MIS講義(第五章 管理信息系統(tǒng)的基本原理)

ManagementInformationSystems管理信息系統(tǒng)內(nèi)蒙古大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院E-mail:nmgzqf@126.comZhangQifeng張啟鋒TheSchoolofEconomic&ManagementOfInnerMongoliaUniversity第五章管理信息系統(tǒng)的基本原理管理信息系統(tǒng)是組織的一部分。事實上，對于某些公司如信用報告公司來說，沒有信息系統(tǒng)，就沒有生意。一個組織的關(guān)鍵元素是他的人員，結(jié)構(gòu)和操作程序，制度，和文化。由于信息系統(tǒng)在當(dāng)代組織中扮演非常關(guān)鍵的角色，管理人員不能忽視它。數(shù)字技術(shù)正在改變商業(yè)組織。大部分500強企業(yè)的所有現(xiàn)金流都與信息系統(tǒng)相連。今天的信息系統(tǒng)直接影響到經(jīng)理如何決策，高級管理員如何計劃，在大多數(shù)情況下是如何生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。信息系統(tǒng)在公司的生生活中扮演著戰(zhàn)略性的角色。信息系統(tǒng)的職責(zé)不同于技術(shù)決策者。第五章組織與管理信息系統(tǒng)第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)管理信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程第四節(jié)管理信息系統(tǒng)與企業(yè)計劃第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略Sabre系統(tǒng)使美國航空公司獲得競爭優(yōu)勢

20世紀70年代中期，為應(yīng)對航空業(yè)激烈的競爭，美國航空公司和聯(lián)合航空公司各自開發(fā)了一套名為Sabre和Apollo的計算機訂票系統(tǒng)。系統(tǒng)的應(yīng)用為兩家航空公司帶來了極大的競爭優(yōu)勢，使美國航空公司和聯(lián)合航空公司在80年代初幾乎壟斷了所有主要的機票銷售渠道，分別占41％和39％的市場份額。在增強公司競爭力的同時，Sabre

和Apollo還為航空公司帶來了巨額的利潤。以Sabre

系統(tǒng)為例，系統(tǒng)在為旅客推薦航班時，出現(xiàn)在屏幕上的首先是美國航空公司的航班，僅是這一優(yōu)先程序設(shè)置，在航班比較密集的航線上，就可以給公司帶來高出平時20％以上的收入。同時，其它航空公司每通過Sabre

系統(tǒng)訂出一張機票需交納1.75美元的系統(tǒng)使用費。美國航空公司還向旅行社、賓館、租車公司等出租系統(tǒng)終端，通過Sabre

系統(tǒng)向旅游代理商和大公司的旅游部門提供集成的、一體化的服務(wù)，包括訂購飛機票、預(yù)訂旅館房間、租用各種汽車、提供餐館及娛樂場所的信息等。此外，美國航空公司還向其它航空公司提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)，如貨物跟蹤、預(yù)訂、財務(wù)、氣象分析、旅客安置、航班計劃和庫存控制等。Sabre系統(tǒng)使美國航空公司獲得競爭優(yōu)勢第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略Sabre系統(tǒng)使美國航空公司獲得競爭優(yōu)勢在Sabre

系統(tǒng)的支持下，美國航空公司開展了一系列的營銷活動，其著名的“飛行里程獎勵計劃”更是為公司帶來了空前的“顧客忠誠”，按照“飛行里程獎勵計劃”，每個旅客一旦乘坐美國航空公司的航班飛行達6萬英里，便可免費獲得兩張經(jīng)濟倉機票，在淡季從美國任何城市往返歐洲。

1985年美國航空公司實現(xiàn)利潤3.36億美元，而其中由Sabre

系統(tǒng)帶來的利潤就占1.43億美元。顯然，在80年代美國航空公司的快速發(fā)展進程中，Sabre系統(tǒng)是功不可沒的，正如公司總裁RobertCrandall所說，如果一旦公司不得不出賣資產(chǎn)，他將賣出的是航線，而不是Sabre系統(tǒng)。第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略Sabre系統(tǒng)使美國航空公司獲得競爭優(yōu)勢

Sabre由一個計算機訂票系統(tǒng)發(fā)展到航空業(yè)綜合信息服務(wù)系統(tǒng)，對航空客運服務(wù)產(chǎn)生了很大的影響，在一定程度上改變了該行業(yè)的競爭環(huán)境。其它沒有像美國航空公司那樣將信息技術(shù)作為一種戰(zhàn)略工具應(yīng)用的航空公司，如PeopleExpress航空公司、NewYork航空公司、Frontier航空公司等，在新的行業(yè)競爭環(huán)境下承受著巨大的競爭壓力，甚至面臨生存的危機。第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略Sabre系統(tǒng)使美國航空公司獲得競爭優(yōu)勢

PeopleExpress航空公司的最后一任總裁DonaldBurr在后來的回憶中說：“曾經(jīng)作為美國航空運輸業(yè)中的第5大公司，它在很短的時間內(nèi)倒閉，我認為這能充分證明信息技術(shù)在航空運輸業(yè)中的巨大作用，在我們公司短暫的歷史中，有許多事情我們完全應(yīng)該用不同的方式去處理，其中鑄成大錯的就是我們在處理具有綜合信息服務(wù)功能的計算機訂票系統(tǒng)這件事情上，計算機訂票系統(tǒng)實際上是基于信息技術(shù)應(yīng)用的高技術(shù)領(lǐng)域，它對航空運輸業(yè)是至關(guān)重要的，過去卻被我們錯認為是低技術(shù)的常規(guī)領(lǐng)域，認為它對航空運輸業(yè)是無關(guān)緊要的！”第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略Sabre系統(tǒng)使美國航空公司獲得競爭優(yōu)勢

1988年，歐洲兩大航空公司，Amadeus航空公司和Galileo航空公司采取緊急措施，開發(fā)了自己的計算機訂票系統(tǒng)，這些新的計算機訂票系統(tǒng)的建立，一方面可以防御美國的計算機訂票系統(tǒng)的入侵，另一方面形成了新的分銷渠道，增強了航空公司自身的競爭力，使這些航空公司在歐洲航運市場上的市場占有率得到提高，并帶動了相關(guān)的非航空運輸業(yè)如鐵路運輸?shù)陌l(fā)展。第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略企業(yè)單位上建立競爭優(yōu)勢的方法。為評估其競爭戰(zhàn)略，一個企業(yè)必須確定其產(chǎn)品，一種消費者認為該企業(yè)有能力比其他競爭者提供更好的且競爭者不易仿制的產(chǎn)品。成功的競爭戰(zhàn)略可獲得持久的競爭優(yōu)勢。為了實現(xiàn)一個成功的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)必須充分利用它所具備的特色能力。特色能力就是企業(yè)內(nèi)部的、跨部門的、不易模仿的技巧以及知識和組織結(jié)構(gòu)。特色能力很難被競爭者模仿，它可增強消費者對產(chǎn)品價值的認同，為公司提供在幾個市場上參與競爭的能力。特色能力通常不能通過外部采辦或購買獲得。很多人確信，信息技術(shù)是MIS中的關(guān)鍵資源。其實，信息技術(shù)只是利用信息進行工作并支持組織獲取所需信息并對信息進行處理的一組至關(guān)重要的工具。但信息技術(shù)并不是一種萬能藥。我們必須認識到，信息技術(shù)作為組織的一組工具其成功還要依賴于利用另外兩種重要的企業(yè)資源（人和信息）對其進行認真地規(guī)劃、開發(fā)、管理和運用。因此，信息化的關(guān)鍵在于如何充分利用信息，而非技術(shù)。MIS在企業(yè)中的戰(zhàn)略作用并不是通過MIS本身體現(xiàn)出來的，而是通過對MIS的應(yīng)用體現(xiàn)出來的。第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略通過信息獲取知識就是信息技術(shù)在當(dāng)今以信息為基礎(chǔ)的企業(yè)中的作用。信息技術(shù)使一組有力的工具，它能幫助我們把正確的信息按恰當(dāng)?shù)臅r間提供給需要的人，而這些信息有助于人們盡可能地做出滿足客戶價值要素的時間、地點和方式的最好的決策。你可能會說：“好吧，讓我們提供一種允許人們共享和使用信息的IT結(jié)構(gòu)，那樣我們就會成功?！边z憾地是，這僅是問題解決方案的一部分，而且是一小部分。真正的解決方案在于從根本上改變組織的工作方式以及它的過程，使人們能夠通過信息技術(shù)分享和利用信息。問題不在于技術(shù)，而在于公司的工作流程第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略MichaelPorter的競爭五力分析框架(1980)潛在進入者供應(yīng)商侃價力進入的威脅代替品顧客行業(yè)里的競爭者競爭對手代替品的威脅侃價力第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略的商務(wù)層，主要問題是“我們?nèi)绾卧谶@個特定的市場中有效地競爭？”市場可以是燈泡，公用交通工具，或有線電視。這一層次最普通的戰(zhàn)略包括：（1）成為成本低的生產(chǎn)廠家（價廉）；（2）使你的產(chǎn)品和服務(wù)與眾不同（求異）；（3）改變競爭的范圍：通過打開全球市場來擴大市場或通過集中精力于競爭對手服務(wù)不好的小領(lǐng)域來縮小市場。成本領(lǐng)先差異化成本聚焦差異化聚焦低成本差異化競爭優(yōu)勢寬目標(biāo)窄目標(biāo)競爭領(lǐng)域第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)人們評價管理信息系統(tǒng)對核心經(jīng)營與戰(zhàn)略的影響時，有五個關(guān)鍵問題可以指導(dǎo)戰(zhàn)略決策：

1）信息技術(shù)能否重構(gòu)核心價值活動和改變競爭的基礎(chǔ)？

2）信息技術(shù)能否改變聯(lián)系的本質(zhì)與供求雙方的力量平衡？

3）信息技術(shù)會增加還是減少市場準(zhǔn)入的障礙？

4）信息技術(shù)會增加還是減少行業(yè)轉(zhuǎn)換費用？

5）信息技術(shù)能否增加原有產(chǎn)和和服務(wù)的價值，或者創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)？在商務(wù)層最普通的分析工具就是價值鏈分析。價值鏈模型強調(diào)商務(wù)活動中競爭戰(zhàn)略能最好地得到應(yīng)用、信息系統(tǒng)最有可能產(chǎn)生戰(zhàn)略影響的特殊活動。價值鏈模型識別公司能更有效地應(yīng)用信息技術(shù)、提高其競爭地位的特殊的，關(guān)鍵的支撐點。即它能從戰(zhàn)略信息系統(tǒng)中獲得最大利益的地方——什么樣的活動能產(chǎn)生新的產(chǎn)品和服務(wù)，提高市場滲透力，吸引顧客和供應(yīng)商，降低操作成本？第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略要想獲得競爭優(yōu)勢，公司必須以低于其競爭對手的成本為購買者提供產(chǎn)品附加值或附加服務(wù)等方式來完成各種價值活動。如果信息系統(tǒng)能幫助公司做到這一點，則它具有戰(zhàn)略性的影響。例如，Walmat發(fā)現(xiàn)如果它注意其供應(yīng)系統(tǒng)的完善，則可以取得競爭優(yōu)勢。如果供應(yīng)商能每天送貨到工廠的話，一個公司可以在輸入系統(tǒng)中節(jié)省費用，從而降低庫存費用。計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)可以為公司生產(chǎn)較競爭對手更高質(zhì)量的產(chǎn)品提供技術(shù)支持。這些系統(tǒng)對制造業(yè)公司來說有很大的影響，而電子日歷和短信系統(tǒng)或辦公自動化技術(shù)對律師事務(wù)所或咨詢公司來說具有戰(zhàn)略性意義。第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)在商務(wù)層的角色是幫助公司減少成本，區(qū)分產(chǎn)品，為新市場服務(wù)。一、信息系統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)二、細分市場的信息系統(tǒng)三、供應(yīng)鏈管理和高效顧客反應(yīng)系統(tǒng)第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略小組討論通用汽車公司試圖以O(shè)nStar吸引顧客過去的幾年中，通用汽車公司損失了很多它在美國的市場分額，部分原因是消費者認為他們生產(chǎn)的汽車外型單調(diào)沉悶。GM最近出臺了一種汽車內(nèi)部的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施，這項服務(wù)被稱為OnStar，它應(yīng)用全球定位系統(tǒng)結(jié)合無線電話以及一個24小時服務(wù)的電話中心，該中心有受過高水平培訓(xùn)的虛擬顧問值班。司機可以隨時在他想要特殊服務(wù)的時候打電話找虛擬顧問幫助。這些服務(wù)包括最新新聞、體育信息和股票信息等。虛擬顧問還可以幫助出行者計劃行程、預(yù)定旅館房間，有了OnStar，在美國70個城市的司機都可以隨時知道他們的汽車周圍5公里范圍內(nèi)關(guān)于交通情況的信息。第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略小組討論通用汽車公司試圖以O(shè)nStar吸引顧客問題：你覺得OnStar系統(tǒng)的哪些特點使得它成為具有一定競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)，該系統(tǒng)是否可能給GM帶來一種長久競爭優(yōu)勢，還是一種暫時優(yōu)勢？第一節(jié)管理信息系統(tǒng)與商業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)管理信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在，應(yīng)用信息和信息技術(shù)，傳統(tǒng)組織在工作模式上發(fā)生了巨大的變革，已逐步轉(zhuǎn)向信息化。傳統(tǒng)的組織高度結(jié)構(gòu)化，其中有許多獨立的職能部門，而現(xiàn)代組織的結(jié)構(gòu)則是靈活、可變的，來自各個部門的專業(yè)人員組成團隊，共同開發(fā)項目，創(chuàng)造新的市場機遇。

第一組織與信息系統(tǒng)關(guān)系第二組織的水平技術(shù)第三部門技術(shù)第四部門設(shè)計第五部門中工作流程的依存性第六管理信息系統(tǒng)對組織的影響第七創(chuàng)造信息時代的組織結(jié)構(gòu)第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系雙向關(guān)系組織信息系統(tǒng)中間因素：環(huán)境組織文化組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程組織政治管理決策機遇一、什么是組織？（微觀經(jīng)濟學(xué)定義）組織是一個穩(wěn)定、正式的社會結(jié)構(gòu)，它從環(huán)境中利用資源并將其加工成產(chǎn)品。組織的三要素：生產(chǎn)要素、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品輸出從環(huán)境輸入資本和勞力生產(chǎn)過程產(chǎn)品和服務(wù)輸出給環(huán)境第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系什么是組織？（行為學(xué)定義）組織是權(quán)力、特權(quán)、責(zé)任和義務(wù)的集合，上述諸方面在不斷地沖突及其解決中而達到一種微妙的平衡。組織結(jié)構(gòu)

層次勞動力分工規(guī)程、制度過程

權(quán)力/義務(wù)特權(quán)/責(zé)任價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)人正規(guī)組織環(huán)境資源環(huán)境中的產(chǎn)出第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)不僅僅是一張框架圖。在決定組織結(jié)構(gòu)時必須考慮的問題包括勞動分工、決策權(quán)限、協(xié)調(diào)機制、組織邊界和非正式結(jié)構(gòu)與過程。二、組織結(jié)構(gòu)的基本概念1、勞動分工：包括對以下內(nèi)容做出決策：1）差異性：工作在水平方向（橫向）與垂直方向（縱向）程度的說明2）部門化：根據(jù)公司銷售的貨物，提供的服務(wù)、公司的服務(wù)對象來劃分，或者根據(jù)職能、技術(shù)和知識來劃分。2、決策權(quán)限劃分：誰應(yīng)當(dāng)做哪些決定？決策權(quán)包括提出、批準(zhǔn)、執(zhí)行和控制各種類型的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)決策的權(quán)利。這些權(quán)利沿著水平方向和垂直方向兩個維度進行分配。理想的情況是，決策權(quán)應(yīng)給予那些與相關(guān)信息接觸最多的人。第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系3、協(xié)調(diào)機制：協(xié)調(diào)機制包括直接監(jiān)督、使用規(guī)范化的規(guī)則和程序、標(biāo)準(zhǔn)工作過程和產(chǎn)出、技能的標(biāo)準(zhǔn)化等這樣一些常規(guī)的手段，同時也包括像項目組這樣一些特別的或非正式的機制。協(xié)調(diào)盡管重要，但花費很大。4、組織邊界：構(gòu)建組織還要決定公司邊界內(nèi)外各要做什么，定義組織的邊界以及組織與外界環(huán)境相互作用的方式。主要解決：組織內(nèi)橫向和縱向的集成組織之間的關(guān)系二、組織結(jié)構(gòu)的基本概念第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系5、非正式組織正式的角色和關(guān)系并非是組織中社會聯(lián)系的唯一基礎(chǔ)。盡管職務(wù)確實起作用，但它并不能完全說明組織中的權(quán)利分配情況。權(quán)利也來自于社會地位、專業(yè)技術(shù)、影響他人的途徑等。評估組織效益的標(biāo)準(zhǔn)：效率適時性響應(yīng)性適應(yīng)性責(zé)任感二、組織結(jié)構(gòu)的基本概念第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點1、缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系2、領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁忙雜亂3、集權(quán)管理，容易產(chǎn)生獨斷專行4、可能會由于領(lǐng)導(dǎo)者的知識水平有限而導(dǎo)致決策失誤缺點1、機構(gòu)簡單2、決策迅速3、命令統(tǒng)一4、責(zé)權(quán)分明優(yōu)點三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會總經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職能制結(jié)構(gòu)第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點1、管理幅度增大2、容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，下級不但要聽從直接上級的指揮，而且還要聽從上級職能部門的領(lǐng)導(dǎo)3、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難4、弱化職能之間的協(xié)調(diào)缺點1、按照職能分工，專業(yè)化程度高2、為上層提供嚴格的控制手段3、培訓(xùn)工作簡化優(yōu)點第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會總經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理直線職能制第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點1、管理工作增加2、職能部門間的協(xié)調(diào)較差缺點1、融合了直線制組織結(jié)構(gòu)與職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點2、保證統(tǒng)一的指揮與管理3、避免多頭領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)優(yōu)點第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會總經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理事業(yè)部制第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點1、機構(gòu)重疊，加大管理費用2、各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)較差3、各事業(yè)部的收益不同，造成公司內(nèi)員工的心理不平衡缺點1、實行“集中決策、分散經(jīng)營”的原則2、使領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常的事務(wù)工作，專注與公司的發(fā)展戰(zhàn)略3、各事業(yè)部成為利潤中心，單獨核算，可以各事業(yè)部之間的競爭力，提高企業(yè)的工作效率優(yōu)點第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會總經(jīng)理項目組1項目組3項目組2職能機構(gòu)1職能機構(gòu)3職能機構(gòu)2矩陣式第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系矩陣式組織的優(yōu)缺點1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并可能使之迷惑2、意味著員工需要良好人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4、需要員工的深入理解和認同5、維持權(quán)力的平衡有難度缺點1、增進部門與成員間的協(xié)作2、實現(xiàn)人力資源在產(chǎn)品間的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4、為職能和生產(chǎn)技能的改進提供了機會5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳優(yōu)點三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系四、組織形式的演化矩陣式事業(yè)部制組織的創(chuàng)新形式學(xué)習(xí)型組織組織內(nèi)部高效團隊的組建直線職能制第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系四、組織形式的演化管理者和學(xué)者們花費了20世紀大部分時間建立并完善了現(xiàn)在的階層化組織，然而現(xiàn)在這些學(xué)者卻正在匆匆地破壞它，提出了種種取代它的方案：網(wǎng)絡(luò)化的、面向過程的、三葉草形狀的、學(xué)習(xí)的、基于團隊的和快速循環(huán)的組織模式加以替代。但是究竟有多少管理者在實際設(shè)計一個體現(xiàn)了這些觀點的公司時真正取得了成功？對最大、最穩(wěn)固的組織走馬觀花地瀏覽一圈，你就會發(fā)現(xiàn)在那里殘留著許許多多階層化組織的遺跡。標(biāo)準(zhǔn)化的工作、嚴格的過程和政策，以及階層化的命令鏈，這些傳統(tǒng)的方法仍然統(tǒng)治著工作的實際進程。顯然，階層化結(jié)構(gòu)并沒有滅亡。但許多組織正在創(chuàng)造一種更為靈活和更富有適配性的組織。然而，管理者們的兩難困境在于他們不能為了速度而犧牲效率。第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系五、信息在組織中是怎樣流動的向上流動的信息組織如何運行向下流動的信息戰(zhàn)略、目標(biāo)和方向水平流動的信息在各個職能部門和工作小組之間溝通第一組織與信息系統(tǒng)的關(guān)系第二組織的水平技術(shù)技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。技術(shù)是一個組織的生產(chǎn)過程，并且包括機器和工作程序。組織的技術(shù)開始于某些形態(tài)的原材料(例如，閥門制造廠中未完工的鋼鐵鑄件)。雇員的行動就是改變原材料(加工鋼鑄件)，使原材料轉(zhuǎn)化為組織的產(chǎn)出(如煉油廠的控制閥)。對于聯(lián)邦快遞(FederalExpress)，其生產(chǎn)技術(shù)包括日夜投遞郵件的設(shè)備和程序。第二組織的水平技術(shù)在今天巨大而復(fù)雜的公司中存在許多部門，并且每一個部門都會發(fā)揮自身的作用而使用不同的技術(shù)，這樣，研究和開發(fā)部門使概念轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品建議，市場部門將存貨轉(zhuǎn)化為銷售收入，每個部門都運用了新的技術(shù)。此外，管理者運用管理技術(shù)使組織運行又表現(xiàn)出另一種技術(shù)，計算機和高級信息技術(shù)也對管理領(lǐng)域具有重要影響。組織具有一個反映組織主要目的的技術(shù)性核心，技術(shù)核心包括反映組織技術(shù)的轉(zhuǎn)化過程。由于今天的組織在變化的環(huán)境中力圖變得更具靈活性，新技術(shù)可能影響組織結(jié)構(gòu)，但關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的決策也可能改變和限制技術(shù)，這樣，核心技術(shù)與結(jié)構(gòu)之間的相互作用將會導(dǎo)致許多組織的伙伴關(guān)系。第二組織的水平技術(shù)一、制造性企業(yè)英國的產(chǎn)業(yè)社會學(xué)家JoanWoodward據(jù)制造過程技術(shù)的復(fù)雜性來研究如何組織企業(yè)。技術(shù)的復(fù)雜性反映了制造過程的機器化程度。較高的技術(shù)復(fù)雜性意味著絕大多數(shù)工作由機器來完成，較低的技術(shù)復(fù)雜性意味著在生產(chǎn)過程中工人起主要作用。Woodward的技術(shù)復(fù)雜程度起初分為10類。

Woodward說，“不同的技術(shù)對個人和組織產(chǎn)生不同類的需求，而這些需求又必須通過適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)來滿足”第二組織的水平技術(shù)技術(shù)復(fù)雜性與結(jié)構(gòu)特點之間的關(guān)系第二組織的水平技術(shù)管理層級的數(shù)目和管理者與總?cè)藬?shù)的比率顯示出隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，從單件生產(chǎn)到連續(xù)過程呈明顯的增長，這表明，更高的管理強度和管理的復(fù)雜技術(shù)是必要的。由于維護復(fù)雜的機器需要更多的間接工人，所以，直接勞動與間接勞動的比率隨著技術(shù)的復(fù)雜性的下降。其他的特點，如管理的跨度、規(guī)范化程序以及集權(quán)化等對于大量生產(chǎn)技術(shù)程度都是較高的，但是由于工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，因而對其他技術(shù)的程度則較低。單件生產(chǎn)和連續(xù)加工技術(shù)要求較高技能的工人通過操作機器和口頭交流來適應(yīng)變化的條件，大量生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化的和例行化的，所以很少有例外發(fā)生，口頭交流也不必須并且也不要求具備很高的技巧。第二組織的水平技術(shù)

Woodward研究的另一部分是按照如利潤、市場份額、股票價格以及聲譽等來考察企業(yè)的成功。

Woodward將結(jié)構(gòu)－技術(shù)關(guān)系與商業(yè)成功進行對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)主要趨向于那些具有補充性的結(jié)構(gòu)和技術(shù)。許多成功企業(yè)的組織特征接近它們技術(shù)種類的平均水平，低于平均水平的企業(yè)趨于不符合其技術(shù)形態(tài)的結(jié)構(gòu)特點。另一個結(jié)論是結(jié)構(gòu)性特點應(yīng)該解釋為群集的有機的或機械的管理系統(tǒng)，成功的小批和連續(xù)加工的組織具有有機結(jié)構(gòu)，而成功的大量生產(chǎn)的組織則具有機械性結(jié)構(gòu)。一、制造性企業(yè)第二組織的水平技術(shù)今天公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)需要結(jié)合起來，特別是在競爭條件變化時。不能采用適當(dāng)?shù)男录夹g(shù)以支持戰(zhàn)略，或采用的新技術(shù)不能與戰(zhàn)略相匹配，則會導(dǎo)致較低的業(yè)績。一、制造性企業(yè)第二組織的水平技術(shù)二、計算機一體化制造自Woodward的研究之后，制造技術(shù)又有了新的發(fā)展，新的制造技術(shù)包括機器人、數(shù)控機床工具以及產(chǎn)品設(shè)計、工程分析和遠距離控制等計算機軟件，其最終技術(shù)稱為計算機一體化制造(CIM，ComputerIntegratedManufacturing)。

CIM將過去獨立的生產(chǎn)組成要素結(jié)合在一起，這樣，機器人、機器、產(chǎn)品設(shè)計、工程分析都由一臺計算機來協(xié)調(diào)。結(jié)果使工廠得到徹底改變，使大工廠能夠以較低的成本大量生產(chǎn)各種定制的產(chǎn)品。第二組織的水平技術(shù)小業(yè)主的（自治）階層化（控制）？二、計算機一體化制造研究CIM與組織特點之間的關(guān)系剛剛開始。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)技術(shù)相比，CIM的管理跨度較窄、層級少、任務(wù)具有適應(yīng)性、專業(yè)化程度低、分權(quán)化、全部環(huán)境以有機和自我規(guī)制為特點。雇員為參加團隊而需要一定的技能，訓(xùn)練是廣泛的(工人不完全是專業(yè)化的)和經(jīng)常的(工人是新近雇的)。專門技能是可認知的，所以工人能夠處理抽像的概念和解決問題。在CIM企業(yè)之間組織的相互關(guān)系以改變顧客的需求為特點，這樣容易用新技術(shù)來處理，并與提供高質(zhì)量的原材料的少數(shù)供應(yīng)商建立密切的關(guān)系。第二組織的水平技術(shù)第二組織的水平技術(shù)三、服務(wù)型企業(yè)1、定義第二組織的水平技術(shù)三、服務(wù)型企業(yè)2、結(jié)構(gòu)服務(wù)技術(shù)的特點對組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的明顯影響是要求技術(shù)核心的雇員與顧客很密切。這種服務(wù)與產(chǎn)品之間的不同使通過顧客的聯(lián)系接觸成為必要。顧客聯(lián)系對組織結(jié)構(gòu)的影響反映邊界作用的運用和結(jié)構(gòu)的分散。邊界作用被廣泛地運用于制造企業(yè)去應(yīng)付顧客和減少對技術(shù)性核心的干擾，它們很少用于服務(wù)性企業(yè)是因為服務(wù)業(yè)是無形的并且不能由邊界的跨越而越過，所以服務(wù)業(yè)的顧客必須直接與技術(shù)雇員相互作用，諸如醫(yī)生和經(jīng)紀人。第二組織的水平技術(shù)三、服務(wù)型企業(yè)2、結(jié)構(gòu)服務(wù)性企業(yè)經(jīng)營信息和無形的產(chǎn)品并不需要很大規(guī)模，其最主要的經(jīng)濟是通過分解成為貼近顧客的較小單位來實現(xiàn)的。股票經(jīng)紀人、醫(yī)生的診所、快餐店、咨詢公司以及銀行遍布各地，一些快餐連鎖店，進一步在人群聚集的地方出售雞肉和豆角，如機場、大學(xué)校園或街頭。在另一方面，制造性企業(yè)趨于將原材料和勞動力集中于單一領(lǐng)域經(jīng)營，一個巨大的制造商能夠利用來源于機器及長期生產(chǎn)運行的經(jīng)濟利益。第二組織的水平技術(shù)三、服務(wù)型企業(yè)2、結(jié)構(gòu)服務(wù)技術(shù)也影響指揮和控制組織的內(nèi)部特點，因為技術(shù)核心的雇員的技能要求較高，這些雇員需要足夠的知識和洞察能力去處理顧客的問題而不僅僅是去完成單一的和機械的工作。一些服務(wù)性組織給予其雇員知識和決策自由并盡可能地使顧客滿意。例如制定一系列為顧客服務(wù)的規(guī)則和程序，然而，在所有的情況下，服務(wù)企業(yè)的雇員除了技術(shù)性還需要社會和人際關(guān)系的技能，由于較高的技巧和結(jié)構(gòu)分散在服務(wù)企業(yè)中，所以決策趨于分權(quán)化，而且其正式化程度也較低。第二組織的水平技術(shù)三、服務(wù)型企業(yè)2、結(jié)構(gòu)第二組織的水平技術(shù)第三部門技術(shù)組織中的每一個部門都有由明顯技術(shù)組成的生產(chǎn)過程，一般的制造業(yè)具有工程、研究與開發(fā)、人力資源、廣告、質(zhì)量控制、財務(wù)及其他許多職能部門。本節(jié)分析部門技術(shù)的性質(zhì)及其與部門結(jié)構(gòu)的關(guān)系。一、多樣性

Perrow

具體研究了組織結(jié)構(gòu)和過程相關(guān)的部門活動的兩個方面。第一是工作中的例外數(shù)量，這里是指工作的多樣性，意即發(fā)生在轉(zhuǎn)變過程中的意外和新奇事件的頻率。當(dāng)個人遇到大量的意外情況并存在經(jīng)常性問題時，就需要考慮多樣性。當(dāng)存在極少問題，而且每天的要求是重復(fù)時，則技術(shù)的變化較小，部門中的變化可以是單一行動的反復(fù)，如在同一裝配線上到解決一系列不相關(guān)的問題和計劃。技術(shù)的第二個方面是活動的可分析性。當(dāng)轉(zhuǎn)變過程具有可分析性時，其工作可以減少到機械性步驟，并且參與者可以遵循解決問題的目標(biāo)和計算性程序。問題的解決也可能涉及標(biāo)準(zhǔn)程序的運用，諸如，教程和手冊中的指令、指南或技術(shù)知識。另一方面，有些工作是不可分析的。當(dāng)問題出現(xiàn)時，識別和解決都是困難的，不存在現(xiàn)成的技術(shù)和程序去準(zhǔn)確地告訴人們?nèi)绾稳プ觯瑔栴}的原因和結(jié)果并不清楚，所以雇員依賴于積累的經(jīng)驗、直覺和判斷。問題的最終解決是智慧和經(jīng)驗的結(jié)果，而不是標(biāo)準(zhǔn)程序的結(jié)果。二、可分析性第三部門技術(shù)三、框架第三部門技術(shù)第四部門設(shè)計一旦部門技術(shù)的性質(zhì)被認定，那么適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)就會被確定。部門技術(shù)與一系列的部門特點相聯(lián)系，如雇員的熟練水平、規(guī)范化和溝通方式等。明確的方式存在于工作單位技術(shù)和結(jié)構(gòu)特點之間的關(guān)系之中，并與部門的業(yè)績相聯(lián)系。1)有機性和機械性。單一的持續(xù)的方式是例行性技術(shù)與機械性技術(shù)結(jié)構(gòu)與過程相聯(lián)系，而非例行性技術(shù)則擁有有機的結(jié)構(gòu)和過程。正式規(guī)則和集權(quán)性的管理應(yīng)用于例行性單位。當(dāng)工作是非例行性時，部門管理是更加有機的和自由流動的，如某公司的研究與開發(fā)實驗室，雇員身著T恤和便鞋、或留胡須或騎摩托上班等；而在生產(chǎn)部門，雇員則穿著傳統(tǒng)的衣服，包括鞋子、襯衣、理短發(fā)等，這些都反映了工作更多的結(jié)構(gòu)性特征。2)規(guī)范化。例行性技術(shù)是以標(biāo)準(zhǔn)化和勞動分工為特征的，這種細分的工作是由規(guī)范化的規(guī)則和程序來管理的。而非例行性技術(shù)的工作，其結(jié)構(gòu)是非規(guī)范化的和非標(biāo)準(zhǔn)化的，當(dāng)可變性高時，如研究部門，則規(guī)范化的程序只能覆蓋極少的活動。3)分權(quán)化。在例行技術(shù)中，大多數(shù)關(guān)于工作活動的決策都集中于管理部門。在工程性技術(shù)中，具有技術(shù)性訓(xùn)練的雇員趨于取得適度的決策權(quán)，因為技術(shù)知識對完成工作是重要的。在技藝性技術(shù)中，具有長期實踐經(jīng)驗的生產(chǎn)雇員獲得決策權(quán)，因為他們知道如何對問題作出反應(yīng)。在非例行性的環(huán)境中雇員的分權(quán)化程度最高，在那里許多決定都是雇員做出的。第四部門設(shè)計4)工人的技能水平。在例行性技術(shù)中，工作人員一般要求較少的教育和經(jīng)驗，因為它是完全重復(fù)的活動。在具有較大可變性的工作單位中，職員是非常熟練的，并一般具備技術(shù)學(xué)校和大學(xué)的正式訓(xùn)練。技藝性活動訓(xùn)練具有較小的可分析性，而更多的可能是通過工作經(jīng)驗獲得。而非例行性活動要求正式教育和工作經(jīng)歷兩方面的條件。5)管理跨度。管理跨度是向單一管理者和向監(jiān)督者報告的雇員的數(shù)量。這個特點通常受部門技術(shù)的影響。工作越是復(fù)雜和具有例行性，則監(jiān)督者涉及的問題就越多。盡管管理跨度可能受其他因素的影響，如雇員的技能水平等，但一般而言它對復(fù)雜工作的影響是較小的，因為對這類工作監(jiān)督者和下屬必定是經(jīng)常相互作用的。第四部門設(shè)計6)溝通與協(xié)調(diào)。溝通一般隨工作可變程度的增加而增加。經(jīng)常性問題要求擁有更多的信息去解決和保證活動的完成。溝通的方向在非例行性工作單位中一般是橫向的，而在例行單位中是縱向的。溝通形式的變化由工作的可分析性引起，當(dāng)任務(wù)具有高度可分析性時，經(jīng)常采用統(tǒng)計和書面形式(備忘錄、報告、規(guī)則和程序)的溝通形式；當(dāng)任務(wù)不具有可分析性時，信息一般是通過電話或集體會議等形式面對面的溝通。第四部門設(shè)計第五部門中工作流程的依存性技術(shù)影響結(jié)構(gòu)的最后一個特點稱為依存性。依存性是為獲得資源和材料以完成工作的部門之間的彼此相互依賴的程度。低的依存性是指部門能夠獨立地完成其工作而彼此無須相互作用、協(xié)商或交換資源。高的依存性則意味著部門必須不斷地交換資源。JamesThompson定義了影響組織結(jié)構(gòu)的依存性的三種類型：集合性序列性相互性集合性依存性是組織依存性的最低形式，在這種形式中，工作不能在單位間流動，每個部門都是組織的一個部分并為組織的共同利益服務(wù)，但工作是獨立的。如McDonald’s餐廳或銀行的分支機構(gòu)就是集中依存性的例子。分支機構(gòu)之間的聯(lián)系是它們從共同的集合體中分享財務(wù)資源，并且每一分支機構(gòu)的成功都有利于組織的成功。

Thompson所提出的集合性的依存性存在于具有調(diào)解性技術(shù)的企業(yè)之中，調(diào)解性技術(shù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠調(diào)解和聯(lián)系外部環(huán)境中的客戶，并在此過程中，每個部門的工作都是獨立的。如銀行、經(jīng)紀人及房地產(chǎn)的所有營業(yè)所的買賣者之間都需要協(xié)調(diào)，但是組織中各部分的工作是獨立的。與集合性依存相聯(lián)系的管理含義是相當(dāng)簡單的。Thompson認為管理者應(yīng)該利用規(guī)則和程序去使各部門的活動標(biāo)準(zhǔn)化，每個部門都應(yīng)該運用相同的程序和財務(wù)報告，因此，所有部門的結(jié)果都是可以衡量和集中的，各單位間幾乎不需要每天進行協(xié)調(diào)。1、集合性第五部門中工作流程的依存性2、序列性當(dāng)依存性具有序列形式，一個部門的產(chǎn)出成為另一個部門的投入時，就稱為序列性依存。為了第二部門的正確運行，第一部門就必須正確地完成其流程，這比集合依存性的水平更高，因為部門之間交換資源并依賴其他部門才能完成得更好。序列性依存性發(fā)生在Thompson所說的長期連鎖性技術(shù)中，即“指一個組織中連續(xù)性生產(chǎn)階段的聯(lián)合，各生產(chǎn)階段都以前面階段的產(chǎn)品作為投入同時也為下一個階段準(zhǔn)備投入”。大型的利用裝配線生產(chǎn)的組織，例如汽車行業(yè)等，使用了長期連鎖性技術(shù)并且以序列依存性為特點。序列依存性的管理要求也比集合性的依存性高，連鎖工廠和部門間也需要協(xié)調(diào)。由于依存性意味著資源流動的一種方式，故一般需要廣泛地計劃和安排。工廠B需要了解它對工廠A的需要，故它們都能夠有效地運行。為處理意外和例外的情況，工廠間的每日溝通也是必要的。第五部門中工作流程的依存性3、相互性最高水平的依存性是相互依存。它存在于當(dāng)A的產(chǎn)出是B的投入，以及B的產(chǎn)出反過來又是A的投入的情況下，部門的產(chǎn)出影響那些處于相互性方式的部門。相互依存發(fā)生于被Thompson稱為技術(shù)密集型的組織中，它在與客戶的聯(lián)系中提供各種產(chǎn)品與服務(wù)。醫(yī)院就是最好的例子，因為它為病人提供協(xié)調(diào)性的服務(wù)。病人在需要治療時可能在X光和手術(shù)及理療法之間進行選擇。另一個例子是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，在設(shè)計、工程、制造、市場及所有滿足顧客產(chǎn)品需要的資源之間都需要精確地進行協(xié)調(diào)。在相互依存的情況下，管理要求最高。其結(jié)構(gòu)必須允許經(jīng)常性的橫向溝通和調(diào)整。例如，在醫(yī)院，廣泛的計劃是必要的，但計劃又不能預(yù)期和解決所有的問題。部門間需要日常的作用和相互調(diào)整，一些部門的管理者在面對面的協(xié)調(diào)、團隊工作和決策中是聯(lián)合性的。相互依存性是組織需要處理的最復(fù)雜的依存關(guān)系。第五部門中工作流程的依存性結(jié)構(gòu)的優(yōu)先權(quán)由于決策、溝通和協(xié)調(diào)問題對相互依存是最重要的，相互依存在組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)該獲得第一優(yōu)先權(quán)。新產(chǎn)品開發(fā)是當(dāng)公司面對產(chǎn)品更新和市場迅速變化的壓力時管理者不斷關(guān)注的相互依存的領(lǐng)域。相互依存性的活動應(yīng)該歸集在一起并靠近組織，以便管理者為相互調(diào)整而彼此容易接近。這些單位應(yīng)該向組織圖中的同一個人報告，并應(yīng)該自然地接近以便使協(xié)調(diào)的時間和精力最小化。缺乏協(xié)調(diào)將導(dǎo)致組織的績效低下，如果相互依存的單位不能相互靠近在一起，組織就應(yīng)該設(shè)計協(xié)調(diào)機制，諸如部門之間的日常會議或便于交流的電子郵件網(wǎng)絡(luò)等。序列性依存性具有第二優(yōu)先權(quán)，最后才是集合性的依存性。第五部門中工作流程的依存性結(jié)構(gòu)性含義大多數(shù)組織都具有各種層次的依存性，并且結(jié)構(gòu)的設(shè)計能滿足這些要求。第五部門中工作流程的依存性結(jié)構(gòu)性含義在制造性企業(yè)中，新產(chǎn)品的開發(fā)使得設(shè)計、工程、采購、市場和銷售部門的相互依存成為必要，可能形成一個交叉的部門團隊來處理信息和資源的前后流動。一旦產(chǎn)品設(shè)計出來，其實際的制造就具有序列的依存性，即物品就會從一個部門流向另一個部門，例如在采購、存貨、生產(chǎn)控制、生產(chǎn)和裝配等部門之間。擁有倉庫并獨立運行的產(chǎn)品實際訂貨和傳送具有集合性的依存性。顧客可以就近訂貨，除了如缺貨等特殊情形之外，不需要倉庫間的協(xié)調(diào)。第五部門中工作流程的依存性第六管理信息系統(tǒng)對組織的影響為了管理目標(biāo)，信息技術(shù)的迅速進步要求決定它如何被用于組織。信息技術(shù)使組織和外部環(huán)境對高層管理者更加透明，他們是應(yīng)該運用這種力量來集中或嚴密控制組織，還是應(yīng)該為雇員提供自主行動所需要的信息呢？信息技術(shù)為雇員提供關(guān)于顧客、市場、服務(wù)和效率的所有各種資料。一些組織利用新技術(shù)簡化并加強嚴格的等級制、集中決策和工作例行化。然而，在很大程度上，成功的組織正在運用這種技術(shù)形成分權(quán)化，并且其影響波及管理過程、組織設(shè)計和企業(yè)文化等方面。信息技術(shù)能夠使管理者與組織環(huán)境彼此之間取得更好的聯(lián)系，在管理過程方面的具體提高是：

1)廣泛地參與決策。

2)更快地決策。

3)更好地組織情報，包括迅速識別問題和機會。信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響：

1)扁平化了組織結(jié)構(gòu)

2)增加了集權(quán)化和分權(quán)化。

3)加強協(xié)調(diào)性。

4)減少嚴格的工作

5)更大的專業(yè)人員比率第六管理信息系統(tǒng)對組織的影響對企業(yè)文化的影響所有這些在管理過程和組織設(shè)計中的變化也意味著辦公室生活的變化。公司文化也經(jīng)常地隨著信息技術(shù)的引入而發(fā)生變化。當(dāng)雇員給予不斷地接近以前只有雇主才能獲得的信息，或者向那些他們的雇主注意其每一次行動的雇員泄露秘密時，依靠管理途徑可以產(chǎn)生授權(quán)意識。當(dāng)管理者決定在組織內(nèi)誰應(yīng)該獲得信息及誰應(yīng)該與誰溝通時，工人之間的關(guān)系將受到影響。牢記高級信息技術(shù)不僅影響組織結(jié)構(gòu)而且影響組織人員是重要的。第六管理信息系統(tǒng)對組織的影響第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)對許多失敗和成功事例進行分析后，我們得到以下一些在設(shè)計信息時代的組織時應(yīng)當(dāng)高度重視的重要的教訓(xùn)

1、速度很重要，但不應(yīng)以犧牲控制為代價我們的步伐越快，我們就越需要監(jiān)控業(yè)務(wù)的運作，清晰地定義和堅持“路上的規(guī)則”。

2、放權(quán)不是無政府狀態(tài)如果沒有重新定義更為復(fù)雜的、遍布組織的權(quán)力和控制，放權(quán)往往會引出災(zāi)難性的后果。

3、組織的轉(zhuǎn)型不僅僅是修改組織機構(gòu)在一張組織結(jié)構(gòu)圖上去掉一層或重新畫上方框是遠遠不夠的。真正的變化發(fā)生在組織深處。第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)一、最大的靈活性、創(chuàng)新和控制大多數(shù)管理者都同意，在商業(yè)界過去的十年中，變化的步伐和競爭的強度在不斷加速，今天，以往的商業(yè)運作方法已經(jīng)不再奏效。這些公司曾試圖加速新產(chǎn)品開發(fā)的速度，并移向一個專注于客戶的“細分市場”方式，但它們卻沒有考慮到在公司所有部分的運作上產(chǎn)生的影響。它們在職能部門的邊界內(nèi)做的改變引起了公司其他部門的嚴重問題。它們沒有將組織視為一個整合的、水平運作的、必須在協(xié)作中重新設(shè)計的過程。也有一些公司認識到了通過“業(yè)務(wù)過程再設(shè)計”的實施將它們運作的本質(zhì)整合起來的重要性。但是當(dāng)它們試圖削減在產(chǎn)品開發(fā)、完成訂貨和客戶服務(wù)等過程的超限的時間和成本時，卻沒能改變這些新的整合過程，“快速循環(huán)”過程被管理起來。這兩種方法都導(dǎo)致了災(zāi)難。第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)一、最大的靈活性、創(chuàng)新和控制在90年代，管理者必須要認識到組織的控制是由兩個緊密整合的過程集合來決定的:1、運作過程是一系列活動，這些活動定義了公司是如何設(shè)計、生產(chǎn)、分銷、市場化、銷售以及如何對它的產(chǎn)品和服務(wù)提供支持。

2、管理過程是另一些活動，根據(jù)這些活動，公司定義了戰(zhàn)略方向和協(xié)調(diào)合作方式，以及對那些實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的運作過程的控制。第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)一、最大的靈活性、創(chuàng)新和控制運作過程

·集成化的、精簡的、時間同步的產(chǎn)品／服務(wù)發(fā)送和新產(chǎn)品開發(fā)過程（包括顧客、供應(yīng)商、渠道分銷商、戰(zhàn)略伙伴等）

·運作過程的周期與環(huán)境的周期相匹配

·運作過程的復(fù)雜性的增加程度與從環(huán)境繼承下來的復(fù)雜化增加程度相匹配

·高效率的同時又具有靈活性的運作

·跨越組織的和跨越職能部門的

·注重于持續(xù)的改進和創(chuàng)新信息時代組織的特征第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)一、最大的靈活性、創(chuàng)新和控制信息時代組織的特征管理過程

·集成化的、精簡的、時間同步的管理過程（如計劃、資源定位、業(yè)績管理等）

·管理過程的周期與作業(yè)過程的周期相匹配

·高效率的，同時又具有靈活性的管理

·垂直的和水平的交流不斷增加

·通過信息而不是通過結(jié)構(gòu)和監(jiān)督來獲得緊密的控制第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)一、最大的靈活性、創(chuàng)新和控制信息時代組織的特征信任和邊界

·清晰定義和廣泛交流的核心價值

·價值被集成到組織各階層的人們的工作和決策活動中

·清晰定義和廣泛交流的邊界系統(tǒng)反映了價值和必須被管理的關(guān)鍵風(fēng)險

·邊界系統(tǒng)是清楚地定義和一致地努力的

·安全網(wǎng)保證了風(fēng)險被管理和識別第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)二、最大的獨立性和相互依賴：協(xié)作、組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的缺乏授權(quán)、團隊、網(wǎng)絡(luò)化的和協(xié)作的組織——所有這些90年代的重要詞匯都描述了組織權(quán)力結(jié)構(gòu)和制度的不同的側(cè)面：正式的和非正式的結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)的組織機制、責(zé)任和激勵，它們定義了在一個公司中責(zé)任和權(quán)力的分布。傳統(tǒng)組織中的權(quán)力的正式的分布可以看做是一個在集中化和分散化之間的折衷。在階層化的組織中，決策的集中化、運作的結(jié)構(gòu)化和多階層的階層結(jié)構(gòu)的形成保證了作業(yè)的有效執(zhí)行和所依據(jù)的過程的清晰定義，使得局部運作的合作以及個體利益的結(jié)盟所產(chǎn)生的成本和風(fēng)險得以最小化。第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)二、最大的獨立性和相互依賴：協(xié)作、組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的缺乏在不斷增加的組織復(fù)雜性、不確定性和變化速度的情況下，解決方案是將決策分散到那些具有作決策時所需要信息的個體身上。但是，分散化增加了協(xié)作和控制的成本。高層管理者試圖將決策權(quán)力分布到管理者自治利潤中心的中層管理者那里，以求取得成本和利益的平衡。但是正如一位總裁所說，這些分割結(jié)構(gòu)經(jīng)常導(dǎo)致一層層的中層管理者們和大量的公司助理單位收集、合成、解釋和濃縮信息。一位高層管理者稱這種情況為“控制的專制”。他說：“當(dāng)我們試圖將我們的組織分散化時，我們在所有新形成的業(yè)務(wù)單位中要加上一位控制者。再過一段時間，公司總部中的控制者也要增加。我們有許多檢查者在檢查著檢查者！”第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)二、最大的獨立性和相互依賴：協(xié)作、組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的缺乏向信息時代組織的轉(zhuǎn)型要求我們重新思考權(quán)力的本質(zhì)。我們不能再單純地將權(quán)力看做是在自治和控制、集中化和分散化之間的簡單線性的權(quán)衡關(guān)系。相反，管理者必須成功地將自治、控制和協(xié)調(diào)結(jié)合在一起。在組織設(shè)計中這些怎樣反應(yīng)在變化中？在信息時代組織中，權(quán)力不再授予單獨的個體。取而代之的是授予雇員的群體，他們代表了專業(yè)知識和需要制定的決策，并對他們單位績效的特定行動負有責(zé)任。當(dāng)階層化的命令鏈已不能準(zhǔn)確地反應(yīng)組織的運作時，命令鏈雖然會平坦化，但仍舊遺留在信息時代的組織中。總的來說，為運作戰(zhàn)略發(fā)展和它的執(zhí)行的權(quán)力是從公司總部移向現(xiàn)場?？缭讲块T的（有時是跨越組織的）運作隊伍被插入到公司的中層，在那里他們被授予廣泛的權(quán)力，他們可以規(guī)定作業(yè)性戰(zhàn)略、過程、系統(tǒng)和組織的安排，以便實現(xiàn)和管理它。第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)1、權(quán)力結(jié)構(gòu)控制幅度拓寬而階層化減少公司總部規(guī)?？s減；助理們走向第一線戰(zhàn)略伙伴和聯(lián)盟使得力量集中于核心競爭力在階層化的報告結(jié)構(gòu)上形成網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)作機制層（例如，跨部門的隊伍和矩陣式的報告結(jié)構(gòu)）保留職能部門作為專業(yè)知識和職業(yè)生涯發(fā)展的中心二、最大的獨立性和相互依賴：協(xié)作、組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的缺乏信息時代權(quán)利的性質(zhì)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)二、最大的獨立性和相互依賴：協(xié)作、組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的缺乏2、權(quán)力和決策共享的權(quán)力和決策替代了清楚定義的階層化權(quán)力高層管理者更加參與監(jiān)控并更加理解作業(yè)；負責(zé)定義、交流和更加一致地加強邊界和價值系統(tǒng)跨部門的中層管理者作業(yè)單元負責(zé)作業(yè)戰(zhàn)略自我管理的工作隊伍負責(zé)定義和管理局部作業(yè)和產(chǎn)品質(zhì)量信息時代權(quán)利的性質(zhì)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)3、激勵和報酬共享的激勵系統(tǒng)（如基于團隊的激勵）增長和推動共享的權(quán)力結(jié)構(gòu)個人的責(zé)任和承擔(dān)義務(wù)的維護承擔(dān)“強化”的目標(biāo)動機，以便協(xié)作、維護在組織的優(yōu)先度上的順序，并識別為取得組織目標(biāo)所付出的努力信息時代權(quán)利的性質(zhì)二、最大的獨立性和相互依賴：協(xié)作、組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的缺乏第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)4、角色／技能和專業(yè)知識角色包含在個人和團隊努力的過程中，以定義在新的結(jié)構(gòu)和激勵系統(tǒng)下的工作增加的分析性、職能性的工作內(nèi)容人們更期望具有多樣化的技能在各個階層上的信息競爭重點將轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和管理技能的改變上來二、最大的獨立性和相互依賴：協(xié)作、組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的缺乏信息時代權(quán)利的性質(zhì)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)5、職業(yè)生涯發(fā)展在階層化報告結(jié)構(gòu)中，提升可能性較小取代階層化變化的是更多的工作和更多的側(cè)面變化二、最大的獨立性和相互依賴：協(xié)作、組織設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的缺乏信息時代權(quán)利的性質(zhì)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)三、跨越組織的系統(tǒng)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)三、跨越組織的系統(tǒng)跨越組織的系統(tǒng)（Interorganizationsystem，IOS）是一個可供兩個以上的獨立組織使用的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)。IOS是一個沒有人為干涉的高度自動化的系統(tǒng)。例如，一個把各種零配件供應(yīng)商與一個制造商聯(lián)系在一起的IOS可以自動地掃描供應(yīng)商的價格和庫存水平，并且根據(jù)制造商對某一種零配件的需求來下訂單。一個IOS成員可以直接通過IOS交換數(shù)據(jù)。成員中包括了供應(yīng)鏈中的企業(yè)、競爭對手、主管部門或者與之相關(guān)的一些組織。第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)1、建立IOS的動機減少文書工作并提高工作效率加強對庫存和供應(yīng)商的控制加強對銷售渠道的控制改善與用戶的關(guān)系實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險分擔(dān)非所有權(quán)的集成和最佳協(xié)同作用三、跨越組織的系統(tǒng)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)2、跨越組織的系統(tǒng)（IOS）按動機和結(jié)構(gòu)的分類Benn根據(jù)主體的動因和聯(lián)系的結(jié)構(gòu)評估IOS，他識別了IOS的四種類型：（l）營銷和后勤IOS將買方與賣方聯(lián)系起來，營銷的聯(lián)系提供了重要的產(chǎn)品或服務(wù)的差異。后勤IOS影響庫存和訂貨程序。（2）工業(yè)平臺表示一個乃至更多的用戶追求規(guī)模經(jīng)濟，并且降低所有參與者的成本的動機。（3）虛擬系統(tǒng)的產(chǎn)生是當(dāng)市場參與者中出現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)，每一個參與者都選擇并完善其系統(tǒng)。（4）在電子市場進人論壇上，第三方促進者承擔(dān)了大量重要的市場職能，如買方便方的識別、匹配、談判、解決等。促進方強化了貿(mào)易規(guī)則。三、跨越組織的系統(tǒng)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)3、IOS存在著的風(fēng)險1）技術(shù)風(fēng)險：到目前為止，只有少數(shù)公司能夠獨立掌握廣域網(wǎng)這項技術(shù)。2）競爭風(fēng)險：3）法規(guī)風(fēng)險：IOS對現(xiàn)存法律和規(guī)章提出了挑戰(zhàn)，因為在制定這些法律和規(guī)章時，人們頭腦里并沒有考慮網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。例如，通過IOS傳遞的電子信息什么時候真正成為訂單或合同？4）組織風(fēng)險：IOS能對組織的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人員產(chǎn)生影響。例如，McKesson集團是一個出售健康和美容產(chǎn)品的大型分銷商，它建立了一個IOS來向獨立的藥方出售產(chǎn)品。這個IOS使McKesson集團削減了500個文書工作崗位，采購人員從140人減少到12人，134個庫房中減少了80個，而銷售從9億美元提高到50億美元。這些變化不是自動產(chǎn)生的，而是必須在很好的管理狀態(tài)下才能得到的。三、跨越組織的系統(tǒng)第七創(chuàng)建信息時代的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制第三節(jié)管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板第三節(jié)管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程第三節(jié)管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理R&DSM客戶Team1Team3Team2客戶BPR的核心思想北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人BPR——從一個經(jīng)典案例談起第三節(jié)管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程一個經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款第三節(jié)管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫一個經(jīng)典案例第三節(jié)管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程第三節(jié)管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程計算機、網(wǎng)絡(luò)和互連網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，使組織演進為網(wǎng)絡(luò)化組織，在這里，信息可以迅速地在組織內(nèi)和組織外傳播。這種傳遞信息的能力可以用于重新設(shè)計組織，改變其結(jié)構(gòu)，運作的范圍，控制運行機制，工作實踐，工作流程，產(chǎn)品和服務(wù)。信息系統(tǒng)不斷地用自動化的工作程序來代理手工工作程序，工作流水線，工作流程。電子化的工作流程減少了公司的操作成本。改進的工作流程管理使公司不僅能減少成本，也能節(jié)省時間提高顧客服務(wù)質(zhì)量。例如，保險公司將保險申請從幾個星期減少到幾天。重新設(shè)計過的工作流程對組織的效率有很大的影響，甚至可以產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和服務(wù)。第四節(jié)

管理信息系統(tǒng)與企業(yè)計劃一什么是計劃工作二管理者如何制定計劃三計劃工作的工具和技術(shù)四管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)計劃管理管理者們?yōu)槭裁醋鲇媱?這是因為計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，使浪費和冗余減至最少，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向。一什么是計劃工作一）計劃定義計劃工作包含定義組織和目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計劃工作即關(guān)系到結(jié)果（做什么）也關(guān)系到手段（怎么做）正式計劃非正式計劃二）為什么管理者要制定計劃

1、計劃的目的：

1）計劃建立了協(xié)調(diào)

2）計劃可以降低不確定性

3）計劃可以減少活動的重疊和浪費

4）計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)二）為什么管理者要制定計劃

2、計劃和績效：計劃值得的嗎？制定計劃的管理者和組織，一定比沒有計劃的組織績效更顯著嗎？首先一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率；其次，計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常比計劃工作本身對績效的貢獻更大；

再次，某些對于正式計劃工作的研究表明，正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵；最后，計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響。一什么是計劃工作二管理者如何制定計劃計劃通常被稱為管理的主要職能，因為它構(gòu)成了所有其他職能的基礎(chǔ)，沒有計劃工作，管理者就不知道如何組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。計劃包含了兩個重要的要素：計劃和目標(biāo)。一）目標(biāo)和計劃在計劃工作的作用

1、目標(biāo)：是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出，它提供了所有管理決策方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實施工作的完成情況。

2、目標(biāo)的類型：單一目標(biāo)和多重目標(biāo)按職能劃分的目標(biāo)陳述目標(biāo)和真實目標(biāo)一）目標(biāo)和計劃在計劃工作的作用

3、計劃：是一種文件，它規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標(biāo)的必要行動。

4、計劃的類型：寬度時間架構(gòu)具體性使用頻率戰(zhàn)略的運營的長期短期方向性具體性一次性持續(xù)性二管理者如何制定計劃二）設(shè)立目標(biāo)

1、設(shè)立目標(biāo)的方法傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程：高層管理目標(biāo)事業(yè)部管理者目標(biāo)功能部門管理者目標(biāo)單個雇員目標(biāo)“我們需要改善公司的績效”“我希望看到本事業(yè)部的利潤有重要改進”“增加利潤而不管用什么方式”“不用擔(dān)心質(zhì)量，只要干得快”二管理者如何制定計劃二）設(shè)立目標(biāo)

1、設(shè)立目標(biāo)的方法目標(biāo)管理（MBO）：雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展情況。目標(biāo)管理包括四個要素：確定目標(biāo)參與決策明確期限績效反饋二管理者如何制定計劃二）設(shè)立目標(biāo)

2、設(shè)計良好的目標(biāo)的特征：

是以結(jié)果而不是以行為來表述是可度量和定量化的具有清楚的時間框架具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的書面的與組織的有關(guān)成員溝通過的二管理者如何制定計劃二）設(shè)立目標(biāo)

3、目標(biāo)設(shè)立的步驟：

1）審視組織的使命（mission）

2）評估可獲得的資源

3）在制定目標(biāo)時同時考慮相關(guān)的因素

4）寫下你的目標(biāo)

5）評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達到二管理者如何制定計劃三）開發(fā)計劃

1、影響計劃工作的主要因素：

1）管理者在組織中所處的層次

2）環(huán)境的不確定性

3）計劃工作的時間構(gòu)架

2、計劃工作的方法

1）傳統(tǒng)的計劃方法：計劃完全由組織最高層的管理者在正式計劃部門的輔助下制定的，一組專職的計劃專家負責(zé)制定各種各樣的組織計劃。

2）吸收更多組織成員參與計劃過程。二管理者如何制定計劃三計劃工作的工具和技術(shù)一）評估環(huán)境的技術(shù)：

1、環(huán)境掃描

2、預(yù)測

3、標(biāo)桿比較二）分配資源的技術(shù)：

1、預(yù)算

2、排程

3、盈虧平衡分析

4、線性規(guī)劃三）現(xiàn)代計劃技術(shù)：

1、項目管理

2、腳本計劃四管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)計劃管理1、支持技術(shù)編制過程中的反復(fù)核算2、支持對計劃數(shù)據(jù)的快速、準(zhǔn)確存取

1）各類定額數(shù)據(jù)庫

2）各類計劃指標(biāo)數(shù)據(jù)庫

3）各類計劃表格數(shù)據(jù)庫3、支持計劃的基礎(chǔ)——預(yù)測4、支持計劃的優(yōu)化5、支持計劃制定過程中的協(xié)調(diào)MRP不應(yīng)用需求類別郵購預(yù)測MDS零售MDS批發(fā)MDSDC=WSDC=RTDC=MOMPS無需求類別郵購預(yù)測郵購銷售訂單零售預(yù)測零售

銷售訂單批發(fā)預(yù)測批發(fā)銷售訂單DC=MODC=WSDC=WSDC=MODC=RTDC=RT四管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)計劃管理車間建議車間任務(wù)建議采購申請打開車間任務(wù)界面打開采購請求引入界面采購物料計劃四管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)計劃管理第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制控制職能是對管理業(yè)務(wù)進行計量和糾正，確保計劃得以實現(xiàn)。在企業(yè)管理方面，控制內(nèi)容包括：

1、行為控制，即對人的管理

2、質(zhì)量控制，產(chǎn)品的關(guān)鍵工序質(zhì)量控制和產(chǎn)品質(zhì)量控制

3、庫存控制

4、生產(chǎn)進度控制

5、成本控制

6、財務(wù)預(yù)算控制

7、產(chǎn)量、成本和利潤的綜合控制一控制活動1.控制的含義計劃提出了管理者追求的目標(biāo)，組織提供了完成這些目標(biāo)的結(jié)構(gòu)、人員配備和責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)提供了影響、指揮、激勵和溝通的環(huán)境，而控制提供了有關(guān)偏差的知識以及確保與計劃相符的糾偏措施。

控制可以定義為監(jiān)視各項活動，以保證其按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。簡單地說，控制就是用于確保結(jié)果和計劃相一致的過程。第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制

管理中的控制工作就是按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量計劃的執(zhí)行情況，并通過對執(zhí)行偏差的糾正來確保計劃目標(biāo)的正確與實現(xiàn)。計劃和控制是實現(xiàn)組織目標(biāo)密不可分的一對辨正統(tǒng)一體。含義作用對環(huán)境的變化及時作出反應(yīng)克服因管理權(quán)力分散導(dǎo)致的失控現(xiàn)象糾正因管理人員能力差異帶來的偏差一控制活動第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制一控制活動

2.控制的必要性盡管計劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達到。（斯蒂芬?羅賓斯）

具體而言控制工作之所以重要，乃是因為：

a.環(huán)境的變化

b.管理權(quán)力的分散

c.工作能力的差異第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制一控制活動3.管理控制的特點

(1)管理控制具有整體性

(2)管理控制具有動態(tài)性

(3)管理控制是對人的控制并由人執(zhí)行控制

(4)管理控制是提高職工工作能力的重要手段第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制一控制活動4.計劃與管理控制的關(guān)系計劃控制1）指導(dǎo)管理活動2）先給出期望目標(biāo)3）需各種信息支撐4）為控制提供標(biāo)準(zhǔn)1）保證管理活動正常開展2）按期望目標(biāo)進行的結(jié)果3）可獲得各種信息4）為計劃提供保證第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制二控制理論

1.基本理論

a.任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈連接在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫耦合?？刂普摼褪茄芯狂詈线\行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的

b.為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)Z是不斷變化的某個參數(shù)S的函數(shù)。即：Z=f(S)c.可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制銷售汽車車身底盤發(fā)動機油漆熱處理機加鍛造鑄造工藝裝備廠房設(shè)備市場研究產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)文件計劃文件協(xié)作件能源原材料汽車制造廠耦合系統(tǒng)示意圖資金

人力二控制理論

2.控制過程

a.程序控制控制標(biāo)準(zhǔn)值Z是時間t的函數(shù)、自動控制以時間作為控制的主要參考參數(shù)

b.跟蹤控制控制標(biāo)準(zhǔn)值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。若先行量為W，則Z=f(W)。

例如：軍艦跟蹤海岸線反彈道導(dǎo)彈截擊飛行目標(biāo)獵狗追趕兔子等第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制

c.自適應(yīng)控制沒有明顯的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)Kt的函數(shù)。

Z值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗而建立起來的:Z=f(Kt)。

如工業(yè)機器人、自適應(yīng)內(nèi)圓磨等二控制理論第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制d.最佳控制（控制標(biāo)準(zhǔn)值由一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C）

例如:Z=maxf(X,S,K,C)Z=minf(X,S,K,C)二控制理論第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制主要有：前饋控制（又稱事前控制、預(yù)防控制）、實時控制（又稱同步控制、現(xiàn)場控制）、反饋控制（又稱事后控制）三種控制方式。行動前（輸入）行動中（過程）行動后（輸出）前饋控制同步控制反饋控制當(dāng)問題發(fā)生時對其進行控制問題發(fā)生后加以糾正預(yù)計問題三、控制類型第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制三、控制類型1.前饋控制亦稱預(yù)先控制或事前控制，是實際組織活動開始之前進行的控制。前饋控制以未來為導(dǎo)向，在工作之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計，采取防范措施，以便在實際偏差出現(xiàn)之前，管理者就能運用各種手段對可能產(chǎn)生的偏差進行糾偏。前饋控制的顯著優(yōu)點①前饋控制是在工作開始之前進行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。②前饋控制是針對某項計劃行動所依賴的條件進行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。

第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制

*庫存前饋控制系統(tǒng)可能報廢庫存數(shù)進貨房地產(chǎn)稅保險稅倉儲成本裝卸費利息初期庫存量保險庫存量向客戶發(fā)貨產(chǎn)品設(shè)計更新工廠產(chǎn)品入庫工廠領(lǐng)用庫存保持成本庫存規(guī)模預(yù)期庫存量訂貨與貨運時間訂單失去的可能性貨運延誤的可能性2.同期控制亦稱同步、實時、事中、現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)組織活動開始以后而進行的指導(dǎo)和監(jiān)督。a.監(jiān)督是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)；指導(dǎo)是管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導(dǎo)下屬改進工作，或與下屬共同商討糾偏措施，以便使工作人員能正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。b.同期控制的作用：①可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進行工作；②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制下面是關(guān)卡控制在質(zhì)量檢驗中應(yīng)用的示意圖下控線

t上控線ˉxˉ

x-3ˉx+3t鏈數(shù)≥7，告警?。?！ˉxˉ

x-3ˉx+3連續(xù)數(shù)點在控制線附近tˉxˉ

x-3ˉx+3ˉx+2ˉx-2趨勢線樣本點≥7，告警?。。?/p>

tˉxˉ

x-3ˉx+33.反饋控制亦稱成果控制或事后控制，是指在一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。a.反饋控制的方法主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及組織成員績效評定等。b.作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的控制和活動的安排提供借鑒。c.弊端：在實施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制反饋的作用如下圖虛線中所示：

計劃實施結(jié)果比較標(biāo)準(zhǔn)偏差分析改進措施計劃實施結(jié)果比較標(biāo)準(zhǔn)四、有效控制的要求和條件1）控制的及時（適時）性2）控制的準(zhǔn)確性3）控制的適度性4）控制的客觀性5）控制的適應(yīng)（靈活）性6）控制的經(jīng)濟性1、有效控制的要求第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制控制力度太小，難受效益

1、只解決次要問題2、控制成本過高

3、壓抑員工積極性控制成本控制收益凈收益最大控制程度成本與收益BCEAX1X2控制費用與收益變化控制不足控制適度控制過剩2、有效控制必要條件1）控制應(yīng)與計劃、職務(wù)相適應(yīng)2）控制應(yīng)與主管人員的工作風(fēng)格與特長相適應(yīng)3）關(guān)鍵控制點與例外原則相結(jié)合4）控制應(yīng)具客觀性、避免主觀、片面5）控制應(yīng)具有一定靈活性6）控制系統(tǒng)應(yīng)與組織文化相適應(yīng)7）控制系統(tǒng)與方法應(yīng)考慮經(jīng)濟性以降低控制成本8）應(yīng)易于發(fā)現(xiàn)偏差、確定職責(zé)、提出糾正措施第五節(jié)管理信息系統(tǒng)與管理控制控制的基本過程

1）確定邊界條件

2）明確控制的對象