方針管理應(yīng)用教程

改善PDCAQCD水平高TQM--方針管理

ＱＣＤ總部前言“工欲善其事

，必先利其器?！狈结樄芾硎且环N先進(jìn)的管理方式，它強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說話，把每一項工作進(jìn)行量化，在每一個環(huán)節(jié)，通過提高質(zhì)量、降低成本、縮短交付時間來促進(jìn)企業(yè)管理水平本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)??！這一點每個員工要有明確的認(rèn)識，否則方針管理就會流于形式，成為無用之功。日產(chǎn)導(dǎo)入方針管理用了八年的時間，經(jīng)歷過一次失敗，他們已經(jīng)摸索出來了一整套成功的經(jīng)驗，只要我們充分理解和領(lǐng)會方針管理的核心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的工作質(zhì)量。案例：為什么肯德基暢銷全球？肯德基快餐廳，我們會對美觀整潔的餐廳和真誠友好的服務(wù)，快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)而感到滿意。當(dāng)我的孩子不小心打翻了飲料，服務(wù)員馬上到位，迅速地收拾干凈，餐廳的地面始終保持著干凈、光潔。孩子們在這里不僅可以享受到可口的食品而且可以在餐廳的兒童游樂園里盡情玩耍。我想在國內(nèi)餐飲業(yè)競爭激烈的行列中，美國著名的肯德基在中國牢牢地占據(jù)國內(nèi)乃至世界快餐業(yè)榜首的地位，它的真正優(yōu)勢正是在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度，而這個管理制度實施是通過每一個環(huán)節(jié)嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一絲不茍地實施的?？系禄晒Φ睦痈嬖V我們，競爭的優(yōu)勢來之于管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來的。

走出快餐廳，一旁大賣場超市外門庭若市，而地面上一片狼藉，隨處可見廢紙團(tuán)和痰，如今亂丟垃圾、隨地吐痰、損壞公物、亂穿馬路等不和諧的現(xiàn)象在我們這個城市隨處可見，從這每一個小節(jié)我們思考上海這個國際化的大都市，經(jīng)濟(jì)實力，人民生活水平大幅提高的同時，國民的素質(zhì)是否也提高了呢？國家的繁榮，社會的發(fā)展，其實更要求我們每個人扎扎實實地提高自己的素質(zhì)?？系禄膬?yōu)勢就是標(biāo)準(zhǔn)化，員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品口味標(biāo)準(zhǔn)化。南方周末是個純國產(chǎn)化的報紙，就跟許多中餐館一樣，它每一期的質(zhì)量和口味都是有出入的，沒辦法做到標(biāo)準(zhǔn)化?；ㄈ蓦u斗不過肯德基.肯德基精確,烹調(diào)到分鐘,下刀順序,配送策略,20分鐘出爐后沒人吃就倒掉.競爭的優(yōu)勢歸根到底是管理的優(yōu)勢,而管理的優(yōu)勢是通過細(xì)節(jié)來體現(xiàn)的。中式快餐，敗走麥城

“狗不理”杭城失寵

榮華雞撤出京城

“全聚德”夢斷深圳西式快餐，快馬加鞭

美國“開心湯姆”快餐落戶粵北山城麥肯大戰(zhàn)，龍爭虎斗

麥肯大戰(zhàn)全面開火

麥當(dāng)勞、肯德基爭圖霸業(yè)中洋叫板，后生可畏

新亞大包追趕洋快餐

“紅高粱”再次挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞

馬蘭拉面意欲挑戰(zhàn)洋快餐

蘇州“大包子”叫板“麥當(dāng)勞”無限的與顧客實現(xiàn)同步不斷的凸顯課題并進(jìn)行改善構(gòu)筑現(xiàn)場管理的架構(gòu)日產(chǎn)技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)移活用改善手法導(dǎo)入同期生產(chǎn)實現(xiàn)高水平的QCD目標(biāo)(2010年日產(chǎn)水平)通過TQM確定管理同期日產(chǎn)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)移制作產(chǎn)品應(yīng)有的姿態(tài)工程學(xué)日產(chǎn)生產(chǎn)方式活動體系質(zhì)量中樞·徹底排除浪費(fèi)一完·源·徹（1）全數(shù)保證客戶所必要的質(zhì)量（2）將客戶必要的東西、在必要的時候、只是必要的內(nèi)容制造出來（3）以最少的成本（人·物·設(shè)備）制造（4）以人為本生產(chǎn)活動的應(yīng)有姿態(tài)基本思想行為規(guī)范日產(chǎn)生產(chǎn)方式的基本思想及應(yīng)有姿態(tài)資源（投入）（產(chǎn)出）日產(chǎn)生產(chǎn)方式產(chǎn)品增大附加價值追求效率化縮短生產(chǎn)周期人物設(shè)備Q(質(zhì)量)D(交貨期)C(成本)提高制造者實力現(xiàn)金流庫存資金占用周轉(zhuǎn)率提高客戶滿意度資金的有效活用在日產(chǎn)生產(chǎn)方式中，為了達(dá)到生產(chǎn)活動的應(yīng)有姿態(tài)，采用如下圖的循環(huán)：生產(chǎn)活動應(yīng)有姿態(tài)的實現(xiàn)TQMA生產(chǎn)活動應(yīng)有姿態(tài)現(xiàn)狀課題顯在化與目標(biāo)設(shè)定P措施研討與實施詳細(xì)篇實際知識的活用JIT(以物流為突破口時、浪費(fèi)的顯在化和排除)SQC(活用QC手法的解析)TPM(設(shè)備為主的浪費(fèi)排除)D進(jìn)度跟蹤C(jī)標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)管理（實際知識的積累）方針管理日常管理方針管理一、方針管理之基本

★TQM（TotalQualityManagement）

＝為了效率性地達(dá)成全公司的經(jīng)營目標(biāo)，而采取的有組織性地活動。

方針管理的基本:在工廠內(nèi)實施作為基礎(chǔ)的日常管理。

1.全員參加2.提高工作質(zhì)量和改善企業(yè)素質(zhì)PDCA目標(biāo)方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個整體，不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)，攻克重要課題以達(dá)成目標(biāo)。

１）管理就是運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說：PDCA循環(huán)＝管理循環(huán)。

２）不僅僅是目標(biāo)的展開，還要針對為了促其目標(biāo)的達(dá)成而實行的方策進(jìn)行展開。

一、方針管理之基本方針管理是什么？個人表現(xiàn)→團(tuán)隊表現(xiàn)個人表現(xiàn)團(tuán)隊一體推動方針管理的目的：使各個部門間的力量整合成為一個團(tuán)隊的力量即最大的向量和。一、方針管理之基本F合F1F2F6F3F5F4統(tǒng)一思想方針管理的定義(1)為了達(dá)成公司的經(jīng)營方針，將必要的課題(工作)配合組織架構(gòu)展開，并有系統(tǒng)的運(yùn)作計劃(P)、實施(D)、檢查(C)及行動(A)等措施的一種管理方法。(2)為達(dá)成依據(jù)公司方針(企業(yè)理念、TOP方針等)與中長期經(jīng)營計劃所定出的每一年的經(jīng)營目標(biāo)，要對各職層展開方針，各需設(shè)法將目標(biāo)方策實施計劃相結(jié)合，并謀求全員參與，藉由工作品質(zhì)提升與體質(zhì)的改善，有效達(dá)成目標(biāo)，這種有組織性的活動，稱之為方針管理。一、方針管理之基本一、方針管理之基本方針的四要素

強(qiáng)調(diào)溝通的管理追根究底的管理強(qiáng)調(diào)「持續(xù)改善」的管理注重「自我責(zé)任」的管理過程與結(jié)果并重的管理好的過程(正確的方策)不好的過程(錯誤的方策)好的結(jié)果(目標(biāo)達(dá)成)不好的結(jié)果(目標(biāo)未達(dá)成)基本上好的結(jié)果是來自于好的過程基本上不好的結(jié)果是來自于不好的過程只看結(jié)果的類型因為外在環(huán)境的急速變化，原來預(yù)期可以達(dá)成的部份產(chǎn)生了變化

日產(chǎn)公司經(jīng)過3-4年運(yùn)行后方針管理診斷達(dá)到4分以上后,公司層面的診斷就不實施了,而是以工廠廠長為主實施方針管理診斷。方針管理的特征一、方針管理之基本個別管理特別性或短期性的工作管理新產(chǎn)品研發(fā)

日常管理達(dá)成日常業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理生產(chǎn)達(dá)成率目標(biāo)管理著重目標(biāo)達(dá)成的業(yè)務(wù)管理改善課題件數(shù)

方針管理提升溝通性的工作管理全方位管理

各種型態(tài)的管理各種型態(tài)的管理一、方針管理之基本日常管理方針管理

大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運(yùn)營狀態(tài)，并且希望今后也能持續(xù)?保持這種狀態(tài)。（將此稱為管理狀態(tài)）象此類工作，現(xiàn)在已經(jīng)了解到，只要通過某種工作方法，就能取得很好結(jié)果，因此將這種工作方法作為基本工作準(zhǔn)則進(jìn)行確實遵守。（將此稱為標(biāo)準(zhǔn)化）

由于對現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿足，希望能夠達(dá)到更高的水平，為此將工作方法調(diào)整更新。

方策的變更是必要的，目標(biāo)和方策的相互對應(yīng)是重要的。

在研討新方策之時，如果不針對現(xiàn)狀的不良之處進(jìn)行適度指摘，從而采取對策的話，則新方策就不能發(fā)揮其作用。

小改善

大改善

現(xiàn)狀維持的工作

打破現(xiàn)狀的工作一、方針管理之基本方針管理與日常管理比較項目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。以PDCA之管理循環(huán)為推進(jìn)重心來自行動科學(xué)的管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評價的動機(jī)。運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合(團(tuán)隊)。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門、個人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績。與管理有關(guān)的目標(biāo)。方針管理與目標(biāo)管理之不同點一、方針管理之基本運(yùn)作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過程。以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向評價之做法評價結(jié)果，也評價過程。管理項目之稽核。部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、廠長(副廠長)稽核。以成果為評價重點。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。方針管理與目標(biāo)管理之不同點一、方針管理之基本方針管理

目標(biāo)管理

管理的性質(zhì)

目標(biāo)與方策

不僅分解目標(biāo)，還要分解方策

·對于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營。

只有結(jié)果OK，但沒有顯現(xiàn)出真正的實際情況（也就是問題點）。主要通過上下溝通來設(shè)定目標(biāo)通過與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后再進(jìn)行目標(biāo)和方策之設(shè)定與展開不僅重視結(jié)果，更重視實施過程針對目標(biāo)（結(jié)果），明確相應(yīng)方策（要因）的管理和結(jié)果相比，更重視實施過程（工作方法）的管理

僅重視結(jié)果將目標(biāo)分解到下級后，只看結(jié)果的管理。如果方法有偏差的話，會變成“被動式管理”只管理目標(biāo)，不管理方策。與周圍關(guān)系方針管理與目標(biāo)管理之不同點一、方針管理之基本比較項目TOP中間管理層班組長(職能人員)員工

組織機(jī)構(gòu)

任務(wù)分擔(dān)

方針管理戰(zhàn)略戰(zhàn)

術(shù)戰(zhàn)

斗TOP方針重點實施計劃行動<具體化>一、方針管理之基本方針管理是將戰(zhàn)略具體化公司經(jīng)營目標(biāo)職能部門方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針車間方針關(guān)崗及個人KPI目標(biāo)班組方針內(nèi)外部市場分析零部件的基本方針年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點年度實績與問題點專題改善推進(jìn)計劃一、方針管理之基本方針展開的過程方式A(Z型)上級的方策成為下級的目標(biāo)之型式方式B(II型)重視同等目標(biāo)/同等方策的連鎖?展開之型式目標(biāo)→→方策[管理項目]

目標(biāo)→→方策[管理項目]上級下級目標(biāo)→→方策[管理項目]

目標(biāo)→→方策[管理項目]上級下級目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策/目標(biāo)方策/目標(biāo)廠長科長班組長目標(biāo)、方策展開矩陣目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策一、方針管理之基本目標(biāo)和方策的展開方法一、方針管理之基本方針管理項目與日常管理項目之關(guān)系圖方針管理項目日常管理項目(也稱為經(jīng)營基本管理項目)欲促進(jìn)明顯改善的項目在組織機(jī)能、業(yè)務(wù)職掌之中，必需進(jìn)行的日常性維持管理。(管理水準(zhǔn)明確，越上位者結(jié)果系越多)。方針管理項目日常管理項目以打破現(xiàn)狀來提高水平改善的工作縮小變異維持的工作時間的經(jīng)過水準(zhǔn)好時間的經(jīng)過水準(zhǔn)好明示「目標(biāo)」與「方策」，并追蹤方策的實施狀況。以高階主管所期待的適當(dāng)水準(zhǔn)作為維持管理的前提，包含改善活動。此處也有PDCA循環(huán)。方針管理項目/日常管理項目區(qū)分一、方針管理之基本---有效運(yùn)轉(zhuǎn)每日PDCA循環(huán)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)班長統(tǒng)計數(shù)據(jù)車間毎天統(tǒng)計數(shù)據(jù)車間主任毎天確認(rèn)車間主任對班長指示決定統(tǒng)計數(shù)據(jù)有問題車間目視管理板〈例子〉Q：自工程不良率C：廢品金額D：故障件數(shù)、時間在制品金額CA一、方針管理之基本日常管理的基本部長?主任對負(fù)責(zé)人做指示?原因解析?改善項目?標(biāo)準(zhǔn)化一、方針管理之基本日常管理圖一、方針管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路以方針管理為主線，以QCD改善為工具，遵循PDCA原則。以KPI指標(biāo)管理為載體、以績效評價為支撐，構(gòu)建方針管理體系。KPI=主要業(yè)績評價指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator)?廠長和科長的KPI，基本上都要和方針管理上的目標(biāo)相對應(yīng)。（也有一部分作為日常管理或方策的情況）目標(biāo)方策方策目標(biāo)方策方策工廠目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策方策科室/車間廠長KPI科長KPI擔(dān)當(dāng)者KPI方針管理和KPI的關(guān)系一、方針管理之基本數(shù)據(jù)管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄積累，對應(yīng)于目標(biāo)，針對其達(dá)成與否、異常值等的情況，使之能夠相應(yīng)進(jìn)行充分把握。原單位管理=將每日、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理加工之后的二次?三次數(shù)據(jù)。通過單臺使用電力、各車型的鋼板成品率、單噸?公里的運(yùn)輸費(fèi)等的表現(xiàn)形式，來實現(xiàn)對活動的成果和異常值的充分把握。成本單臺成本單臺（噸）使用電力單噸?公里運(yùn)輸費(fèi)各車型單臺成本各車型的鋼板成品率產(chǎn)量數(shù)據(jù)原單位數(shù)據(jù)管理和原單位管理一、方針管理之基本決定目標(biāo)決定目標(biāo)達(dá)成的方策進(jìn)行培訓(xùn)工作的實施ＰＬＡＮ（計劃）ＤＯ（實行)確認(rèn)實施狀態(tài)、結(jié)果處置ＣＨＥＣＫ（確認(rèn)）ＡＣＴＩＯＮ（處置）PDCA循環(huán)的運(yùn)行方式---管理周期的4個步驟:一、方針管理之基本QCD改善管理項目管理項目定義管理項

目所謂管理項目：要因系的管理項目：與方策有關(guān)的管理項目結(jié)果系的管理項目：與目標(biāo)有關(guān)的管理項目管理項目的種類：1.為了判斷是否依照目的來實施，并采取必要措施(行動)，而制定的項目【評價尺度或稱檢核點(CheckPoint)】。2.就是為了不斷PDCA循環(huán)的評價尺度，只要管理項目是定量的就能夠把握計劃與實績的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。3.對不能定量化的項目，則必須明確報告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評價標(biāo)準(zhǔn)。

一、方針管理之基本定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類：結(jié)果系的管理項目─確保工作成果的品質(zhì)

要因系的管理項目─確保品質(zhì)的手段二、方針管理之基本管理項

目1、散差的排除；2、增加防錯裝置3、徹底實行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；4、質(zhì)量保證的貫徹5、增加工序內(nèi)檢查6、實行由責(zé)任部門糾正錯誤 7、不接受不合格品；8、計劃變動的對策9、設(shè)備異常停止的排除 10、遵守生產(chǎn)節(jié)拍11、遵守工序順序 12、推行小批量化生產(chǎn) 13、工序內(nèi)庫存的最小化14、工序間庫存的最小化15、實施倍率的最小化16、試制人員的最少化 17、合格品的最大化 18、便宜、長期使用 19、確保安全 20、排除難度過高的作業(yè)方法 21、教育、訓(xùn)練、活用；22、在工作場所開展小集團(tuán)活動

現(xiàn)場管理22原則

主任（部長）診斷工廠方針管理診斷廠長（副廠長）診斷方針管理診斷工廠診斷（TOP診斷）工廠月度管理項目進(jìn)度會車間（部門）月度管理項目進(jìn)度會班組月度管理項目進(jìn)度會內(nèi)部方針管理診斷公司方針管理診斷診斷與管理項目進(jìn)度會二、方針管理診斷1.目標(biāo)管理項目最多不超過20項，最好在15項以內(nèi)。2.下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)10％-15％，以確保目標(biāo)必達(dá)。3.目標(biāo)/方策管理項目必須加以定義，目標(biāo)值必須列出計算公式及數(shù)據(jù)來源。4.目標(biāo)、方策、管理項目愈往下位者須更具體化。5.上下之間之方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫性、緊密開連性，以確保長期經(jīng)營目的的達(dá)成。(最終目標(biāo)、愿景的實現(xiàn)及短期、中長期兼顧)6.方針管理檢討，成果非常好及非常壞都要徹底反省檢討(勝者恒勝？敗者恒敗?)二、方針管理之要點方針管理的注意事項(要點)7.必須有衡量目標(biāo)、方策實施績效的指標(biāo)，必須與人事(績效)考核充分地結(jié)合。8.方針管理之檢討結(jié)果系及要因系(結(jié)果與過程)的未達(dá)及達(dá)成好的項目皆須徹底檢討。9.方針管理須取得上下及部門間的協(xié)調(diào)與調(diào)整(水平、垂直的Catchball)。10.結(jié)果的評價須包含目標(biāo)達(dá)成的困難度與達(dá)成度。(設(shè)定時及年終評價)。11.目標(biāo)、方策、目標(biāo)值實際狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化適時修正、調(diào)整。(并非一成不變)12.方針管理最重要的一環(huán)“診斷”必須落實實施，以確認(rèn)整體方向是否一致。二、方針管理之要點方針管理的注意事項(要點)主流程catchball回饋前期活動之反省回顧中期經(jīng)營方針中期經(jīng)營計劃年度目標(biāo)提示企業(yè)理念工廠經(jīng)營方針工廠中期經(jīng)營計劃廠長、副廠長方針的展開工廠暫定目標(biāo)提示年度工廠方針年度工廠活動計劃目標(biāo)的方策檢討科前一年度的反省回顧年度科活動計劃工段長/班組長/主管工廠前一年度活動反省回顧方針制定(P)方針展開(P)Top-management廠長(副廠長)科長/主任工段長/班組長/主管三.方針管理運(yùn)營體系

主流程catchball

回饋實施--以日、周、月單位之PDCA循環(huán)(管理)實施(D)評價、處置(C&A)Top-management廠長(副廠長)科長/主任工段長/班組長/主管定期會

議

(品質(zhì)、成本、交期、安全等)工廠各層級管理項目進(jìn)度會議Top診斷

1次/半年(至少)廠

長(副

廠

長

)診斷(1次/季)內(nèi)部方針管理診斷(1次/季)科長/主任診斷科長/主任與部下面談依實際狀況調(diào)整三.方針管理運(yùn)營體系?根據(jù)公司宗旨設(shè)定中長期方針。?根據(jù)工廠中長期方針，決定該年度廠長、副廠長及科長方針。?根據(jù)上級方針，設(shè)定目標(biāo)及達(dá)成方策和實施狀況的管理項目。?針對方針書、實施計劃書的內(nèi)容進(jìn)行教育訓(xùn)練。?根據(jù)方針書、實施計劃書進(jìn)行改善及維持的活動。?解析問題點，掌握問題點的原因，采取異常處置。?整理問題點，列入下年度計劃(P)中的方針。?查核目標(biāo)達(dá)成度及方案實施狀況。?掌握計劃與實施結(jié)果的差異，并找出問題點。PDAC四．方針管理的具體實施步驟降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省3E）1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）乙副廠長2.降低銷售費(fèi)用1％（節(jié)省0.5E）丙副廠長3.維持管理費(fèi)用1.5E1-1降低可控制制造費(fèi)用1E1-2降低直接原料0.5EB科長1-3降低可控制制造費(fèi)用0.8E1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2E1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用0.5E1-1-2采用自動化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4EC車間主任目標(biāo)方策分解實例目標(biāo)體系圖實例【*】【*】廠長甲副廠長A科長A車間主任1.制作和認(rèn)可活動計劃書（年度）

決定目標(biāo)和目標(biāo)值

?KPI以及前期回顧的結(jié)果

?制定中長期計劃和目標(biāo)值?上級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和方策、基于各不同職能的展開

?應(yīng)該被執(zhí)行的業(yè)務(wù)方策、管理項目與設(shè)定目標(biāo)值

?盡可能地針對管理項目進(jìn)行定量性地把握?實績與目標(biāo)的差距?分析和解析實績值?回顧的結(jié)果

?和相關(guān)人員（包含部下）進(jìn)行方策的討論?確定?改正?確定方策的管理項目和擔(dān)當(dāng)者

?設(shè)定管理項目的目標(biāo)值（和部下之間的交流）確定方針、行動指針

?上級領(lǐng)導(dǎo)的方針

?本部門的方針或行動指針（自己的想法）④上司的認(rèn)可

?與上司具有關(guān)聯(lián)性的本部目標(biāo)和方策的說明、妥當(dāng)性

?和上司之間的交流五．方針管理的具體實施方法2.說明活動計劃（年度）①切合年度活動的開始進(jìn)行活動計劃內(nèi)容的說明

?方向相吻合

?上級領(lǐng)導(dǎo)向部下傳達(dá)其考慮（活動計劃的解說書）3.推進(jìn)方策和實施對策（每天）?基于活動計劃來實施方策?針對在方策的實行之中出現(xiàn)的問題的原因，實施相應(yīng)的對策4.計劃?目標(biāo)和確認(rèn)實績（每天）?確認(rèn)未達(dá)?既達(dá)、異常值5.查明原因和研討對策（每天）?未達(dá)?既達(dá)、異常值的解析和查明原因?基于原因研討對策6.制定對策的計劃（每天）?制定對策及其實施內(nèi)容、日程計劃五．方針管理的具體實施方法7.實施月度回顧（每月）

①在目視管理板面前實施回顧（責(zé)任者＋部下）1~2小時

?針對上月的指示事項進(jìn)行狀況報告?說明目標(biāo)的目標(biāo)值和實績的未達(dá)?既達(dá)情況（原因＋對策狀況）???擔(dān)當(dāng)者?說明方策的管理項目的目標(biāo)值和實績的未達(dá)?既達(dá)情況（原因＋對策）???擔(dān)當(dāng)者?在推進(jìn)工作中存在的問題點???擔(dān)當(dāng)者?質(zhì)疑???責(zé)任者＋擔(dān)當(dāng)者?對策內(nèi)容的指示???責(zé)任者?確認(rèn)指示事項???制作紀(jì)要者?必定存留紀(jì)要，明確指示事項9.活動計劃書的方策修正和認(rèn)可8.查明原因和指示（每月）

?在月度回顧之中，責(zé)任者進(jìn)行相關(guān)指示?對應(yīng)有必要之時，將活動計劃進(jìn)行修正?上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可五．方針管理的具體實施方法10.實施上半年回顧（上半年）

①在會議室中實施上半年回顧（上司＋責(zé)任者＋部下）11.上級領(lǐng)導(dǎo)的指示（上半年）

?在上半年回顧之中，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示內(nèi)容時間資

料①說明上回指示事項和對策狀況責(zé)任者5分上回指示事項和對策表②說明目標(biāo)和方策的進(jìn)展?fàn)顩r概要責(zé)任者10分年度活動計劃管理項目進(jìn)展表③說明回顧書1擔(dān)當(dāng)者40分回顧書1④說明回顧書2擔(dān)當(dāng)者30分回顧書2（目標(biāo)未達(dá)成項目）⑤說明活動計劃修正版責(zé)任者10分活動計劃修正版⑥質(zhì)疑以及指示上級領(lǐng)導(dǎo)30分⑦確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示事項責(zé)任者5分※存留紀(jì)要12.制作和認(rèn)可活動計劃書修正版（上半年）

?對應(yīng)有必要之時，添加上級領(lǐng)導(dǎo)的指示、將活動計劃進(jìn)行修正、并得到上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可

五．方針管理的具體實施方法13.實施年度回顧（年度）

?和上半年回顧的形式相同?制作年度活動計劃書的方法請參照1.制作和認(rèn)可活動計劃書（年度）

14.上級領(lǐng)導(dǎo)的指示（年度）

?在年度回顧之中，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示五．方針管理的具體實施方法六.

詳細(xì)說明１．目視管理板

２．活動計劃書３．管理項目進(jìn)展表４．管理圖表

５．回顧書1

６．回顧書2１．目視管理板靈活運(yùn)用目視管理板，使正常和異常能夠達(dá)到立即顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。〇〇副廠長目視管理板本部門活動計劃書管理項目進(jìn)展表提高品質(zhì)降低成本目標(biāo)4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善遵守交貨期日常管理管理圖1管理圖2管理圖3管理圖4管理圖5目標(biāo)1管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善目標(biāo)2管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖目標(biāo)3管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善目標(biāo)4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖分析/回顧/改善遵守交貨期上級領(lǐng)導(dǎo)活動計劃書管理項目一覽表分析/回顧/改善２．活動計劃書

23計劃上級領(lǐng)導(dǎo)方針本部門方針記入認(rèn)可履歷目標(biāo)名目標(biāo)值達(dá)成時期區(qū)分方策名管理項目目標(biāo)值實施部門目標(biāo)名1管理項目/目標(biāo)值106/〇月方策or日常方策名1-1管理項目1-1-1目標(biāo)值1-1-1實施部門1-1-1管理項目1-1-2目標(biāo)值1-1-2實施部門1-1-2方策名1-2管理項目1-2目標(biāo)值1-2實施部門1-2方策名1-3管理項目1-3目標(biāo)值1-3實施部門1-3方策名1-4管理項目1-4目標(biāo)值1-4實施部門1-4作為方策名，最好使用例如：「依據(jù)（通過）〇〇來提高（降低）△△」的表現(xiàn)形式。?〇〇???明確活動的方策

?△△???盡可能地使用定量性的管理項目06年

〇〇部活動計劃書３．管理項目進(jìn)展表

針對與管理項目的目標(biāo)值相對應(yīng)的實績值的進(jìn)展情況進(jìn)行表示，使其達(dá)到顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。管理項目名目標(biāo)值區(qū)分05年06年概要實績1月2月???目標(biāo)管理項目1目標(biāo)值1目標(biāo)必達(dá)2.42.3挑戰(zhàn)2.22.1實績2.52.52.0評價×◎方策管理項目1-1-1目標(biāo)值1-1-1方策目標(biāo)24實績2015評價×〇方策管理項目1-2-1目標(biāo)值1-2-1方策目標(biāo)95%95%實績90%96%97%評價〇〇方策管理項目1-2目標(biāo)值1-2方策目標(biāo)實績評價?????????????針對管理項目的目標(biāo)值，使用絕對值的目標(biāo)更讓人容易理解。４．管理圖表

管理幅度線用點劃線未達(dá)成但在管理幅度線內(nèi)用黃色點目標(biāo)線用黑色虛線/節(jié)點用空心點實績線用黑色實線未達(dá)成但