作業(yè)效率提升方案

汽車公司作業(yè)效率提升方案效率？

相對作業(yè)目的所采用的工具及方法，是否最合適并被充分利用！

效率可以作為衡量實際執(zhí)行情況與理論標準規(guī)劃之間的相符程度一、生產(chǎn)率的定義

生產(chǎn)率是經(jīng)濟學上一個用來衡量生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換效率的指標，一般定義為“生產(chǎn)率就是產(chǎn)出與投入之比”。即生產(chǎn)率(P)產(chǎn)出（O）投入（I）公式中產(chǎn)出——合格的產(chǎn)品或服務(wù)

投入——為獲得合格產(chǎn)品或服務(wù)而投入的生產(chǎn)要素生產(chǎn)率就是衡量生產(chǎn)要素使用效率的尺度，也是衡量生產(chǎn)管理效果的重要指標，是生產(chǎn)管理必須掌握的一個尺度之一。生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)要素人財物投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出生產(chǎn)的財富產(chǎn)品服務(wù)生產(chǎn)率=產(chǎn)出/投入技術(shù)管理轉(zhuǎn)換%A:提升實際產(chǎn)出；B：降低標準投入作業(yè)效率提升作業(yè)效率分析--提升實際產(chǎn)出作業(yè)效率體系總出勤工時(投入工時）（投入人員*作業(yè)時間）再作業(yè)工時良品完成工時（生產(chǎn)量*ST）作業(yè)者責任損失工時直接工時直接人員*作業(yè)時間

間接工時間接人員的出勤時間班組長、調(diào)度、統(tǒng)計、工具管理、搬運、物料人員工程/工藝更改、不合格批次返工外加工、部品不良作業(yè)不良、生產(chǎn)線不良修理、生產(chǎn)線不平衡標準生產(chǎn)量工時效率損失作業(yè)工時投入工時有價值無價值實動工時（直接工時-無作業(yè)工時）可控工時(物料供應(yīng)不足、部品不良，調(diào)機時間)不可控工時(停電，災(zāi)害等）無作業(yè)工時工時組成：

作業(yè)效率=產(chǎn)量*標準工時/投入時間=實際產(chǎn)量/標準產(chǎn)量=標準作業(yè)時間/實際作業(yè)時間純作業(yè)工時（實動工時-再作業(yè)）建立每日基于標準作業(yè)的工時效率統(tǒng)計、分析、管理考核作業(yè)效率提升工作規(guī)劃之一：確認每日實際投入和標準投入差異，即：標準作業(yè)執(zhí)行度找出影響效率的原因，步步分析改善作為生產(chǎn)管理指標之一，縱向橫向管控Xx車間生產(chǎn)效率管控表班組標準節(jié)拍標準人力單臺工時出勤人數(shù)工作時間產(chǎn)量投入工時產(chǎn)出工時內(nèi)部損失工時外部損失工時生產(chǎn)效率作業(yè)效率內(nèi)部轉(zhuǎn)嫁率外部轉(zhuǎn)嫁率前處理3.08110.561514.10240211.5135.520.0025.0564.08%72.68%0.00%11.84%PVC3.00231.153113.60227421.6261.050.0036.2761.92%67.75%0.00%8.60%打磨3.00221.102712.43240335.61264.000.0031.5978.66%86.84%0.00%9.41%面漆2.95321.574812.10240580.8377.600.0056.1665.01%71.97%0.00%9.67%精飾3.07271.383512.27239429.45330.180.0064.0576.88%90.36%0.00%14.91%合計3.001155.7715464.5011861978.961368.350.00213.1269.14%77.49%0.00%10.77%生產(chǎn)異常記錄日期時間段異常時間異常描述歸類責任人/單位對策10.914:28-15:0739分鐘焊裝廠吊具故障,損失3.25工時

焊裝廠

10.127:30-7:5020分鐘烘房入口瀝水滾床感應(yīng)器故障

涂裝前處理

17:10-17:2010分鐘焊裝儲存線故障

焊裝廠

11:55-13:0570分鐘總裝廠儲存線故障

總裝廠全廠影響10.139:05-9:4035分鐘焊裝儲存線故障

焊裝廠

11:00-12:3090分鐘總裝廠儲存線無吊具

總裝廠全廠影響10.179:27-9:4518分鐘焊裝儲存線故障

焊裝廠

10.1815:00-15:4220分鐘總裝儲存線斷斷續(xù)續(xù)故障7次

總裝廠

10.216:30-6:5042分鐘焊裝儲存線故障，損失10.25工時

焊裝廠

7:35-7:45

8:55-9:07

可代替每日節(jié)拍純?nèi)藛T效率，衡量標準作業(yè)執(zhí)行情況；新人培訓熟練程度不同班組的各種停線，轉(zhuǎn)化為責任工時，統(tǒng)一做80/20分析及則責任考核精確區(qū)分、量化損失工時，及時把握作業(yè)效率與生產(chǎn)效率起伏原因投入工時：出勤人數(shù)*工作時間產(chǎn)出工時：產(chǎn)量*最新標準工時轉(zhuǎn)嫁工時：停線時間*受影響出勤人數(shù)生產(chǎn)效率管理作業(yè)效率分析--提升實際產(chǎn)出生產(chǎn)效率分析精確區(qū)分、量化損失工時，及時把握作業(yè)效率與生產(chǎn)效率起伏原因按工時損失原因?qū)觿e分析改善按工時責任單位層別分析改善作業(yè)效率分析--提升實際產(chǎn)出實施計劃作業(yè)效率分析--提升實際產(chǎn)出

一線員工：熟悉標準作業(yè)，完全按照標準作業(yè)操作，有問題及時反饋班組長：1、準確記錄每天每人實際工作時間，班組整體停線時間，產(chǎn)出數(shù)量，停線原因2、熟練掌握簡單生產(chǎn)效率分析，標準作業(yè)時間制定3、每日巡檢標準作業(yè)，周度抽檢生產(chǎn)管理人員：1、核算每日生產(chǎn)效率，區(qū)分生產(chǎn)效率、作業(yè)效率、轉(zhuǎn)嫁率2、周度分析影響作業(yè)效率因素，選取80/20前三項立案改善3、月度以作業(yè)效率評價各班組，衡量生產(chǎn)改善前后對比對口管理部門：月度匯總分廠外部責任單位轉(zhuǎn)嫁，追蹤改善相關(guān)人員工作描述生產(chǎn)效率指標提升途徑減少設(shè)備故障損失；縮短換模時間；減少輔助作業(yè)；合理安排生產(chǎn)計劃；流線化生產(chǎn)；質(zhì)量改善新人培訓優(yōu)化；作業(yè)不良下降；作業(yè)方式優(yōu)化，減少浪費動作；提升生產(chǎn)線平衡率；工位器具優(yōu)化減少設(shè)備故障損失；縮短換模時間；減少輔助作業(yè)；合理安排生產(chǎn)計劃；質(zhì)量改善均衡生產(chǎn)編程；現(xiàn)場IE改善：動作改善、流程改善；減少異常停線產(chǎn)品流程價值分析；現(xiàn)場IE改善；作業(yè)方式優(yōu)化，作業(yè)效率分析--提升實際產(chǎn)出

標準時間的計算方法標準時間=正常時間+(正常時間×寬放百分數(shù))=正常時間×(1+寬放率)例如，某一單元觀測時間為0.8min，評比為110％，寬放為5％，則正常時間為0.88min，標準時間為0.924min標準時間的構(gòu)成評比因素觀察時間私事寬放疲勞寬放程序?qū)挿盘貏e寬放作業(yè)效率分析—降低投入標準寬放的定義1.操作過程中,作業(yè)人員的疲勞,需休息,以資恢復(fù).2.滿足操作人員的個人需要.3.領(lǐng)班之作業(yè)指示或外人干擾.4.工作準備與清掃.5.操作時之機器干擾.6.材料不良以上等因個人私務(wù),疲勞或暫停工作所給予的時間稱之.寬放的種類:1.生理寬放:因操作人員領(lǐng)生理需要或為操作人員工作書市所給予的時間;如飲水,如廁,擦汗,…視工作環(huán)境而定.2.疲勞寬放:作業(yè)員位恢復(fù)疲勞所要的休息時間,可為團體及精神兩種.

標準時間的形成作業(yè)效率分析—降低投入標準3.作業(yè)遲延寬放:作業(yè)員在施工期間,非由于本身能力所可控制而發(fā)生無可避免之非工作時間,所增列之時間,如:清掃清理,工作指示,外人干擾,材料不良,作業(yè)人員偶爾停頓.4.特殊寬放

a.管理寬放:如開會.b平衡寬放:生產(chǎn)線多人配因個人效率不同而給予寬放時間.(建議不加寬放)c.小批量寬放:是生產(chǎn)批量大小而給予之寬放.(建議不要算)標準時間的形成世界性的寬放標準

聯(lián)合國國際勞工標準局固定寬放介于9%~11%項目

男

女私事寬放5%7%基本疲勞寬放4%4%測量標準時間應(yīng)注意識別完整的作業(yè)單元（周期）單純的作業(yè)人機聯(lián)合作業(yè)每個作業(yè)循環(huán)的加工數(shù)量拆解動作，如目檢、搬運、組裝、等待、調(diào)整等等判定作業(yè)為正常狀態(tài)測量數(shù)據(jù)次數(shù)剔除異常，求平均數(shù)作業(yè)效率分析—降低投入標準實際工作時間：7.67H非計劃能開線時間：休息、5s時間正常上班時間8H實際作業(yè)時間157s寬放時間:16S核算產(chǎn)能時間：實際作業(yè)時間*（1+10%）≦顧客節(jié)拍T.T173s線速：≦顧客節(jié)拍T.T1、確定有效工作時間2、確定目標作業(yè)循環(huán)時間1、匯總各作業(yè)單元時間，根據(jù)不同節(jié)拍，按作業(yè)時間、工藝、治具限制等重新劃分工位作業(yè)內(nèi)容。2、不同作業(yè)崗位，可以不同寬放（參考下表）；3、滿足寬放后作業(yè)循環(huán)時間CT≦顧客節(jié)拍T.T作業(yè)效率分析—降低投入標準寬放參考各工序間的作業(yè)時間差距越小，生產(chǎn)線就越平衡。調(diào)整各工序間的作業(yè)時間，使差距很小。作業(yè)效率分析—降低投入標準生產(chǎn)線平衡木桶理論降低瓶頸工位的時間，會提高產(chǎn)能舊的瓶頸被消除，會有新的瓶頸出現(xiàn)減少非瓶頸工位時間，與產(chǎn)能增加無任何貢獻．當木桶每個木板高度一致的時候，即流水線每個工位時間一樣的時候，木桶盛水量最大，流水線產(chǎn)能最大．作業(yè)時間工序12345作業(yè)時間工序12345作業(yè)時間工序123451、分割作業(yè)1、縮短瓶頸時間2、縮短時間2人1人3、增加人員提高產(chǎn)能作業(yè)效率分析—降低投入標準生產(chǎn)線平衡作業(yè)時間工序12345作業(yè)時間工序12345作業(yè)時間工序123451、分割作業(yè)省略工序2、減少人員2、合并作業(yè)省略工序2人1人3、減人作業(yè)效率分析—降低投入標準生產(chǎn)線平衡分析時的“ECRS”四大原則1）取消（Elminate)取消為改善的最佳效果，如取消不必要的工序、操作、動作，這是不需要投資的一種改進，是改進的最高原則。2）合并（Combine)對于無法取消而又必要者，看是否能合并，以達到省時簡化目的。如合并一些工序或動作，或由多人于不同地點從事的不同操作，改為由一人或一臺設(shè)備完成。3）重排（Rearrange)經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人、何處、何時”三提問進行重排，使其能有最佳的順序、除去重復(fù)、辦事有序。4）簡化（Simple)經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時間及費用。作業(yè)效率分析—降低投入標準生產(chǎn)線平衡

各個工位作業(yè)時間生產(chǎn)線平衡率=----------------------x100%

總?cè)藬?shù)×瓶頸時間其中：工作總時間：各個工位作業(yè)周期時間累積求和瓶頸工位：人均耗時最多的工位“負”瓶頸工位：人均耗時最少的工位作業(yè)效率分析—降低投入標準生產(chǎn)線平衡291812157010203040節(jié)拍時間工人工人工人工人工人工人ABCDEF10生產(chǎn)線平衡010203040節(jié)拍時間工人工人工人工人工人工人ABCDEF生產(chǎn)線平衡2918157101224s建立基于標準作業(yè)的標準生產(chǎn)流程，持續(xù)實施生產(chǎn)線平衡改善作業(yè)效率提升工作規(guī)劃之二：提升人員時間利用率提升作業(yè)士氣后續(xù)改善“指南針”生產(chǎn)線平衡率作業(yè)效率分析—降低標準投入修訂標準作業(yè)，逐漸降低理論標準投入降低標準投入作業(yè)效率分析—降低投入標準適用于整體流程，全局優(yōu)化；細分到工序第二步：匯總各作業(yè)單元時間，根據(jù)不同節(jié)拍，按作業(yè)時間、工藝、治具限制等重新劃分工位作業(yè)內(nèi)容。工序分析調(diào)查項目加工批量大小、加工時間、準備時間、機械設(shè)備名稱、工具卡、加工部位、作業(yè)者（性別、人數(shù)和條件）及其他有關(guān)加工事項搬運批量大小、搬運手段、搬運時間、搬運距離、搬運質(zhì)量、裝卸方法、工具、搬運工（性別、人數(shù)和條件）及其他有關(guān)搬運事項檢驗批量大小、檢驗部位、檢驗方法、檢驗設(shè)備、儀器、檢驗基準、平均不合格率、檢驗者（性別、人數(shù)和條件）及其他有關(guān)檢驗事項停放停放數(shù)量、停放時間、停放場所、容器放置方法、保管條件及其他有關(guān)停放事項檢視報表從氣壓計讀取氣壓檢驗質(zhì)量或數(shù)量檢驗文件等待歸檔材料等待加工等電梯遲延歸檔文件成品堆放棧板原材料儲存桶儲存徒手搬運輸送帶搬運手推車運材料搬運打字攪拌釘操作檢視報表從氣壓計讀取氣壓檢驗質(zhì)量或數(shù)量檢驗文件等待歸檔材料等待加工等電梯遲延歸檔文件成品堆放棧板原材料儲存桶儲存徒手搬運輸送帶搬運手推車運材料搬運打字攪拌釘操作作業(yè)效率分析—降低投入標準米袋往鍋里加米并確定米量移動至水槽淘米加水并確定水量移動至電飯鍋通電煮飯冷卻水槽電飯鍋米袋流程法舉例工序分析調(diào)查項目加工①研究加工目的，考慮是否能減少或合并加工工序②能否改變加工的作業(yè)方法，節(jié)省加工時間③能否改變工藝，使加工更合理搬運①能否減少搬運次數(shù)和搬運距離②能否設(shè)置專門地搬運工，以減少技工的搬運③能否使加工設(shè)備配置得更合理，以使工序更銜接④能否提高搬運的活性系數(shù)，以減輕搬運的勞動強度檢驗①能否減少檢驗次數(shù)②檢驗方法能否簡化③能否用專用檢具代替通用檢具，節(jié)省檢驗時間④能否更合理地確定檢驗時間和檢驗位置停放①能否減少停放次數(shù)和停放時間②能否更有效地利用空間，減少儲存占地面積③改善保管方法，防止變質(zhì)、破損和丟失等現(xiàn)象發(fā)生作業(yè)效率分析—降低投入標準完成時間１′３０″１′２０″１′００″１′10″20″30″30″人的工作（手工作業(yè)時間）機械的工作(自動傳送時間)注１２３１′１′工廠里的工作，并不單純是一名作業(yè)者從事一項工作，反而是人與人、人與機械組合進行作業(yè)的情形更多。一般而言，可以有以下幾種組合方式：一名作業(yè)者操作1臺機械。一名作業(yè)者操作多臺機械。多名作業(yè)者共同進行作業(yè)。多名作業(yè)者與1臺機械共同作業(yè)。多名作業(yè)者與多臺機械共同作業(yè)。為什么要做人機聯(lián)合作業(yè)分析在各種不同的組合情況下，等待、干擾的現(xiàn)象時有發(fā)生，要提高組合的效率，使用人機分析應(yīng)該是較好的改善之道了。作業(yè)效率分析—降低投入標準適用于人、機器搭配作業(yè)，根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)整人、機器效率實例改善后流程法-改善分析表作業(yè)效率分析—降低投入標準適用于面向工序，細分到作業(yè)操作為止；如xx部位涂膠定期站在全廠，甚至全公司高度審視工藝流程：1、工藝合理有效性2、在工藝順序允許下，優(yōu)化生產(chǎn)順序★作業(yè)效率提升工作規(guī)劃之三★：從“設(shè)計層面”減少浪費從全局高度“運籌”涂裝生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)效率分析—降低投入標準動作分析舉例適用于面向作業(yè)單元內(nèi)的具體作業(yè)動作；培養(yǎng)動作效率意識紙箱螺絲釘墊片彈簧墊片螺帽裝配區(qū)作業(yè)人員實例1.改善前浪費在哪里?作業(yè)效率分析—降低投入標準Two-HandProcessAnalysis(改善前)A-2抓取螺絲帽A-0零件與組成品A-3旋轉(zhuǎn)螺絲帽裝在螺栓上A-1將墊圈套進螺栓作業(yè)效率分析—降低投入標