提升個(gè)人敏捷項(xiàng)目管理能力的技巧

提升個(gè)人敏捷工程管理能力的技巧導(dǎo)語：提升個(gè)人敏捷工程能力的技巧?！肮こ淌窃谙薅ǖ馁Y源及限定的時(shí)間內(nèi)需完成的一次性任務(wù)。具體可以是一項(xiàng)工程、效勞、研究課題及活動等。”工程(ProjectManagement)：運(yùn)用各種相關(guān)技能、方法與工具，為滿足或超越工程有關(guān)各方對工程的要求與期望，所開展的各種方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動。其一,具備領(lǐng)導(dǎo)才能是成為一個(gè)好的施工工程經(jīng)理的重要條件,團(tuán)結(jié)友愛、知人善任、用其所長、避其所短,善于抓住最正確時(shí)機(jī),并能當(dāng)機(jī)立斷,堅(jiān)決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題,防止矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生.具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)工程經(jīng)理部的全體員工,喚起大家的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力完成施工工程的建立.其二,要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力,能夠調(diào)動團(tuán)隊(duì)的集體智略,把工程部一幫人的才能“捏合”在一起,到達(dá)相互支持、取長補(bǔ)短的效果工程部是一個(gè)團(tuán)隊(duì),如果一個(gè)工程經(jīng)理沒有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力,那么這個(gè)團(tuán)體就會變成一盤散沙,就沒有活力,工程部人員之間也就缺乏默契的配合,從而導(dǎo)致工作無法正常開展.其三,要具備專業(yè)技術(shù)知識,是業(yè)務(wù)行家.作為一名工程經(jīng)理,要開展具體工作,對業(yè)務(wù)一無所知,指揮別人也是空談,要想發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用,就必須熟知相關(guān)的業(yè)務(wù)知識,所謂知己知彼,方能百戰(zhàn)百勝.掌握熟練的專業(yè)技術(shù)知識是成為優(yōu)秀工程經(jīng)理的必要條件.如果沒有扎實(shí)的專業(yè)知識作后盾,在工程的實(shí)施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費(fèi),甚至造成更大的錯(cuò)誤.作為一個(gè)好工程經(jīng)理的同時(shí)更要精通本專業(yè)各方面的技術(shù)知識.在精于本專業(yè)各項(xiàng)技術(shù)的同時(shí)應(yīng)該有更廣泛的知識面,要了解多學(xué)科、多個(gè)專業(yè)的知識,也就是說什么都知道、什么都懂.這樣就可以在施工中輕松自如的領(lǐng)導(dǎo)各方面的工作,化解各方面的矛盾,順利完成工程施工任務(wù).其四,要善于團(tuán)結(jié)下屬,不要用不正確的方式批評,特別是對有錯(cuò)誤的下屬和反對過自己的下屬.我們常說,對任何犯了錯(cuò)誤的下屬,只要他能改正,還是個(gè)好下屬.而對于反對過自己的下屬,要搞清楚為什么人家會反對你?人與人之間有矛盾是正常的,一旦出現(xiàn)了矛盾,我們應(yīng)該要正視它,而不是回避它,更不是激化它,只有這樣才能從根本上解決它.批評下屬時(shí),應(yīng)掌握批評的技巧,不要讓被批評的下屬不但不服氣,反而產(chǎn)生怨恨.其五,有工作干勁、有敬業(yè)精神、為人正直、敢于主動承當(dāng)責(zé)任在工程建立實(shí)施的過程中,工程經(jīng)理要接觸很多人,處理復(fù)雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題,如：施工中遇到技術(shù)問題難以解決,經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時(shí)工期緊張需要盡快解決施工方案.這就需要施工工程經(jīng)理挺身而出,大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題.其六,思維敏捷精力充分.工程工程施工是一項(xiàng)紛繁復(fù)雜的工作,需要多方面考慮,緊密的布置.這需要有強(qiáng)健的體魄和充分的精力來完成,在遇到突發(fā)事件時(shí)及時(shí)正確快速的處理,沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的.其七,掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度.能授權(quán)的事情就不要親自做,必親自動手的必動手.把許多事情,進(jìn)行分工,責(zé)任到人,并不表示責(zé)任已了,只是將整個(gè)工程部的工作分解到人,親自參與責(zé)任制的制定,親自抓落實(shí),才能事半功倍.首先，擁抱變化，克服抵觸，做好實(shí)施敏捷的準(zhǔn)備。敏捷不是洪水猛獸，既然企業(yè)決定引入敏捷的變革，一定是敏捷工程管理方法有可取之處，何不加以嘗試，再做決定，而不要拒絕變化，盲目抵觸。PgMp.mypm.正如傳統(tǒng)工程管理中提倡的——溝通是工程經(jīng)理的根本素質(zhì)，溝通也是解決變革問題的最有效手段。在實(shí)施敏捷伊始，一定要有充分的溝通，確保每一個(gè)成員都得到足夠的關(guān)于敏捷的信息，可以從多方面客觀地看待敏捷的優(yōu)勢和缺乏。敏捷不是神話，“敏捷不是銀彈”，沒有一個(gè)方法是放之四海而皆準(zhǔn)的，所以我們采用的是敏捷的思想和針對工程環(huán)境的定制的方法。bbs.mypm.個(gè)體成員可以尋找時(shí)機(jī)多了解敏捷的理論方法，參考敏捷社區(qū)的實(shí)踐和案例分享，獲取成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，積極思考敏捷對于團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特性和帶給自己的利與弊。同時(shí)企業(yè)也要采取正式和非正式的培訓(xùn)、研討會、工作坊等方式，排除個(gè)體成員的疑惑和顧慮，目的是為實(shí)施敏捷做好準(zhǔn)備。工程管理者聯(lián)盟其次，從管理實(shí)踐角度，了解敏捷的框架，具體實(shí)施的方法，適應(yīng)角色的變化。當(dāng)個(gè)體成員接觸一種新的方法是，尤其是技術(shù)人員經(jīng)常會提出這樣的問題，“采取什么框架都行，反正領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)定了，直接告訴我怎么做就行了”。其實(shí)這是最要不得的一種態(tài)度，實(shí)施一種新的框架或方法，固然要求具體的工作指導(dǎo)，但是個(gè)體成員要從方法、過程、角色、職責(zé)等多個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和演練，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。為了防止這一現(xiàn)象，很多組織引入了教練這個(gè)角色，用以助力個(gè)體成員對新方法的掌握和有效使用。PgMp.mypm.因?yàn)楹芏嘟M織實(shí)施敏捷都是從Scrum框架開始的，而Scrum框架也是當(dāng)前最為流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum為例進(jìn)行簡要分析。工程管理論壇Scrum框架中有一種3-3-5的結(jié)構(gòu)：即3種角色 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人(ProductOwner)、ScrumMaster和團(tuán)隊(duì)(Team);3種工件(artifact) 產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表(ProductBacklog),迭代待辦事項(xiàng)列表(SprintBacklog)和燃盡圖(BurndownChart);5種儀式(ceremony) 迭代(Sprint)，迭代方案(SprintPlan)，每日站會(Dailystandupmeeting)，迭代評審(SprintReview)和回憶(Retrospective)。不難看出，這就是一種工程管理的框架，提供了開展工作的具體流程、標(biāo)準(zhǔn)和步驟，但是又與傳統(tǒng)的工程管理不同。club.mypm.對于個(gè)人來說，最重要的是要理解Scrum中的新角色，進(jìn)而清楚其具體職責(zé)，如何進(jìn)行相互的協(xié)作。甚至有的團(tuán)隊(duì)成員可能需要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，擔(dān)當(dāng)ScrumMaster或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人(ProductOwner)，這就更需要弄清楚其各自的職能、擔(dān)負(fù)的權(quán)利和義務(wù)。比方，ScrumMaster的局部工作是去除團(tuán)隊(duì)遇到的障礙、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、保護(hù)團(tuán)隊(duì)，對很多新?lián)蜸crumMaster的成員來說，往往會產(chǎn)生疑惑或陷入矛盾，因?yàn)樵摻巧环矫媸菆F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是沒有人員的管理權(quán)利的。其實(shí)，這就需要在深入弄清Scrum中的領(lǐng)導(dǎo)是效勞式領(lǐng)導(dǎo)(servant-leader)，ScrumMaster對團(tuán)隊(duì)成員沒有人事管理權(quán)利，但對流程有控制權(quán)，他有義務(wù)幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行Scrum方法，為團(tuán)隊(duì)答疑解惑，甚至扮演教練的角色。所以ScrumMaster新手要修煉成團(tuán)隊(duì)的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隱喻ScrumMaster保護(hù)團(tuán)隊(duì)、維持流程執(zhí)行)，踐行ScrumMaster的6種優(yōu)秀品質(zhì)：負(fù)責(zé)、謙虛、協(xié)作、投入、有影響力、知識淵博。工程管理者聯(lián)盟再比方，Scrum中新角色產(chǎn)品負(fù)責(zé)人(ProductOwner),他的目的是保證團(tuán)隊(duì)瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)，他是站在客戶的角度。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有權(quán)設(shè)立目標(biāo)和形成愿景,他需要撰寫需求和排列優(yōu)先級。(注：參考RomanPchler的著作《敏捷產(chǎn)品管理》)也就是說，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是團(tuán)隊(duì)與客戶的接口,代表客戶的利益,為團(tuán)隊(duì)就業(yè)務(wù)需求方面的問題答疑解惑。同樣MikeCohn也給出了優(yōu)秀的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備的品質(zhì)：始終都在(available)、懂業(yè)務(wù)、善于溝通、果斷、得到授權(quán)。工程管理者聯(lián)盟文章首先,作為一名工程經(jīng)理,要認(rèn)清角色,擺正位置.工程經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程工程上的全權(quán)委托代理人,對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理有關(guān)的一切事項(xiàng);對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織工程的實(shí)施,是工程的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,在尊重、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí),通過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式,充分發(fā)揮好承上啟下的作用,積極利用自身的主觀能動性,在認(rèn)真做好本工程部工作的前提下,努力協(xié)調(diào)好工程部與公司各部門之間的每項(xiàng)工作.工程施工過程中有很多意料不到的問題發(fā)生,對于出現(xiàn)的超過自己權(quán)限范圍的事件,應(yīng)當(dāng)及時(shí)向公司有關(guān)部門和人員匯報(bào),不要越權(quán)越位,既要主動地處理問題,又要請示處理方案或者取得自己處理的授權(quán),切勿為了隱瞞一點(diǎn)點(diǎn)小問題使事態(tài)擴(kuò)大鑄成大錯(cuò).工程管理者聯(lián)盟,工程管理問題.其次,作為一名工程經(jīng)理,要識“無為故無不為”的至精妙語,又要具備開拓創(chuàng)新的意識.要虛心學(xué)習(xí)其他人管理工程的經(jīng)驗(yàn)和方法,恪守“謙虛”二字.大膽嘗試,以超前的眼光看問題,要敢于和其他好的工程部比干勁、賽成績,而不是像一只井底之蛙,以一成不變的方式,局限于做好本工程部的工作.其三,作為一名工程經(jīng)理,要有勇于實(shí)踐的踏實(shí)的工作作風(fēng),要有真抓實(shí)干的精神,要在實(shí)際工作中不斷豐富完善自己.首先,工程經(jīng)理不是僅僅是靠書本知識學(xué)出來的,更不是吹出來的,是靠實(shí)際工作的磨練干出來的.對于工作中出現(xiàn)的問題,要敢于承當(dāng)責(zé)任,要善于分清問題的性質(zhì),找到解決問題的方法.在工程中能夠通過以身作那么,形成一個(gè)平等協(xié)商、實(shí)事求是的工作風(fēng)氣.同時(shí),工程經(jīng)理還應(yīng)注意不斷培養(yǎng)和提高工作能力,如：決策能力、應(yīng)變能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力等,努力做到在工作中要果斷但不武斷,要穩(wěn)重但不拖拉.其四,作為一名工程經(jīng)理,要有吃苦耐勞的精神.工程經(jīng)理必須謹(jǐn)遵這一原那么：做到不畏困難困苦,扎扎實(shí)實(shí)地開展