-第九組施工項目部的建立

施工項目部的建立組長：張強(qiáng)副組長：陸賽潔組員:宋微、郭新宇、周棟、徐星星王貴施工項目部的建立一、項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式三、項目經(jīng)理3、組織構(gòu)成

在項目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個關(guān)系：一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；二是部分職能與部門劃分的關(guān)系。

1.管理層次與管理跨度的關(guān)系

（1）管理層次根據(jù)項目目標(biāo)的層次性，任何一個項目的管理都可以分為多個不同的管理層次.

管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層?？偰繕?biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)...

（決策層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行層）（操作層）決策層決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者，對項目進(jìn)行重大決策，為項目負(fù)責(zé)；協(xié)調(diào)層協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項目內(nèi)外事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本的主要控制監(jiān)督者；執(zhí)行層執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層，是項目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。操作層操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。（3）管理層次與管理跨度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。◆部門職能與部門劃分

（1）部門的劃分

部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。（2）部門職能的確定

部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。4、項目管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則

⑴工作整體效率原則⑵用戶至上原則⑶權(quán)職一致原則⑷協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則⑸跨度與層次合理的原則⑹具體靈活的原則5、項目管理組織的建立步驟⑴確定合理的項目目標(biāo)⑵確定項目工作內(nèi)容⑶確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容⑷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計⑸工作崗位與工作職責(zé)確定⑹人員配置⑺工作流程與信息流程⑻制定考核標(biāo)準(zhǔn)項目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序設(shè)置項目組織機(jī)構(gòu)確定工作崗位劃分管理層次決定承擔(dān)者項目管理制度項目管理工作流程研究項目特點、規(guī)模、要求確定項目總目標(biāo)項目結(jié)構(gòu)分解授權(quán)能實現(xiàn)目標(biāo)嗎？實施確定管理職責(zé)

二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式

常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機(jī)構(gòu)（或項目經(jīng)部）。

項目型組織結(jié)構(gòu)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)工程部施工管理組組長：副組長：組員：設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計管理組電氣組（強(qiáng)電、智能化）組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門B項目經(jīng)理…….項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員管理跨度(幅度)項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員（3）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點●項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人?！駡F(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團(tuán)隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團(tuán)隊精神的形成和發(fā)揮。●項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來?！耥椖抗芾碇噶钜恢隆Ｃ钪饕獊碜杂陧椖拷?jīng)理，團(tuán)隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。●項目管理相對簡單，使項目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行?！耥椖繄F(tuán)隊內(nèi)部容易溝通?！癞?dāng)項目需要長期工作時，在項目團(tuán)隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。（4）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點●容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)與浪費(fèi)的現(xiàn)象。●項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙?！耥椖繄F(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。●項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M(jìn)行考慮，影響項目的后期工作。●由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。三、項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是項目管理的主要責(zé)任人，其根本職責(zé)是確保項目的全部工作在項目預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成從而使客戶/業(yè)主滿意。項目經(jīng)理在整個項目管理中是核心人物，他在項目管理中承擔(dān)著多種角色：領(lǐng)導(dǎo)者/決策人計劃者/分析師協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者控制者/評價者組織者/合作者項目經(jīng)理1.項目經(jīng)理的地位

是施工項目實施階段的第一責(zé)任人是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的橋梁和紐帶對項目實施進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心是施工項目責(zé)、權(quán)、利的主體2.項目經(jīng)理必備的素質(zhì)與能力的要求項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運(yùn)用項目管理知識與技術(shù)的能力良好的人際交往能力快速的應(yīng)變能力優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力高效的時間管理能力非凡的溝通能力高效的激勵能力3.項目經(jīng)理的職責(zé)項目經(jīng)理的職責(zé)控制組織計劃激勵建立辦公室制訂制度5.項目經(jīng)理提高能力的方法項目經(jīng)理如何提升能力獲取經(jīng)驗尋求別人的反應(yīng)自我批評總結(jié)交流探討參加培訓(xùn)參加團(tuán)體活動閱讀參加自愿活動施工項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備1.施工項目的勞動力組織

2.各個單位共同參與施工項目管理的方式施工項目管理制度的建立1.制定施工項目管理制度的原則2.施工項目管理制度的分類和內(nèi)容3.施工項目管理制度的制定工程項目部管理制度

工程項目部屬工程監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)下的工程項目施工、管理部門，為明確本部門內(nèi)各項職能，確保各項工作高效展開，在公