大一管理學知識點(企業(yè)管理)

治理學考試內(nèi)容1。105個名詞解釋３．簡答5個42個5．1名詞解釋〔101．治理：治理是治理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人進展和社會責任，運用肯定手段協(xié)調(diào)組織資源和活動的過程.【不考】２.組織文化：組織文化是指組織在長期的進展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀以及以此為核心的而形成的行為標準、道德準則、群體意識和風俗習慣等的總稱，其核心是組織的價值觀念。3的組織目標和行動方案的打算４。風險型決策：也稱隨機決策。指決策方案將來的自然狀態(tài)可能有幾種，不能預先確定,但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估量，無論哪個方案都有肯定的風險.5。不確定型決策：是指在不穩(wěn)定條件下進展的決策，決策方案將來的自然狀態(tài)可能有多種，但無法預先明確估量，并且各種自然狀態(tài)的概率也無法確定,各種方案消滅的結果是不確定的。｝部門化:是指將組織中的工作活動依據(jù)肯定的規(guī)律安排合并成假設干治理單位或組織單元的過程。授權:是指上級將完成任務所必需的權利授予下屬人員的行為。地為實現(xiàn)群體或組織的目標而努力的過程或藝術。10過程型鼓勵理論:是指主要針對員工從個體動機到實行行動的過程進展爭論的理論。12。溝通:是指信息從發(fā)送者到承受者的傳遞過程。13。需求層次理論簡答以及啟發(fā)(1０個〕答題方法:1，簡述內(nèi)容,有幾條答幾條，簡答2.無視啟發(fā)3.字特別少的，每一條后面加一點分析一.簡答人際關系理論的主要內(nèi)容和啟發(fā)Ｐ7５答:１工人是社會人，而不是“經(jīng)濟人“。２。型的領導力量在于提高員工的滿足度.３企業(yè)中存在以情感為主線的非正式組織。４企業(yè)治理中存在霍桑效應。二．簡答有效決策的步驟和啟發(fā)答：1生疏決策的需要,有兩種表現(xiàn)方式：問題或機遇.２.確定目標－—合理而又明確的。3．擬定備選方案，詳盡性與相互排斥性相結合。評價備選方案，遵循：合法性，符合倫理性，經(jīng)濟可行性，有用性選擇滿足方案，依據(jù)總體目標和價值觀。6。實施選定的方案７．從反響中學習三．簡答行為決策理論的主要內(nèi)容和啟發(fā)P７3答:１.有限理性:人的理性介于完全理性和非理性之間。2.決策者在識別和覺察問題中簡潔受知覺上的偏差的影響.由于時間和資源限制，決策者不行能了解全部備選方案，選擇的理性是相對的。風險性決策中，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。大多數(shù)治理者滿足于滿足的而非最優(yōu)的解決方案。四。簡答組織構造設計的根本內(nèi)容和啟發(fā)。Ｐ125答：主要就是部門化和層級化。首先將實現(xiàn)組織目標所要進展的各項活動加以分類，形成相應的工作崗位；然后,依據(jù)肯定的規(guī)律把這些工作合并成可以治理的部門或單位,并確五。簡答有關影響組織構造設計的因素和啟發(fā)1．組織戰(zhàn)略２。組織規(guī)模和生命周期3,技術外部環(huán)境組織文化六簡述治理方格理論及啟發(fā)Ｐ１78治理方格理論由布萊克和莫頓提出,是爭論企業(yè)的領導方式及其有效性的理論.治理方格:縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領導者對人和生產(chǎn)的關心程度。有五種典型的領導方式：124。任務型。5七簡述費德勒模型及啟發(fā)Ｐ18123構造，他將這三種變數(shù)任意組合,并進展觀看調(diào)查，得出在不同狀況下使領導有效的費德勒模型。位所具有的權利；任務構造：指下屬所從事的工作或任務的明確性。)八簡述領導生命周期理論及啟發(fā)ｐ18２領導生命周期理論由科曼首先提出,由赫西和布蘭查德予以進展。是重視下屬的權變理論.提出四種具體的領導方式:1命令型〔高任務—低關系〕2。說服型〔高任務—高關系〕3.參與型〔低任務—高關系〕4.授權型〔低任務—低關系〕九簡述需求層次理論及啟發(fā)【名詞解釋】１將人的需求從低到高分為五種:生理需求，安全需求，社交需求，敬重需求和自我實現(xiàn)需求.２.人的需求遵循遞進規(guī)律。3．只有未滿足的需要才能鼓勵人的行為。十.簡述期望理論的內(nèi)容及啟發(fā)P200期望理論認為，一個目標對人的鼓勵程度受兩兩方面因素的影響：目標效價,即人對實現(xiàn)該示為；感動力氣＝目標值ⅹ效價理論包含三種關鍵的關系:123系十一簡述公正理論的內(nèi)容及啟發(fā)Ｐ20２根本觀點：人們工作的樂觀性不僅與個人的實際酬勞有關,并且跟人們對于酬勞的安排是否感到公正親熱相關。提出以下模型A：對本人所獲酬勞的感覺／對本人投入的感覺；B/對他人投入的感覺公式有三種： Ａ=B A〈BＡ＞Ｂ十二.簡述平衡積分卡的主要內(nèi)容.P1２４平衡積分卡是衡量企業(yè),部門和人員的卡片,包含財務，顧客,內(nèi)部經(jīng)營過程，學習和成長四個方面。其目的在于平衡.兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術,長期和短期目標,財務和非財務衡量方法，滯后和先行指標。論述題 〔4個〕一論述目標治理１概念獻的標準.２過程;①建立一套完整的目標體系高層治理者預定目標，是臨時的，可以轉變的。重審議組織構造和職責分工確定下級的目標上級和下級就實現(xiàn)各工程標的所需要的條件以及實現(xiàn)目標的獎懲事宜達成協(xié)議,并授予下級以相應的支配人財物和對外交涉等的權利。②組織實施實行充分授權實行自我治理 保持常常的成果反響③檢查和評價３優(yōu)缺點優(yōu)點極大提高了員工的士氣 有助于改進組合構造和職責分工有助于想成有效的掌握缺點目標難以制定運用目標中的誤區(qū)目標治理的哲學性假設不肯定都存在,如Y理論目標的商定很耗時間二影響組織構造的因素1。組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略打算了組織進展的總目標以及實現(xiàn)這一目標的途徑和方法戰(zhàn)略，同一組織在不同的時期也會有不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略必需得到組織構造的親熱協(xié)作,才能有效執(zhí)行。２．組織規(guī)模和生命周期小規(guī)模的組織通常標準化專業(yè)化程度較低，集權化常度較高,實行簡潔，敏捷的構造形式，而大規(guī)模與之相反。組織的生命周期有四個階段;誕生，成長，穩(wěn)定，成熟。技術組織構造必需因技術類型而異。外部環(huán)境組織是在肯定的外部環(huán)境下運行的。外部環(huán)境會給組織帶來不確定性，為此,組織需要作出肯定的部署以降低風險。組織文化組織文化是指組織成員所共有的價值觀念，思維方式和席位標準等意識的總稱.組織構造和組織文化是相互依存的，應當相互協(xié)作.三論述組織變革1概念組織變革是組織為了適應外部環(huán)境的變化,隊組織的任務，構造和組成要素進展調(diào)整和修正的過程.一般從任務,技術,人員和構造四個方面加以分析。2外部；經(jīng)濟環(huán)境的變化科技的進步 資源的影響 社會進展的趨勢內(nèi)部;影響組織構造調(diào)整的內(nèi)部因素發(fā)生變化.如戰(zhàn)略，技術,規(guī)模等；組織謀求競爭優(yōu)勢的要求；改進組織績效的要求；提高組織整體治理水平的要求.過程 在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，組織變革是一個有打算,有步驟的持續(xù)過程.可分為三個階段：解凍,變革,再凍結.組織變革中也存在肯定的阻力需要去抑制。四平衡積分卡掌握的內(nèi)容論述平衡積分卡是衡量企業(yè)，部門和人員的卡片,包含財務,顧客,內(nèi)部經(jīng)營過程，學習和成長四個方面。標。掌握的作用;成功的平衡積分卡掌握制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務與非財務性評估手段饋的信息修改戰(zhàn)略。案例答題方法：1理論：性質,特點【不用開放，提綱挈領】２。如何解決１.關于目標制定 P922。鼓勵理論的應用案例推測選擇題一學習型組織中的五項修煉技術12.改善“心智模式“3。建立共同愿景。4。促進有效的“團隊學習”.５形成“系統(tǒng)思考“二人的屬性了解1治理是科學性和藝術性的統(tǒng)一Ｐ122ｐ１９３。羅伯特歐文是留意到人的因素對提高勞動生產(chǎn)率的重要性的第一人。P３9P4２5.P4９6?？状膶⒅卫砝碚摰母鱾€流派稱為“治理理論叢林案例一家制藥公司，打算在整個公司內(nèi)實施目標治理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已實際薪資就包括根本工資和肯定比例的個人銷售獎金兩局部。的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存本錢兩個局部。他們請了一家詢問公司指導治理人員設計的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資構造提出轉變的建議。經(jīng)理期盼著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是,業(yè)績不但沒有上升,反而下滑了。部門間的沖突加劇,尤其是銷售部和生產(chǎn)部.生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售推測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿足度下降，利潤也在下滑。分析一個優(yōu)秀的目標治理體系要解決好以下８個問題：2、到達什么程度?到達的質、量、狀態(tài).3、誰來完成目標？負責人與參與人.4、何時完成目標?期限、預定打算表、日程表.5、怎么辦？應實行的措施、手段、方法。6、如何保證？應賜予的資源配備和授權。7、是否達成了既定目標?對成果的檢查、評價。8、如何對待完成狀況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標治理循環(huán)?！膊⑴c工資掛鉤)反而導致了沖突加劇和利潤下降？經(jīng)過認真分析總結出幾個根本問題:1、設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己格外重要的幾個目標.第一種情形以任務為導向,只要通過傳統(tǒng)的工作分析與目標任務描述就可以實現(xiàn).其次種情形以目標為導向，這時目標是的，但實現(xiàn)方法由員工敏捷把握。第三種情形以使命為導向，這時環(huán)境高度不確定，只有清楚的使命,卻無具體的目標?？梢?，目標治理可以針對不同員工，賜予他們不同的目標。有些目標有問題,他們也不會進展準時的修改。3、各部門的目標相互之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。4經(jīng)理在考核績效時仍舊存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關系親切與否導致了系統(tǒng)的不公平性。5、這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別表達。總目標和年度目標是公司中長期進展規(guī)劃的具體表達，在設定總目標和年度目標時，肯定要以中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃、主觀臆過程。是的工具,而且是一個監(jiān)視工具。這樣一來,他們在填寫目標時,就會把簡潔完