RDM研發(fā)項目管理培訓(xùn)教材PPT

研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項目管理（工具與模板）－－R&DProjectToolsandTemplates

講師介紹講師：董奎新浪微博：@董奎Tiger服務(wù)過的公司：華為技術(shù)有限公司（華為技術(shù)）華成研發(fā)管理咨詢有限公司（華成咨詢）青銅器軟件系統(tǒng)有限公司（青銅器軟件）講授課程：《研發(fā)多項目管理》《產(chǎn)品需求分析與需求管理》《研發(fā)質(zhì)量管理》課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、項目管理概述3、研發(fā)項目團隊建設(shè)5、研發(fā)項目計劃制定6、研發(fā)項目質(zhì)量管理7、研發(fā)項目計劃控制4、研發(fā)項目需求管理研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站推薦網(wǎng)站

華成對企業(yè)核心價值鏈的理解IPD+CMMI+Scrum融合整體解決方案產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研發(fā)生產(chǎn)

率時代

快速上市

時代

產(chǎn)品成功

時代

發(fā)明與商品化時代

研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時間產(chǎn)品成功時代快速上市時代研發(fā)生產(chǎn)率時代非正式項目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項目小組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項目管理企業(yè)級項目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計劃管理增強型階段評審流程集成財務(wù)計劃分布式計劃管理合作開發(fā)情景化知識管理研發(fā)管理能力的級別課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研發(fā)項目工具與模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計（R&DITArchitecture）2天青銅器RDM的業(yè)務(wù)框架體系青銅器RDM的業(yè)務(wù)框架體系：決策管理系統(tǒng)青銅器RDM的業(yè)務(wù)框架體系：集成產(chǎn)品管理系統(tǒng)青銅器RDM的業(yè)務(wù)框架體系：集成項目管理系統(tǒng)青銅器RDM的業(yè)務(wù)框架體系：專業(yè)職能管理系統(tǒng)青銅器RDM的業(yè)務(wù)框架體系：過程與質(zhì)量管理系統(tǒng)案例分析案例研討請參考案例分析材料，并進行討論A公司的產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題？如果您是吳總/CTO，您準(zhǔn)備怎么辦？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表案例總結(jié)項目管理（跨部門管理、多項目管理）協(xié)同意識（資源協(xié)調(diào)難、開發(fā)是研發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾察隊、蒙混過關(guān)、測試策略TQC）文檔知識積累（不重視文檔、犯同樣錯誤）技術(shù)評審（走形式、批斗會、無責(zé)任主體）變更管理（變更隨意、導(dǎo)致模具報廢）采購管理（供應(yīng)風(fēng)險、零件標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）項目管理概述產(chǎn)品、路標(biāo)規(guī)劃、項目R1R2R3R5時間功能/市場產(chǎn)品規(guī)劃項目市場管理與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場市場細分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃，評估績效YN任務(wù)書？進入產(chǎn)品開發(fā)流程管道項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務(wù)軟件設(shè)計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)核心技術(shù)模塊產(chǎn)品基礎(chǔ)平臺具體商業(yè)產(chǎn)品PDTTDT項目類型的劃分產(chǎn)品開發(fā)類項目技術(shù)開發(fā)類項目全新開發(fā)類項目功能增強類項目缺陷維護類項目平臺技術(shù)類項目模塊技術(shù)類項目三大不同點：開發(fā)流程不同、項目里程碑不同、項目團隊組成不同什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）產(chǎn)品上市時間對產(chǎn)品利潤的影響最大研發(fā)項目團隊建設(shè)不同組織結(jié)構(gòu)的特點組織類型

項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職矩陣式管理模式的溝通總裁辦研發(fā)中心項目管理部軟件部硬件部測試部獨孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:向問天fqy：風(fēng)清揚ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研發(fā)市場財務(wù)制造銷售主任決策控制研發(fā)專員市場專員財務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT執(zhí)行反饋PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam項目團隊模型四種團隊的關(guān)聯(lián)匯報關(guān)系跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊模型核心組外圍組PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心小組的構(gòu)成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項目）開發(fā)團隊研發(fā)專員市場專員財務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料核心項目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務(wù)進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題共同負責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領(lǐng)域的項目計劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進行評審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)具體活動的責(zé)任主體關(guān)注具體的項目任務(wù)獨立完成設(shè)計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評總結(jié)，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？了解業(yè)界項目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項目經(jīng)理模型每個小組選派一名代表上臺發(fā)表研發(fā)項目需求管理需求收集過程確定客戶客戶分析調(diào)查準(zhǔn)備實際調(diào)查市場細分產(chǎn)品擴展路線圖波士頓矩陣技術(shù)鴻溝干系人分析決策分析關(guān)注點分析焦點小組調(diào)查方法選擇10種調(diào)查方法需求訪談10問調(diào)查問卷設(shè)計原型法單項需求模板聽的技巧一手信息二手信息客戶描述需求陳述需求陳述5原則短、中、長期需求需求整理和分析過程需求收集解釋原始數(shù)據(jù)整理需求設(shè)置權(quán)重概念選擇識別客戶一對一訪談客戶需求十問單項需求收集單系統(tǒng)工程核心小組法DFX$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求沖突矩陣卡片法2～5個大組BSA法AHP法1～5個等級雷達圖SWOT未來需求是否充分考慮價值創(chuàng)造（4步法）產(chǎn)品包需求概念甄別電梯測驗需求分解與分配過程分析產(chǎn)品包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法可選設(shè)計方案CBB構(gòu)思BB劃分DAR功能架構(gòu)完整性物理架構(gòu)完整性約束的滿足程度確定優(yōu)選的設(shè)計方案功能定義功能分解架構(gòu)建立需求分配設(shè)計驗證定義子功能定義子功能的操作方式進行功能失效模式分析功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產(chǎn)品設(shè)計需求產(chǎn)品總體方案255436248335121518YN需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品包需求內(nèi)部需求設(shè)計需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標(biāo)準(zhǔn)約束硬件需求架構(gòu)設(shè)計質(zhì)量屬性DFX書面標(biāo)準(zhǔn)事實標(biāo)準(zhǔn)需求采集的要點：確定用戶需求采集的要點：決策影響分析公司：購買類型◎新任務(wù)◎修正購買◎直接購買職位角色相對影響力評價標(biāo)準(zhǔn)參與階段發(fā)起者使用者影響者購買者決策者控制者批準(zhǔn)者工程師

技術(shù)2

采購

折扣

處長A

外面專家

影響力

財務(wù)

價格

…

購買階段1、問題發(fā)現(xiàn)2、解決方法3、規(guī)格確定4、來源搜尋5、詢問分析

6、建議評價7、賣主選擇8、購買執(zhí)行9、安裝實施10、業(yè)績評價用戶訪談的要點利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調(diào)查的問題并了解在市場細分中的普遍問題進行單個的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對象的篩選-建議在客戶地點進行-允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法——訪談單個的客戶資料來源：BestPracticesSurvey1994廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述最近一次購買時所見、所想如何自己設(shè)計會如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成客戶試圖解決哪些問題真正理解客戶意圖深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置錄入篩選分類優(yōu)先級接納研發(fā)項目運作①②路標(biāo)規(guī)劃創(chuàng)意想法市場需求產(chǎn)品包需求設(shè)計需求產(chǎn)品管理領(lǐng)域項目管理市場需求庫點子庫中國電網(wǎng)購買設(shè)備：客戶和競爭對手分析KANO模型客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求最好滿足的需求興奮需求Kano模式什么是產(chǎn)品包？無形效益服務(wù)核心產(chǎn)品需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源第一……、唯一……第一個到太空第一個奧運金牌美國第一任總統(tǒng)有所不為，才能有所為利益體驗同等體驗舍棄體驗我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性的巨大差異（哇！?。┦鞘裁础赡苁鞘裁础?..不可能是什么…1~2核心利益：44%3個以上核心利益：37%價值定位“我為什么應(yīng)該向你購買？”研發(fā)項目計劃制定Deadlineisdeadline!開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”（重復(fù)發(fā)明輪子）術(shù)語和定義不一致（測試報告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）無法估計出資源需求（很忙、沒有頭緒）流程需要優(yōu)化的征兆結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應(yīng)：RDM研發(fā)項目管理計劃管理對應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對應(yīng)：RDM情景化知識管理

活動

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試）任務(wù)和活動（如：概要設(shè)計、詳細設(shè)計）詳細的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次到什么程度合適？流程分級、計劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程(PocketCard階段流程)職能領(lǐng)域流程采購制造客服模塊開發(fā)軟件硬件里程碑計劃與項目級計劃組織分層、計劃分層核心小組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一周二周三周四周一級計劃（項目級）二級計劃（職能領(lǐng)域級）三級計劃（模塊級）周計劃（員工個人級）計劃制定的時機概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段30%20%15%案例：產(chǎn)品開發(fā)階段分布項目計劃管理的核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來源：項目管理知識體系指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的結(jié)合項目人力成本進度計劃中的時間參數(shù)估計原則讓某項活動負責(zé)人參與該項活動的工期估計任命一位有經(jīng)驗的人負責(zé)項目的工期估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考稍微激進些的估計比過分保守的估計要好規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動點輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點輸出或完成條件考評標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗時間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……專家估計法角色定義PM（準(zhǔn)備、任命）估計協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)）估計員（實際估計、4～5人、測試專家）QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）專家估計過程確定估計范圍任命估計團隊估計準(zhǔn)備會議個人估計正式估計會議批準(zhǔn)估計結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計表單會前會中分解約束前提條件明確出口準(zhǔn)則會后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計PAL：ProcessAssetLibrary過程資產(chǎn)庫三點法（PertSizing）估計結(jié)果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差＝悲觀工期－樂觀工期6注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。業(yè)界估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)活動的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始AB開始－開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束－結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始－結(jié)束PERT圖PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計劃評審技術(shù)關(guān)鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關(guān)鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關(guān)鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑拆分關(guān)鍵活動，縮短項目周期快速跟進法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLDB結(jié)束－開始AAB有條件地將B提前產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程（C0~C4）產(chǎn)品開發(fā)里程碑計劃模板產(chǎn)品開發(fā)一級計劃模板概念階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板計劃階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板具體項目的分級計劃情景化的知識管理制定商業(yè)計劃商業(yè)計劃模板商業(yè)計劃準(zhǔn)則商業(yè)計劃樣例商業(yè)計劃常見問題競爭對手信息庫書籍與培訓(xùn)教材項目資源使用曲線人員梯隊化QA高級QA……QA高級QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ……資源管道管理關(guān)鍵路徑要時間，非關(guān)鍵路徑要資源；研發(fā)團隊梯隊培養(yǎng)，實現(xiàn)人盡其用；跨項目資源管道管理，項目優(yōu)先等級排序；產(chǎn)品重整（走向基于平臺的開發(fā)模式）；公司研發(fā)知識庫持續(xù)積累，減少資源瓶頸；觀念轉(zhuǎn)變（改變員工尋找合適的人）；資源管道管理重視重用工作的投入（自動化測試），減少手動重復(fù)；把握源頭、控制需求，領(lǐng)悟：易用功能；技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，化解技術(shù)風(fēng)險；提高項目前期（需求、設(shè)計）周期與投入；外包也是一個非常不錯的選擇；研發(fā)項目質(zhì)量管理質(zhì)量的定義產(chǎn)品/服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度系統(tǒng)質(zhì)量管理體系如：產(chǎn)品開發(fā)流程集成測試流程技術(shù)支持工作流程結(jié)構(gòu)設(shè)計流程軟件開發(fā)流程器件選型流程培訓(xùn)流程如：ITL認證計劃

ISO9000內(nèi)審計劃工程質(zhì)量管理計劃培訓(xùn)質(zhì)量管理計劃如：組織機構(gòu)角色與職位

IT系統(tǒng)規(guī)章制度如：業(yè)務(wù)改進體系優(yōu)化能力提升如：引導(dǎo)/培訓(xùn)審計/檢查結(jié)果審計質(zhì)量體系審計如：度量評審評估測試分級評審體系業(yè)務(wù)級評審項目級評審職能級評審或模塊級評審為什么需要階段決策評審1009080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》結(jié)構(gòu)化的商業(yè)決策評審《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》評審操作中的常見問題評審抓壯丁評審會變成科普會評審會變成批斗會沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力缺少必要的評審標(biāo)準(zhǔn)（CHECKLIST）評審會偏離主題、陷入過多的技術(shù)細節(jié)技術(shù)評審流程評審計劃（時間、職責(zé)、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準(zhǔn)備（報告初稿或會議膠片）技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報告會簽技術(shù)評審結(jié)論Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風(fēng)險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決評審過程中各角色定位SE：“技術(shù)主持人”QA：“過程主持人”PDT核心組：反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家：貢獻個人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任LPDT：以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點對技術(shù)問題做決策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項目經(jīng)理TR報告產(chǎn)品質(zhì)量評估要素表檢查情況遺留問題改進計劃沖突點記錄和結(jié)論風(fēng)險分析評審結(jié)論過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達成情況過程審計結(jié)果度量指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)會簽記錄案例：IT提升評審質(zhì)量評審一次通過率評審效率（問題、投入）評審要素通過率專家表現(xiàn)統(tǒng)計（問題、投入）評審問題的解決情況評審資料、評審過程評分評審結(jié)論會簽情況技術(shù)資格認證過程員工申請主管審核提供證據(jù)評議發(fā)證調(diào)薪任務(wù)客觀數(shù)據(jù)評審客觀數(shù)據(jù)缺陷客觀數(shù)據(jù)文檔客觀數(shù)據(jù)項目客觀數(shù)據(jù)風(fēng)險客觀數(shù)據(jù)問題客觀數(shù)據(jù)工作投入數(shù)據(jù)歷史績效數(shù)據(jù)歷史培訓(xùn)記錄紅黑事件數(shù)據(jù)技能客觀數(shù)據(jù)RDM數(shù)據(jù)說話、態(tài)度輔助個人申請、集體評議認證周期不超過12周演練分析公司實際產(chǎn)品開發(fā)過程中有哪些技術(shù)評審點？評審要素是什么？技術(shù)評審操作存在的問題？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表研發(fā)項目計劃控制項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓

風(fēng)險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團隊建設(shè)明確職責(zé)計劃實施控制

計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；……分層實施、分層控制項目經(jīng)理核心小組成員項目組成員一級計劃二級計劃三級計劃項目控制路線圖項目業(yè)務(wù)計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風(fēng)險計劃項目質(zhì)量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志項目度量表QA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表配置狀態(tài)報告估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項目經(jīng)理的一天8:30~8:45在線檢查項目各個計劃是否正常執(zhí)行；在線審核已經(jīng)提交的任務(wù)；在線查看每個成員的已經(jīng)分配工作的完成情況；在線給已經(jīng)相對空閑的人員分配新的任務(wù)；在線查看各個風(fēng)險、問題、需求、缺陷、文檔、評審的狀態(tài)，并進行審核；在線發(fā)現(xiàn)工作進展出現(xiàn)的問題（例如：進展緩慢、風(fēng)險跟蹤無效等）；8:45~9:00針對發(fā)現(xiàn)的問題和相關(guān)人員進行面對面溝通，尋找解決方案；項目和職能雙重制約機制研發(fā)與行銷委員會戰(zhàn)略委員會項目管理辦運作支持辦項目管理部運作支持部軟件硬件…PDT產(chǎn)品線/事業(yè)部PDT人、技術(shù)、資源市場、產(chǎn)品、進度項目狀態(tài)轉(zhuǎn)移跟蹤監(jiān)控點通過標(biāo)志監(jiān)控者狀態(tài)立項評審?fù)瓿身椖咳蝿?wù)書簽發(fā)項目管理部樣例項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項目狀態(tài)報告質(zhì)量周報升級問題什么是風(fēng)險風(fēng)險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的風(fēng)險管理模型風(fēng)險識別制定風(fēng)險管理計劃風(fēng)險評估風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控項目風(fēng)險庫01項目組02項目組03風(fēng)險處理責(zé)任人/項目組04風(fēng)險管理員05公司項目管理部門風(fēng)險響應(yīng)計劃跨項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理員風(fēng)險評估MHHLMHLLM發(fā)生概率LMH影響程度H

ML風(fēng)險評估的兩個維度：風(fēng)險概率風(fēng)險影響每個維度分為3個等級：

High,Medium和Low.四種風(fēng)險響應(yīng)措施規(guī)避/緩解儲備轉(zhuǎn)移接受/忽略項目會議與報告項目開工會項目周例會－－《項目周報》項目月度例會－－《項目月報》項目階段決策評審會項目結(jié)束會議自動預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警系統(tǒng)樣例項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內(nèi)部審計項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)項目進展整體狀況項目組人員及考核總結(jié)產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法文檔質(zhì)量的完成情況獲得經(jīng)驗及教訓(xùn)其它青銅器RDM的業(yè)務(wù)框架體系：集成產(chǎn)品管理系統(tǒng)市場需求管理，實現(xiàn)從閉門造車到市場驅(qū)動轉(zhuǎn)變基于市場需求、競爭、資源，定義產(chǎn)品路線圖，明確產(chǎn)品發(fā)展方向青銅器RDM實現(xiàn)需求端到端跟蹤（RTM），工程技術(shù)全貫通支持產(chǎn)品平臺化，推動進入基于平臺的研發(fā)時代基于敏捷理念，通過構(gòu)建，將（需求、設(shè)計、開發(fā)、驗證）團隊的工作協(xié)同一致通過詳盡的FAB分析，控制低價值需求流入研發(fā)體系，減少無謂項目數(shù)量，提升研發(fā)價值青銅器RDM的業(yè)務(wù)框架體系：集成項目管理系統(tǒng)基于青銅器RDM實現(xiàn)研發(fā)項目端到端規(guī)范管理P0概念P1計劃P2開發(fā)P3驗證P4