PMP-備考計算題匯總

PMP備考計算題匯總1203-苑永斌yyb0815@163.com2012年4月19項目管理九大知識領(lǐng)域項目整合管理（6）?

制定項目章程?

制定項目管理計劃?

指導與管理項目執(zhí)行?

監(jiān)控項目工作?

實施整體變更控制?

結(jié)束項目或階段項目成本管理（3）?

估算成本?

制定預算?

控制成本項目溝通管理（5）?

識別干系人?

規(guī)劃溝通?

發(fā)布信息?

管理干系人期望?

報告績效項目范圍管理（5）?

收集需求?

定義范圍?

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)?

核實范圍?

控制范圍項目質(zhì)量管理（3）?

規(guī)劃質(zhì)量?

實施質(zhì)量保證?

實施質(zhì)量控制項目風險管理里（6）?

規(guī)劃風險管理?

識別風險?

實施定性風險分析?

實施定量風險分析?

規(guī)劃風險應對?

監(jiān)控風險項目時間管理（6）?

定義活動?

排列活動順序?

估算活動資源?

估算活動持續(xù)時間?

指定進度計劃?

控制進度項目人力資源管理（4）?

指定人力資源計劃?

組建項目團隊?

建設項目團隊?

管理項目團隊項目采購管理（4）?

規(guī)劃采購?

實施采購?

管理采購?

結(jié)束采購十類計算時間參數(shù)計算三點估算（PERT）掙值管理（EVT）折舊法決策樹分析合同溝通渠道計算自制或外購分析項目各種指標：ROI\回收期\NPV\IRR概率計算?

關(guān)鍵路徑法（CPM）?

正推法?

反推法?

關(guān)鍵鏈法?

工期壓縮123451、時間參數(shù)計算1.1關(guān)鍵路徑法CPM

定義

一種進度網(wǎng)絡分析技術(shù)，用來確定項目進度網(wǎng)絡中各條邏輯路徑

的靈活性大小（浮動時間大?。M而確定整個項目的最短工期。

注：關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零

作用幫助證明項目工期要多長幫助項目經(jīng)理決定哪里是需要重點關(guān)注的環(huán)節(jié)幫助決定某個問題是否需要立即重視在項目計劃階段和任何時候有變更發(fā)生時提供了一個壓縮進度的工具提供判定哪些活動有浮動時間可以延遲但卻不會延遲整個項目的工具關(guān)鍵路徑可以有多個，但是越多項目風險越大關(guān)鍵路徑上可以有虛活動向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源進度壓縮只能在關(guān)鍵路徑上壓縮

總浮動時間（TF）

是指一個活動在不影響整個項目結(jié)束時間或中間某個里程碑的情況下，可以延遲的時間總和。

公式：

總浮動時間TF

=

最晚開始時間LS

-

最早開始時間ES

自由浮動時間（FF）

是指一個活動在不影響其緊后活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間總和。

公式：

自由浮動時間FF

=緊后最早開始時間ES

-

最早完成時間EF

項目浮動時間

是指一個項目在不影響客戶或管理層等外部強制賦予的或項目經(jīng)理承諾過的項目完成時間的情況下，項目可以延遲的時間總和。圖例：ES：最早開始時間LS：最晚開始時間EF：最早結(jié)束時間LF：最晚結(jié)束時間1.2正推法取緊前活動的最大值EF=ES+持續(xù)時間

從項目開始向后推

取“大”原則1、任意活動的最早開始時間，等于所有前置活動的最早結(jié)束時間的最大值；2、任意活動的最早結(jié)束時間，等于該活動的最早開始時間

+

該活動工期；3、沒有前置活動的，ES等項目的開始時間。1.3反推法取緊后活動的最小值LS=

LF

-

持續(xù)時間

從項目結(jié)束向前推

取“小”原則

1、任意活動的最晚結(jié)束時間，等于所有后續(xù)活動的最晚開始時間的最小值；

2、任意活動的最晚開始時間，等于該活動的最晚完成時間

-

該活動工期；

3、沒有后續(xù)活動的，LF等項目的j結(jié)束時間。1.4關(guān)鍵鏈法?

定義根據(jù)有限資源來調(diào)整項目進度計劃的一種進度網(wǎng)絡分析技術(shù)。關(guān)鍵鏈法

=

關(guān)鍵路徑法

+

有限資源?

影響這種資源限制進度計劃經(jīng)常改變項目的關(guān)鍵路徑。1.5工期壓縮注意：1、先在關(guān)鍵路徑上進行工期壓縮2、壓縮后會引起關(guān)鍵路徑變化3、在關(guān)鍵路徑上，首先選擇成本低的任務進行壓縮考慮工期壓至

17、16、15周時應壓縮的活動？活動緊前活動估算時間StartAStart3BStart7CA2DA4EC,D5FB9GE,F3EndG總工期：19關(guān)鍵路徑：Start->

B

->

F

->

G

->

End有浮動時間的活動為：A、C、D、E練習問題：

關(guān)鍵路徑？

每個活動的浮動時間？

最短工期？網(wǎng)絡圖練習2．關(guān)于關(guān)鍵鏈技術(shù)，下面的說法除了哪一個都是正確的？A.

關(guān)建鏈描述了進度平衡之后項目進度上的最長路經(jīng)B.

關(guān)鍵鏈技術(shù)為每一個活動附設一個應急準備金，以保證任務得以高概率的完成C.

在關(guān)鍵鏈技術(shù)中，活動是按照最遲的計劃開工和完工來規(guī)劃的D.

關(guān)建鏈技術(shù)的焦點是管理緩沖活動的歷時而不是網(wǎng)絡路經(jīng)上的總時差答案B。關(guān)鍵鏈法在網(wǎng)絡圖中增加作為“非工作進度活動”的持續(xù)時間緩沖，用來確定不確定性。3．

一項活動的歷時為４天，最早開始日期為１０日，最遲開始日期為１９日。沒有非工作日。根據(jù)以上信息，可以總結(jié)出什么？A.

該活動總時差是９天。B.

該活動最早完成日期是１４日結(jié)束時。C.

該活動最遲完成日期是２５日。D.

如果分配雙倍資源的話，可以在兩天之內(nèi)完成此活動。答案A。TF

=

LF

–

EF

或者LS-

ES。練習4、根據(jù)網(wǎng)絡圖，在你完成了初始的進度計劃后突然發(fā)現(xiàn)，活動D的完成日期必須在一個強加的交付日期之后。未來縮短項目工期滿足里程碑要求，你應該怎么做？A、減少活動E的時間

B、給活動B增加更多的資源C、將活動I外包D、快速跟進活動H和J答案：B，給關(guān)鍵路徑上的活動增加資源達到壓縮工期的目的。2、三點估算法（PERT）

PERT即計劃評審技術(shù)是利用網(wǎng)絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)。以成本或持續(xù)時間的三個估算值分別表示樂觀、最可能和悲觀情況的一種分析技術(shù)。

在活動或成本不確定時，用來提高成本或持續(xù)時間估算的準確性。

它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。公式Te=??+4??+??

6期望值估算Ce=????+4????+????

6或估算出的期望是個均值

Te為時間期望值；P

為悲觀值；M

為最可能值；O

為樂觀值；標準差估算??

=??

?

??

6??

為期望時間的標準差估算的標準差，值越小表示估算越準確。根據(jù)期望值和標準差決定最終估算值。標準差活動工期落在標準差范圍內(nèi)的概率（ta+n??,??=??,??,??）保證率：工期在0到ta+n??的概率1個標準差68.3%84.1%2個標準差95.5%97.7%3個標準差99.7%99.86%6個標準差99.99%99.99%概率保證率

工期或成本，假設在某個節(jié)點上的完工保證率

=

t0

到

該節(jié)點的面積；

相應的失敗率為空白區(qū)域的面積；=

21天==

5天練習

一個活動的最悲觀估算為36天，最可能估算為21天，最樂觀估算為6天。該

活動在16至26天內(nèi)完工的概率是：

A.

99.73%

B.

95.46%

C.

84.24%

D.68.26%解題：均值

Te=

標準差

??36+4?21+6

6

36?6

6練習26.

你已經(jīng)完成了項目的估算，你認為項目有15%的幾率會超出這個估算。那么你的估算：A．

低于均值B．高于均值C．高于中值D．

低于中值題解：估算的項目有15%幾率會超出，對應的保證率是85%估算

>

+1δ，所以選B高于均值練習28.

在一個管道項目的概念階段，工程師進行了如下估算：材料成本最可能為100,000

美元，最樂觀為90,000美元，最悲觀為120,000美元。人工成本最可能為80,000美元，最樂觀為70,000美元，最悲觀為100,000

美元。設備成本最可能為60,000

美元，最樂觀為50,000

美元，最悲觀為70,000

美元。建設管理費的成本可能為30,000

美元，最樂觀為20,000美元，最悲觀為40,000

美元。那么項目總成本低于270,000

美元的幾率是：A．0B．低于50%C．正好50%D．高于50%題解：通過PERT(P

+

4M

+

O)/6

來計算總成本的權(quán)重為273,333

美元這個數(shù)字代表均值（50%的情況）。所以項目總成本低于270,000

美元的幾率是低于50%。3、掙值管理（EVM）

定義

是一種常用的績效測量方法，可采用多種形式。它綜合考慮項目

范圍、成本與進度指標，幫助項目管理團隊評估與測量項目績效和進

展。三個指標：

計劃價值（PV）

掙值（EV）

實際成本（AC）三個指數(shù)：

進度績效指數(shù)（SPI）

成本績效指數(shù)（CPI）

完工尚需績效指數(shù)（TCPI）基本指標

計劃價值（PV）：計劃完成工作的預算費用

掙值（EV）：實際完成工作的預算費用

實際成本（AC）：實際費用

完工預算（BAC）：項目的總計劃價值，總的PV

進度偏差（SV）：SV

=

EV

–

PV

表明項目是否落后與基準進度

成本偏差（CV）：CV

=

EV

–

AC

指明了實際績效與成本支出之間的關(guān)系

進度績效指數(shù)（SPI）：SPI

=

EV/PV，SPI>1進度超前；SPI<1進度落后

成本績效指數(shù)（CPI）：CPI

=

EV/AC，CPI>1成本節(jié)??；CPI<1成本超支

基準完工工期（BDAC）：

完工總費用（EAC）：根據(jù)當前掌握的信息，估算或預測項目未來的總費用

完工尚需績效指數(shù)（TCPI）：為了實現(xiàn)特定的管理目標，剩余工作實施必須達到的成本績效指標（預測值）掙值圖（EVM）偏差分析

進度偏差（SV）

公式：SV

=

EV

–

PV

表明項目是否落后與基準進度

SV

>

0

進度提前；SV

=

0

進度符合；

SV

<

0

進度延遲

成本偏差（CV）

公式：CV

=

EV

–

AC

指明了實際績效與成本支出之間的關(guān)系

CV

>

0

成本節(jié)??；CV

=

0

成本符合；CV

<

0

成本超支績效分析

費用績效指數(shù)（CPI）

公式：CPI

=

EV/AC

測量的是項目的總費用績效

CPI

>

1

成本節(jié)??；

CPI

=

1

成本符合；

CPI

<

1

成本超支

進度績效指數(shù)（SPI）

公式：SPI

=

EV/PV

測量的是項目的總工作量

SPI

>

1

進度超前；

SPI

=

0

進度符合；

SPI

<

1

進度延遲注意：項目進度是否提前或延遲，還需要對關(guān)鍵路徑上的績效進行單獨分析趨勢預測——完工尚需費用估算

基于非典型的偏差計算（以后不會再發(fā)生類似偏差時）

公式：ETC

=

BAC

-

EV

假設按照預算單價完成剩余工作（按照基準執(zhí)行）

基于典型的偏差計算（當前偏差代表未來的趨勢時）

公式：ETC

=

(BAC

–

EV

)

/

CPI

假設以當前CPI完成剩余工作（按照當前的績效執(zhí)行）

基于CPI和SPI的計算

公式：ETC

=

(BAC

-

EV)

/

(CPI

×

SPI)

假設SPI

<

1

分別給出CPI和SPI賦予不同的權(quán)重，如80/20，50/50，或其他比率趨勢預測——完工總費用估算

使用新估算費用來計算

公式：EAC

=

AC

+

ETC

使用新估算出的完工尚需費用來計算

使用剩余預算費用來計算

公式：EAC

=

AC

+

(BAC

–

EV

)

使用基準預算的剩余部分來計算

使用CPI計算

公式：EAC

=

AC

+

(BAC

-

EV)

/

CPI

=

BAC/CPI（PMP認證最常用）

使用基準預算剩余的部分，并以一定的CPI效率進行計算

使用SPI

<

1計算

公式：EAC

=

BAC/(CPI

×

SPI)趨勢預測——其他估算

完工總費用偏差（VAC）

公式：VAC

=

BAC

+

EAC

使用基準預算和當前績效水平下的完工預算來計算

估計完工工期（EDAC）

公式：EDAC

=

BDAC/SPI

使用基準完工工期和當前進度指數(shù)來計算

完工尚需績效指數(shù)（TCPI）

前提：實現(xiàn)特定的管理目標，當BAC明顯不可行時使用EAC代替BAC

基于BAC公式：TCPI=

(BAC

-

EV)

/

(BAC

-

AC)

基于EAC（代替BAC）公式：TCPI=

(BAC

-

EV)

/

(EAC

-

AC)工作開始時計工作量工作執(zhí)行中計工作量工作完成時計工作量50/50法則50%0%100%20/80法則20%0%100%0/100法則0%0%100%掙值EV的估算方法

固定公式法

50/50法則：開始計50%，結(jié)束計另外50%（保守，PMP認證最常用）

20/80法則：開始計20%，結(jié)束計另外80%（更加保守）

0/100法則：開始計0%，結(jié)束計100%（最保守的）組態(tài)狀況造成狀況可能原因1CPI<1，SPI<1：項目費用超支，進度落后項目團隊的績效水平差測量績效的費用基準不合理2CPI<1，SPI>1：項目費用超支，進度超前趕工3CPI>1，SPI<1：項目費用節(jié)省，進度落后資源沒真投入到項目中4CPI>1，SPI>1：項目費用節(jié)省，進度超前項目團隊的績效水平高測量績效的費用基準不合理5CPI=1，SPI=1：項目費用符合，進度符合與預期一致數(shù)據(jù)分析經(jīng)驗表明，在項目的早期，CPI和SPI通常不是很穩(wěn)定，這是因為作為CPI和SPI計算依據(jù)的AC和PV都比較小，而EV是估計值，如50/50規(guī)則報告法。一般在項目進展到20%左右的時候，CPI和SPI才會比較穩(wěn)定。練習1.、一停車場的圍墻項目投標每英尺11

美元，一家公司中標了所有工作。停車場共有4

面等邊圍墻，每邊長125

英尺，每邊需要安裝6

英尺直徑的通風口。每天應該完成圍墻的速度為100

英尺。安裝通風口共計需要花費500美元，歷時1

天完成。通風口應該在圍墻工作開始前安裝完成。3

天過后，1

面圍墻全部竣工，另一面圍墻工作完成75

英尺，通風口工作全部完工。此時項目的進展如何？A．

實際花費和預算一樣，成本偏差為0

美元B．項目超支，成本偏差為-1100

美元C．由于通風口安裝完成，項目花費低于預算，成本偏差為+500

美元D．

項目超支，成本偏差+125答案A。EV

是衡量完成工作的價值，此題中，一面圍墻已經(jīng)完成（11

美元x125=1375美元），另一面圍墻完成（11

美元x75=825

美元），通風口全部完成（500

美元）。項目的實際成本為2700

美元。練習2、你負責的網(wǎng)絡延伸項目被告知一切順利。前任項目經(jīng)理僅僅通過使用偏差方法匯報項目現(xiàn)狀。在最近的一次報告中顯示，SV＝50,000

美元，CV＝10,000

美元，PV＝500,000

美元。你很清楚，項目發(fā)花費速度和進度情況非常重要。根據(jù)以上信息，那么項目的SPI

和CPI分別是多少？A．0.90，1.02B．1.10，1.02C．0.91，0.98D．1.11，0.98答案B。首先計算EV＝SV+PV＝550

美元，那么SPI=

EV

/

PV

=

550

/

500

=

1.10。要想計算CPI，首先要計算AC。AC＝EV-CV=540

美元，那么CPI＝EV

/

AC

=

550

/

540

=

1.02。所以正確答案是B。練習3、在評審項目績效時，項目經(jīng)理確定了進度偏差是-500。那么你應該做什么？A．

讓發(fā)起人知道B．

確定成本偏差C．

尋找可以并行的活動D．

將項目資源轉(zhuǎn)移到失敗的項目上。答案B。我們首先要進行評估，已經(jīng)知道了進度偏差，那么應該先算一下成本偏差。練習4、你在一家跨國建設公司任職，你負責的項目包括13個不同的子項目。其中在管理3

個分包商中存在困難，你很難確保他們把工作作對。在上一次報告中，項目已經(jīng)花費了1,200,00美元，但進度進展的很好，因為進度績效指數(shù)是1.1。但到目前位置，項目已經(jīng)花費1,300,000美元，那么成本績效指數(shù)、進度偏差和成本偏差分別為多少？A．1.19，130,000美元和230,000

美元B．1.1，(230,000

美元)和130,000

美元C．1.19，$230,000,美元(230,000

美元)D．1.2，130,000

美元和(130,000美元)答案A。首先計算EV，SPI＝1.1，PV＝1,300,000

美元，那么EV＝SPI

x

PV

＝1.1

x

1,300,000

美元＝1,430,000

美元。AC＝1,200,000，那么CPI＝EV/AC

=

1,430,000

美元/1,200,000

美元＝

1.19；

SV

=

EV

-

PV

=

1,430,000美元－1,300,000

美元＝130,000

美元。CV

=

EV

-

AC

=

1,430,000

美元－1,200,000

美元＝230,000

美元。練習5、成本偏差和進度變差均是負值，但成本偏差的數(shù)值低于進度偏差。以下哪項的解釋是正確的？A．

因為所有工作還未完成，所以項目整體花費低于整個預算，但已完成工作的花費超支。B．由于成本的增加導致項目整體花費超支，但活動完成的比較快C．完成項目活動的時間比預期要長，但成本較低D．由于花費的成本比預期的要低，所以項目在預算內(nèi)，但活動比預期完成的要快。答案A。偏差如果是負值說明項目情況是不好的。選擇題問題，就先看看這四個選項的描述中哪個表明了成本偏差和進度偏差均是負值。選項B

的描述說明成本偏差是負值，但進度偏差是正值。選項C

的描述說明成本偏差是正值，進度偏差是負值。選項D

的描述說明成本偏差和進度偏差都是正值。只有選項A描述正確。練習6、你老板正擔心項目的進度，因為涉及兩周內(nèi)完成一個關(guān)于聯(lián)邦政府的關(guān)鍵可交付物。如果到期交付不了，那么將會失去整個合同。為了不讓你的老板擔心，你給他計算了掙值。CPI是1.25，AC是400,000,000

美元，PV是490,000,000美元。你老板對項目會滿意嗎？A．

是的。因為SV是10,000,000

美元B．不會。因為CPI太高了C．他還需要更多的數(shù)據(jù)D．

是的。因為SPI是1.05.答案C。盡管SV

是10,000,000

美金，但并不意味著項目活動按照進度進行。項目經(jīng)理應該知道影響關(guān)鍵可交付成果的活動是否一切在按照進度計劃執(zhí)行。EVM

是計算項目的發(fā)展趨勢的，你還需要更多的詳細信息。選項B

不正確，因為不能通過CPI

確定項目進度問題。選項D

錯誤，因為SPI是1.02，而不是1.05。練習7、下列那個計算不能用于決定EAC?A.

當前AC

加上剩余工作的新估算B.

當前EV

加上剩余項目預算C.

當前AC

加上因績效因素而改變的剩余預算D.

當前AC

加上剩余預算答案B。參見Pmbook中的7.3.2控制成本：工具與技術(shù)，1、假設按預算單價完成ETC工作：EAC=AC+BAC-EV;2、假設以當前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/累計CPI;3、假設SPI和CPI同時影響ETC工作：EAC=AC+(BAC-EV)/(累計CPI*累計SPI)練習8、計算完工估算的一個常用的方法是把項目完工預算A.

除以進度績效指數(shù)B.

乘以進度績效指數(shù)C.

乘以成本績效D.

除以成本績效指數(shù)答案D。參見Pmbook中的7.3.2控制成本：工具與技術(shù)，1、假設按預算單價完成ETC工作：EAC=AC+BAC-EV;2、假設以當前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/累計CPI;3、假設SPI和CPI同時影響ETC工作：EAC=AC+(BAC-EV)/(累計CPI*累計SPI)4、折舊法?

在設備使用期內(nèi)等值計算折舊費直線折舊法（SLD）?

在設備使用的前期計量更多的折舊費，折舊費逐年遞減加速折舊法（AD）?

是指根據(jù)設備應計折舊額，乘以逐年遞減的年折舊率，來計算的方法年數(shù)總和法（SQY）直線折舊法（SLD）

公式：

年折舊率

=

（1

–

預計凈利殘值率）/

預計使用年限

*

100%

年折舊額

=

固定資產(chǎn)原值

*

年折舊率舉例：某企業(yè)一固定資產(chǎn)的原價為10000元，預計使用年限為5年，預計凈殘值200元。年折舊率

=

（1

–

200/10000）/

5

*

100%

=

19.6%年折舊額

=

10000

*

19.6%

=

1960元加速折舊法（AD）

公式：

年折舊率

=

2/

折舊年限

*

100%

年折舊額

=

固定資產(chǎn)原值

*

年折舊率舉例：某企業(yè)一固定資產(chǎn)的原價為10000元，預計使用年限為5年，預計凈殘值200元。年折舊率

=

2

/

5

*

100%

=

40%第一年，年折舊額

=

10000

*

40%

=

4000元第二年，年折舊額

=

（10000-4000）

*

40%

=

2400元第三年，年折舊額

=

（6000-2400）

*

40%

=

1440元從第四年起，改按直線法計算折舊（一般后兩年使用直線法）第四、五年折舊額

=

（10000-4000-2400-1440-200）/

2

=

980年份年折舊率年折舊額133.33%3266.67226.67%2613.33320.00%1960.00413.33%1306.6756.67%653.33年數(shù)總和法（SQY）

公式：

年折舊率

=

尚可使用年限

/

預計使用年限折數(shù)總和

*

100%

年折舊額

=

（固定資產(chǎn)原值

–

預計凈殘值）

*

年折舊率舉例：某企業(yè)一固定資產(chǎn)的原價為10000元，預計使用年限為5年，預計凈殘值200元。第一年折舊率

=

5

/

(1

+

2

+

3

+

4

+

5)

*

100%

=

33.33%第一年，年折舊額

=

(10000

-200)*

33.33%

=

3266.67元年限直線折舊法加速折舊法年數(shù)總和法1196040003266.672196024002613.333196014401960.00419609801306.6751960980653.33折舊法總結(jié)

加速折舊是一種比較穩(wěn)健的財務處理方法，采用加速折舊的企業(yè)稅收方面也較為有利

早期折舊費高，企業(yè)利潤降低，繳納稅金降低練習1、以下哪個選項是直線折舊的例子？A、$100，$100，$100B、$100，$120，$140C、$100，$120，$160D、$160，$140，$1202、雙倍余額遞減是：A、一種減速折舊法B、直線折舊法C、加速遞減折舊法D、生命周期成本法答案：A，直線折舊是在所有時間階段都按照相同數(shù)額進行折舊答案：C，雙倍余額遞減是一種折舊方法，同時又屬于加速折舊方法練習3、某公司通常使用年限總和法來計算資產(chǎn)折舊。他們購買了一臺價值15000元的計算機，并了解到三年后可以賣3000。第三年折舊多少錢？A、4000B、2000C、7500D、2500本題使用的是：年度總和法折舊第三年的折舊率是：1/(1

+

2

+

3)

=

1/6折舊額是：（15000

–

3000）/

6

=

20005、決策樹分析

預期貨幣價值分析（EMV）是當某些情況在未來可能發(fā)生、也可能不發(fā)生時，計算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計方法

機會的EMV是正值

風險的EMV是負值

EMV

=

（可能結(jié)果的數(shù)值

*

發(fā)生概率）所有乘積相加練習

建設新廠EMV

=

8000

*

0.6

+

（-3000）

*

0.4

=

3600

擴建舊廠EMV

=

7000

*

0.6

+

1000

*

0.4

=

4600

通過分析EMV值大的為最佳方案6、合同

成本加成本百分比合同（CPPC）：實際成本

*

（1+費用百分比）

成本加固定費用合同（CPFF）：

實際成本

+

目標成本*

費用百分比

成本加激勵費用合同（CPIF）：實際成本

+

目標費用

+

（目標成本-實際成本）*

風險分攤比例

總價加激勵費用合同（FPIF）：計算值=實際成本

+

目標費用

+

（目標成本-實際成本）*

風險分攤比例計算值與固定總價比較當計算值

<

最高限價時，固定總價加激勵費用合同

=

計算值；當計算值

>

最高限價時，固定總價加激勵費用合同

=

最高限價；補充：目標費用也可采用目標成本

*

費用百分比來計算

固定總價合同（FFP）：就一個價格合同選擇選擇合適的合同類型

默認從賣方角度考慮問題。

當范圍明確時，要選擇固定總價合同（FP）

當范圍不明確，你有很強的項目管理能力或希望參與賣方項目時，選擇成本加固定費用（CPFF）

當范圍不明確，你對具體工作不太了解時，選擇時間和材料（T&M）

如果你有明確的獎勵懲罰條款，建議選擇成本加獎勵合同或固定總價加激勵合同。買方風險買方管理成本適用FFP固定總價合同低高低高買方在談判中占優(yōu)勢。質(zhì)量、成本、時間等目標明確，范圍清楚工作范圍可能存在大的調(diào)整。無法做成本估算。談判優(yōu)勢轉(zhuǎn)向賣方。FPIF總價加激勵費用合同CPIF成本加激勵費用合同CPFF成本加固定費用合同CPPC成本加成本百分比合同T&M工料合同NANA有較大的靈活性合同選擇工程信息很少部分完全不確定性高中低風險度高中地建議的風險分攤方案100%0%買方賣方0%100%合同類型CPPCCPFFCPIFFPIFFFP合同分析練習1、以下哪項是成本加固定費用合同（CPFF）合同價格的例子？A、10000加費用B、任何可列支成本，加10000美金費用C、10000美金D、150美金/小時答案：B，在成本補償合同中，買方支付所有合法的實際成本。如果是成本加固定費用合同，除了支付成本外，再加固定費用。練習2、以下哪項是固定價加激勵費用合同（FPIF）的例子？A、支付10000美金B(yǎng)、支付所有的成本，另加10000美金C、如果項目在6月14日前完成，除了支付所有的成本外，每早完成一個月就支付1000美金D、支付10000美金，另外，每達到一個質(zhì)量水平再加1000美金答案：D，在固定價加激勵費用合同中，激勵費用是根據(jù)業(yè)績變化而變化的。7、溝通渠道計算

溝通渠道（Communication

channels）類似于聯(lián)系所有參與者的電話線數(shù)目。

公式

溝通渠道

=

N

*

(N

-1

)

/2

N是指參與人數(shù)例：項目團隊中有10個人進行參與，項目經(jīng)理的溝通渠道是多少條？溝通渠道

=

10

*

（10

-1）/

2

=

458、自制或外購分析

定義是一種通用的管理技術(shù)，用來確定某項工作最好是由項目團隊自行完成，還是必須從外部采購。

外購因素

預算制約因素

資源不足因素

平衡點

當某項工作，限定了具體時間或數(shù)量時，自制和外購的費用一致時，該時間或數(shù)量即為平衡點；

根據(jù)平衡點以及具體時間或數(shù)量要求，進行自制或外采判斷；

以成本最低為原則判斷；練習你正在決定是購買某新設備還是租用該設備。如果租賃的話，每天的租賃費是150；如果是購買的話，價格是2000，每天的維護成本是50.如果你的項目僅僅使用該設備12天，那么你的決定是？A.

租賃B.

購買C.

要求客戶提交2000的變更申請D.

僅僅租賃7天，以節(jié)省成本答案：An

表示平衡點，那么

150

*

n

=

2000

+

50

*

n

；

n

=

20使用時間在20天內(nèi)，則租賃比較劃算；如使用時間超過20天購買劃算。這類題，只需考慮題中說明的費用即可，其他費用可不用考慮。9、ROI、回收期、NPV、IRR

投資利潤率（ROI）：年利潤總額與總投資的比率，越高越好；

回收期：項目的凈收益抵償全部投資所需的時間，越短越好；

凈現(xiàn)值（NPV）：按基準的折現(xiàn)率，將項目各年凈現(xiàn)金流折現(xiàn)到項目初期的現(xiàn)值之和，越高越好；

內(nèi)部收益率（IRR）：指項目在整個計算期內(nèi)各您凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計等于零時的折現(xiàn)率，越高越好；

計算題多為凈現(xiàn)值的計算

其他指標會判斷即可今天的一分錢要比明天的一分錢，值錢！

凈現(xiàn)值NPV計算

動態(tài)指標

FV——投資的終值,將來的值；

PV

——現(xiàn)值

k

——投資的利率（或資金成本）

n——年數(shù)；

公式

當FV是分期投入時，

????0為起初投資NPV

=

??????1+?????

????0????=1NPV決策準則：1、如果

NPV

>=

0

，接受項目2、如果

NPV

<

0，拒絕項目NPV如果為正值，表明該項目能得到等于或大于成本的收益。練習

1、如果根據(jù)7%的折現(xiàn)率，三年以后收到的8000

美元的現(xiàn)值是:

A.

$9,800

B.

$6,530

C.

$9,680

D.

$6.612

答案B。現(xiàn)值PV＝FV/

(1+k