架構(gòu)現(xiàn)狀來看，不難發(fā)現(xiàn)公司在組織架構(gòu)上確實存在一定的問題，本文將從以下3個方面進行分析：ａ．董事會負擔過重，工作質(zhì)量難以保證以及缺乏彈性從組織結(jié)構(gòu)可以看出，董事會的多數(shù)決策都沒有有效的執(zhí)行，源頭在于其工作過于集中。董事會的部分職能相互間存在制約和影響。例如公司戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)進行整體的規(guī)劃，而團隊管理是針對公司內(nèi)部事務(wù)的管理，這兩個工作雖在方向上能夠保持一致，但實際上一個放眼于長遠發(fā)展，一個著重在實際管理，本身便是不同的管理類型。而這兩項工作只由兩名董事成員負責，顯然是負擔過重，況且董事會還兼顧市場及新產(chǎn)品的開發(fā)等工作，必然導致其所有工作的完成質(zhì)量下降。另外，每周的業(yè)務(wù)經(jīng)營會議占用了董事會大部分工作時間，影響到了董事會的工作重點，使董事會的工作更多的偏向于業(yè)務(wù)管理方面。而從會議的頻繁程度和成效來看，董事會對業(yè)務(wù)管理的關(guān)注并沒有達到其預期的結(jié)果。同時，董事會的工作密集，也為一些潛在風險埋下隱患。由于董事會的工作屬于滿負荷運作中，如果在突發(fā)情況產(chǎn)生，如單個銷售部門的管理人員離職、市場突發(fā)性變化等問題產(chǎn)生時，董事會的工作重也就必須全部變更，導致原有的工作無人可做，即無法繼續(xù)進行下去。ｂ．后臺部門與銷售部門無直接聯(lián)系，新產(chǎn)品不受銷售部門重視。從公司的架構(gòu)來看，公司的后臺部門是受董事會直接領(lǐng)導的，這一點體現(xiàn)了公司對產(chǎn)品研發(fā)的重視，站在家電行業(yè)的角度看，研發(fā)至關(guān)重要。但從組織架構(gòu)發(fā)現(xiàn)，后臺部門與銷售部門不存在直接聯(lián)系，雙方?jīng)]有直接的溝通渠道。這導致了，市場的需求直接有效的傳達到后臺研發(fā)部門，新產(chǎn)品也無法直接快速的送達到銷售部門。一來一去，后臺部門研發(fā)的產(chǎn)品必將與銷售部門的需求難以匹配，其新產(chǎn)品不受重視也在情理之中。同時，由于后臺部門上級是董事會，在只有董事會溝通的情況下，產(chǎn)品開發(fā)只會進行管理，在董事會工作忙碌的情況下，后臺部門的開發(fā)不能及時溝通反饋，開發(fā)效率就會大打折扣，產(chǎn)品開發(fā)可能因此放緩，從而影響到整個公司戰(zhàn)略的運營。Ｃ．銷售部門劃分不合理，對銷售工作產(chǎn)生阻礙。從上述可知，銷售部門的劃分是不合理的。一方面，部門劃分沒有明確的標準，導致各部門獨立運作，各自為政，所創(chuàng)造的利益差距過于懸殊，難以和公司總體目標相契合。另一方面，銷售團隊的劃分并沒有達到任何效果，反而因團隊業(yè)務(wù)能力不均，使劣勢團隊成為優(yōu)勢團隊的阻礙，進而導致整體業(yè)績的下滑。同時，銷售部門并沒有自身管理的權(quán)限。這樣導致，業(yè)務(wù)稍差的團隊就算意識到自身工作不合理，或者工作無法符合市場需要，也不能及時進行相應(yīng)調(diào)整。只能等董事會的管理意見下達，而董事會的管理意見卻是結(jié)合3個銷售部門的，造成董事會的管理意見是適用于其他團隊的多，適用自身團隊的少。從而導致優(yōu)者更優(yōu)，落后的團隊始終難以改善自身狀況。企業(yè)銷售團隊建設(shè)不科學，新員工難以融入企業(yè)。由第一章的理論知識可知，銷售團隊建設(shè)是銷售團隊管理的基礎(chǔ)，主要是針對銷售人員的招聘和培訓兩方面事項。本文也從TCL（南昌）銷售團隊建設(shè)的這兩方面現(xiàn)狀，進行了相關(guān)調(diào)研：人員招聘現(xiàn)狀企業(yè)目前在銷售人員的招聘上，是由各銷售部的負責人當任HR，主要流程是根據(jù)崗位要求篩選所收到的簡歷。然后再設(shè)定面試時間，最后由具體部門負責人進行終面，面試若符合需求者要求后進入試用期，試用期合格后則提交銷售人員的申請上報董事會批準。董事會對每個銷售部都有相應(yīng)的成本指標，董事會會在考量其新增人員所負成本后，對其增加人員的要求進行批準或否決。而針對銷售人員的選擇上，根據(jù)資料顯示：有經(jīng)理人調(diào)研了各部銷售負責人，通過問卷的形式讓其選擇其招聘人員主要看重和優(yōu)先考慮的人員素質(zhì)，并按次序排列，主要選取公司招聘中所考慮的９項內(nèi)容進行選項制作，打分方式Ｗ１－１０分，由三名銷售負責人進行打分，最終計算平均分。后經(jīng)原作者整理發(fā)現(xiàn)，其重視程度從高到低依次為：①客戶基礎(chǔ)②工作經(jīng)驗③銷售能力④薪資要求⑤學歷水平⑥經(jīng)濟基礎(chǔ)／家庭條件⑦學習能力⑧人員相貌⑨工作素養(yǎng)員工培訓現(xiàn)狀企業(yè)目前總的管理要求是各銷售部門應(yīng)對這些新員工進行入職培訓，依照公司規(guī)章，公司新招聘的員工有3個月的試用期。新員工到公司入職后，公司層面先進行一次基本的培訓，由各銷售部門經(jīng)理負責，新員工入職培訓一般需要一天時間。在之后的3個月的試用期內(nèi)，老員工會先帶著新員工，一段時間后，新員工在老員工的指導下獨自進行工作。3個月試用期滿之后，新員工的培訓程序即結(jié)束。而各部門老員工的內(nèi)部培訓，由各部門內(nèi)部進行，公司幾乎不組織全體人員的培訓。對此，筆者查詢了相關(guān)資料：發(fā)現(xiàn)新員工反映在試用期內(nèi)的主要培訓僅僅有第一天的培訓，且培訓效果非常差，而試用期內(nèi)跟隨老員工學習過程中，也大多得不到有效的知識技能。而老員工則反映，公司對于新產(chǎn)品沒有系統(tǒng)性的培訓，其能掌握的產(chǎn)品只有傳統(tǒng)的幾個方向。銷售人員的績效管理問題。招聘方面問題a.招聘員工過于隨意限于公司現(xiàn)今的發(fā)展狀況，企業(yè)的銷售人員招聘均是每個銷售部門的經(jīng)理負責的。問題也體現(xiàn)在這。經(jīng)理人并非人力資源管理專業(yè)出身，招聘員工均沒有統(tǒng)一的標準。且招聘員工需要花費大量的時間，對于銷售部門經(jīng)理而言，其本身有一定的工作業(yè)務(wù)需要完成。因此經(jīng)理人可能再招聘上花的時間比較少，其招聘員工的質(zhì)量和效果自然大打折扣。b.不計成本，過度招聘公司存在這么一條制度，各部門的銷售經(jīng)理可先招聘員工進行試用。這就出現(xiàn)了一個現(xiàn)象——某個銷售部門為了人員募集，過度召入試用期員工。結(jié)果就導致：公司對試用期到轉(zhuǎn)正的成本要求空間太大。然而董事會對銷售人員的轉(zhuǎn)正是根據(jù)各部門的成本來計的，因而各銷售部門考慮到自身狀況，會在試用期員工身上下功夫。對于業(yè)務(wù)能力強的銷售部門，其成本空間可增加一定的銷售人員，希望多召員工而從中選取最好的員工加入到自身的銷售團隊中；而對業(yè)務(wù)能力差一些的部門，其本身自知董事會同意其增加銷售人員的可能性較小，故希望通過試用期的員工來作為臨時工幫助自身業(yè)務(wù)發(fā)展。這樣各部門不計成本的招聘，導致了多方面問題。首先，在成本方面，研究過人力資源管理的人士都知道，培養(yǎng)一個員工的成本是非常高的，這些試用期員工看似不需要多少財務(wù)成本，但實際占用了公司的培訓和其他資源，造成了很大的資源浪費。其次，過度招聘的送些試用期員工，大多都不能轉(zhuǎn)正，這些未能轉(zhuǎn)正的員工會導致公司在招聘市場的名聲和影響力會大大下降，從而使公司在未來招聘愈加困難。最后，過度招聘也對董事會的管理造成了很大的不便，企業(yè)的經(jīng)營管理可能會脫離董事會的掌控，出現(xiàn)個部門割地為王的局面C.只注重短期利益，不考慮長遠發(fā)展從上述過度招聘可理解到，招聘方面一定程度的體現(xiàn)了各部門注重自身利益的問題。而從各部門負責人招聘所考慮的人員素質(zhì)來看，公司的招聘過于注重眼前利益。對于公司而言，在人員招聘方面，應(yīng)與公司發(fā)展相競合。然而，公司目前的人員招聘卻難以達到這一方面。不可否認，客戶資源、工作經(jīng)驗、銷售能力是對一名銷售人員是很重要，但有這些能力的員工是否是企業(yè)真正需要的人，卻未必是那么回事。據(jù)生活中的例子顯示，很多所謂有能為的銷售人員，其能力只限于原有的領(lǐng)域，對于公司所銷售的產(chǎn)品或新研發(fā)的產(chǎn)品，不能掌控自如。此外，一些有能力的銷售，其可能短期內(nèi)給公司帶來了業(yè)務(wù)増長，但在公司吸收部分客戶后，不到半年就離開公司，給公司帶來了很大的客戶損失。這些現(xiàn)象，都不是公司管理者所希望看到的。培訓方面遇到的問題a．新員工培訓時間短，不能很好掌握公司產(chǎn)品。從對新員工的調(diào)研結(jié)果可得知，目前新員工的培訓只有入職培訓的第一天，而且培訓的主要內(nèi)容基本是企業(yè)簡介，新員工無法清楚的掌握公司的產(chǎn)品也就不那么意外了，其只能根據(jù)企業(yè)的資源和生活經(jīng)驗自己慢慢摸索。這不是一個好的辦法。這不僅導致新員工相關(guān)知識水平低，同時新員工自信心也會很大程度受損，不能有效的進入工作狀態(tài)。同時，對新員工的試用期培訓也有很大程度的缺失，目前，新員工在試用期的實踐僅僅是由部門負責人安排，讓新員工跟隨老員工進行學習。這樣的學習雖然是難得的實踐經(jīng)驗，但由于基礎(chǔ)知識的缺失，跟隨學習缺乏相應(yīng)的目的化同時，一些老員工自身的知識水平便不是很高。很難作為新員工的指導人員，強行安排指導對兩者均不太適合。b.老員工疏于培訓，專業(yè)知識差距明顯對于老員工而言，老員工亦是與新員工相似的培訓方式所成長的，故在能力上，老員工的專業(yè)知識也必然有一定的差距。同時，由于沒有系統(tǒng)的培訓，一般老員工只負責銷售自身經(jīng)常銷售的產(chǎn)品，這就導致了，雖然公司是綜合產(chǎn)品運營，而銷售人員卻只能對單一的產(chǎn)品進行銷售。在查閱資的同時筆者亦發(fā)現(xiàn)，由于公司內(nèi)部疏于培訓，使得公司部分老員工不愿意將自身掌握的相關(guān)知識告知新員工，迫使公司內(nèi)部的專業(yè)能力整體下降，繼而影響到公司的銷售水準。激勵機制不完善，導致員工存在意見。由于外部環(huán)境，內(nèi)部官理體制等多種原因，TCL在薪酬上一直按照大部分國企的運作模式，收入較低，而且差距較小。2003年一個新進TCL的大學生每個月的收入是1200一1500元，但是工作了好幾年也就增加一、兩百。員工的收入與工作質(zhì)量、工作效率關(guān)系不大。這種分配方式導致了優(yōu)秀員工和普通員工之間的報酬差異小于工作本身的差異。一些員工心里形成了認為干好干壞、多做少做甚至不做都一樣的心態(tài)，工作熱情難以提高，不公平感增加，尤其是一些骨干，能者多勞，多勞卻末多得，一些人便選擇離開。以下幾點是存在的主要問題：a.基本工資較少，部分員工難以生存據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)內(nèi)普遍的高提成金，導致公司管理的成本較高。因而公司采用了低基本工資的方式。這種模式雖然看起來對銷售人員有很大的利益，但實際上，在銷售能力不足時，此薪水制度對銷售人員來說是非常不利的。同時，基本工資少，也導致人才難以長久的待在公司中，部分員工在初期通過提成獲得一定利益后，便不再有業(yè)務(wù)積極性，或轉(zhuǎn)投基本工資較高，工作相對穩(wěn)定的大公司中。b.傭金提成分配方式單一公司目前雖然設(shè)定了高額的傭金提成，但提成方式是非常單一的。首先，提成是根據(jù)實際業(yè)務(wù)完成資金到賬之后一個月才能提取，因而銷售人員在談成一單生意后，往往要等2到3個月時間才能拿到相應(yīng)提成，這也就意味著，剛剛?cè)肼毜膯T工，可能前3個月根本就沒有任何提成進賬，這大大消磨了銷售人員的積極性。同時，所有業(yè)務(wù)模式依照相同的比例進行傭金提成，導致銷售人員往往會選擇容易推廣的金融產(chǎn)品進行銷售，而非公司新開發(fā)的或其他多樣性產(chǎn)品，這樣也會使公司的一些產(chǎn)品戰(zhàn)略很難實施。c.薪酬體系不完善目前公司內(nèi)部的銷售團隊受到的待遇基本一致，除了每個部門的管理人員每月有少量的管理補貼么外，其他銷售人員不管工作年限長短，其所受待遇均相同。這使得部分銷售人員在干滿半年到一年后，均萌生了離職換工作的想法，同時，行業(yè)內(nèi)的競爭對手往往會拋出高薪吸引公司內(nèi)的有經(jīng)驗的員工，導致公司內(nèi)工作超過１年的銷售人員不到一成。從調(diào)查的情況來看，薪酬體系不完善亦是行業(yè)的整體現(xiàn)狀，據(jù)統(tǒng)計，行業(yè)內(nèi)的新員工平均在一家公司所待時間一般只有６個月，這使得行業(yè)內(nèi)人才緊缺現(xiàn)象嚴重，人才惡性競爭嚴重。d.企業(yè)以利為先，影響員工工作氛圍公司以基本工資與高額提成的模式，導致從管理層到下屬銷售人員，均形成一種逐利的模式。從而導致一些員工工作隨意，卻因業(yè)務(wù)做得優(yōu)秀受到夸獎，一些員工加班加點卻不受重視。使得大多員工都感到自己不受公司重視，從而逐漸消極怠工。公司缺乏積極向上的氛圍，導致銷售人員沒有主動性，團隊業(yè)務(wù)水平難以進一步提高。管理改進對策銷售團隊組織架構(gòu)改進對策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整從上一章的分析中，我們了解到：公司原有的銷售團隊的頂層架構(gòu)中存在問題。在原有的架構(gòu)中，權(quán)利集中在于頂層的兩名董事會成員中，導致架構(gòu)下其他部門間無法進行有效的溝通與互動。因而，為保證組織架構(gòu)中各部門之間的有效溝通，推進產(chǎn)品從單一化轉(zhuǎn)向多元化。公司應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計，根據(jù)公司的具體情況和發(fā)展目標，下圖是筆者設(shè)想的一個新的公司框架如下：在這個組織結(jié)構(gòu)中，不只是將下屬部門設(shè)置相應(yīng)公司進行管理，最重要的是將銷售部門與董事會的直接聯(lián)系劃分開，保障了公司的多元化發(fā)展力度，同時將相互之間的聯(lián)系分開，也給予了銷售部門更大的空間。具體將相關(guān)的銷售結(jié)構(gòu)簡化可以見下圖。在這一框架中，所變化的不只是將原有的董事會成員從兩人變成了五人，也不單單是將后臺工作放入前線，而是將董事會的五名人員分別安排在各個崗位中，即是一名董事會成員任總經(jīng)理，一名董事會成員任后臺管理，另外3名董事會成員分別任副總分管3個營銷咨詢部門。這樣進行分配的好處在于：一方面公司可以在經(jīng)營理念和戰(zhàn)略研討、以及產(chǎn)品開發(fā)可董事會的形式進行，相互部門之間的溝通性大大提高，另一方面公司在管理流程上仍然是樹形結(jié)構(gòu)，各管理職能可清晰可見。同時，董事會成員由專人管理銷售部門，與之前的形式相比，即加快工作效率，又節(jié)省了原有董事會的工作量。人員科學劃分在原有的工作體系中，各部門分別自行運作，從而導致各部門的銷售團隊人數(shù)比例嚴重失衡，公司資源分配不均的情況較為常見。造成這一點的原因，雖然大部分與各團隊業(yè)務(wù)能力有關(guān)，但也與公司沒有進行科學劃分銷售人員密切相關(guān)?？茖W的人才劃分，不僅僅是將原有銷售團隊的人員打亂，將人員平均分配到各部門之中。而且要根據(jù)各銷售人員的具體能力，相關(guān)經(jīng)驗來進行分配，使各部門的業(yè)務(wù)能力得以平衡。這樣做的目的是，為了改變原有的相互競爭的部門關(guān)系。通過這種形式的部門分配，一方面是考慮到對銷售人員的管理流程簡化，各部門由董事會的副總進行相關(guān)管理，實際上就是由董事會進行管理，且與之前的模式相比，簡化了中間流程，使相互之間的事項可以快速溝通，提高了銷售部門的效率；另一方面也是將平衡團隊么間的基本實力，使內(nèi)部競爭良性化，避免因部門不平衡導致的銷售人員工作積極性的下降。除上述之外，人員的科學劃分仍然有一點需要注意，那就是董事會需定期對各團隊綜合實為進行績效考評，根據(jù)考評結(jié)果，看是否進行一些人員上的調(diào)整。銷售團隊隊伍建設(shè)改進對策優(yōu)化招聘流程在人員招聘職能由專人管理之后，招聘的難度比之原先提升了不少。因為這實際上以己經(jīng)是從結(jié)構(gòu)上改變了招聘的方式。因而，為保證人員招聘工作的有效進行，公司應(yīng)建以立相應(yīng)完善的招聘流程作為招聘工作的指導和輔助。以在招聘流程設(shè)計中，首先應(yīng)解決的問題是公司的人員數(shù)量的需要上，由于公司架構(gòu)以的變化，3個銷售部門的招聘均有一名副總進行，這就對這名招聘負責人產(chǎn)生了一定的以挑戰(zhàn)。現(xiàn)實生活中，這并不是非常困難的事項，通過對公司以往招聘的問題分析發(fā)現(xiàn)，公司人以員更替都有固定的規(guī)律，而且公司原有的試用期制度也解決了短期內(nèi)人員缺失的問題。以因此，在人員數(shù)量需要的問題上，只要設(shè)置每周或每半月固定的招聘時間的固定方案，以由招聘負責人定期進行招聘，而后召入的試用期員工，按照人員均分的原則先劃分到各以部門，由于招聘負責人實際要承擔后期的培訓工作，這也約束招聘人員不能隨意的進行以招聘。以除在人員數(shù)量需要的固定方案外，如果各部門有人員的急需，可以在董事會中向負以責招聘的負責人提出相關(guān)要求，得到董事會同意后即可臨時增添人員預案，這也是基于以新的組織架構(gòu)配置下所可以進行的夷活人員招聘方案。以其次，人員招聘流趕的設(shè)計中應(yīng)考慮公司發(fā)展的需要。例如公司現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將以從單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多元產(chǎn)品，因而綜合型人才和學習型人才是公司主要需求的對象，因而以公司先在董事會中應(yīng)將人才需要標準一并討論，并將人才需求情況列入人才招聘中。這以一流程可以具體化為下圖企業(yè)培訓系統(tǒng)化由于公司傳統(tǒng)的人員培訓方式過于簡單，且出現(xiàn)了很多難以解決的問題。因此在新的人員培訓方式上，筆者認為應(yīng)結(jié)合公司理念，建立企業(yè)培訓體系，為員工進行綜合性的培訓。并根據(jù)員工的不同情況，設(shè)定具體的培訓計劃。大致如下表：新員工培訓：對于新入職員工而言，培訓的系統(tǒng)性是非常有必要，這可幫助其對于業(yè)務(wù)能夠充分的認識。由于原有的入職培訓時間只有一天，導致新員工大多不能基本了解業(yè)務(wù)知識。因而，對于新員工的培訓，首先要根據(jù)新員工需要基本掌握知識的情化進行安排。根據(jù)公司的內(nèi)部學習需要，本文安排了下表：正式員工培訓：鑒于公司的業(yè)務(wù)由單一模塊轉(zhuǎn)換為綜合業(yè)務(wù)，且為提升正式員工的整體業(yè)務(wù)能力，對于正式員工采用的培訓體系應(yīng)是定期的專項培訓。對于正式員工而言，其本身即是已經(jīng)通過試用期的員工，對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識的需求并不迫切，如強制性要求其進行相關(guān)培訓，反而會激發(fā)其不滿。故對其的培訓體系，應(yīng)著重于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴展與新業(yè)務(wù)的培訓上，以激發(fā)其對培訓的興趣。而由于專項培訓是定期舉辦，如果均有培訓負責人進行培訓，勢必增加單一人員的工作壓力。因而，對于正式員工的定期培訓，應(yīng)有培訓負責人安排培訓內(nèi)容，再分別由相關(guān)負責人輪流進行。通過這樣的形式，使正式員工能在工作中不斷掌握新的業(yè)務(wù)能力，提升正式員工的綜合能力，從而符合公司的綜合業(yè)務(wù)體系發(fā)展要求。與此同時，對待正式員工的培訓也包含了對員工自身銷售技能的培訓，而對于正式員工而言，其自身的銷售技巧實際己經(jīng)較為成熟，作為管理者，更多的應(yīng)是對其技巧進行伉化和指點，具體方式可以在培訓的同時，給予其一些對自身工作效率有幫助的表格，讓其使用，以培養(yǎng)其好的工作習慣。如：工作質(zhì)量報告表。銷售團隊績效管理改進對策股東讓利模式公司中存在很大的薪酬問題即是基本工資過少，銷售人員流動性較大，導致人員工作的平均年限較短。針對這一問題，筆者通結(jié)合國內(nèi)外人力資源管理的經(jīng)驗，分析得出股東讓利的模式能很好的解決這一問題。簡單的說，股東讓利模式即是股東之間法成人才引進理念，通過讓出一部分利益的形式，將送部分利益用于銷售人員的基本工資增加上，并通過人才定著，為公司長期的服務(wù)，而產(chǎn)生長期利益回補。公司將送一理念又稱為＂先聚人，后聚財＂。這一理念實際上更多是發(fā)揚人力資源中的人文主義精神。改變績效考核方式，提升員工的積極性公司原有的績效考核僅僅針對每名銷售人員的業(yè)務(wù)量，這種方法比較直接簡便。但卻影響到了一些能力暫時不強，但認真且吃苦耐勞的銷售人員的積極性。因此，新的績效考核方式應(yīng)當從多方面入手，加入多項指標。仍以業(yè)務(wù)完成，客戶開拓為主導指標，同時考核人員協(xié)調(diào)合作，專業(yè)知識，責任感，工作態(tài)度等參考指標，主導指標仍是提成發(fā)放的標準，而參考指標則可用于后文關(guān)于銷售團隊的激勵對策中。以下是根據(jù)公司情況，和綜合績效考核要求的前提下，暫定的績效考核評價表，這個表主要巧于對員工－內(nèi)部工作的一個年度考核，其中所涉內(nèi)容雖適合于全體銷售團隊，但主要還是偏向于基層銷售人員。這一考核的設(shè)計目的，不僅是使公司對一名員工的能力進行掌握，更與后文的激勵機制密切相關(guān)。銷售團隊激勵機制改進對策從銷售成員出發(fā)，建立激勵機制前述已經(jīng)針對公司內(nèi)的組織架構(gòu)、團隊建立、績效管理等方面的問題提供了相應(yīng)的對策。但不難發(fā)現(xiàn)，這些對策基本從公司出發(fā)，解決原有問題，提高團隊工作效率，但并不能有效解決行業(yè)內(nèi)人員流動性快的根本問題。這主要的原因在于，銷售團隊成員本身壓力就很大，提升團隊管理的同時，無形中也對增加了他們的壓力。同時，對于TCL（南昌）來說，人才的重要性不可或缺，在加大了培訓和薪酬成本之后，需要從員工出發(fā)，創(chuàng)立出一個具體和針對性的激勵方式。故筆者結(jié)合人力資源相關(guān)理論，從公司中員工的需求角度出發(fā)，借鑒一些其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的激勵機制，研究出了一個符合公司在行業(yè)內(nèi)發(fā)展的激勵方式。這一方式被稱作為＂合伙人計劃＂，顧名思義，＂合伙人計劃＂就是將公司現(xiàn)有的優(yōu)秀員工作為公司合伙人引入，使其工作從為自身發(fā)展轉(zhuǎn)為為公司發(fā)展，以激勵其長期在公司中工作的一種模式。其能成功的原因主要