第七次國(guó)際供應(yīng)鏈分析

1成都航空技術(shù)公司與美國(guó)普維公司的國(guó)際供應(yīng)鏈分析

目錄21、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目陳述3、項(xiàng)目分析4、項(xiàng)目總結(jié)3國(guó)際外包

國(guó)際外包(internationaloutsourcing)是指企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期合同關(guān)系，將自己非核心業(yè)務(wù)委托給其他國(guó)家企業(yè)的一種經(jīng)濟(jì)行為，利用其外部最優(yōu)良的專業(yè)化資源，達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)應(yīng)變能力的目的。許多跨國(guó)公司將已進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化階段的產(chǎn)品生產(chǎn)外包到發(fā)展中國(guó)家，建立生產(chǎn)基地。發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)利用其高質(zhì)量的勞動(dòng)力素質(zhì)和廉價(jià)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)加入到價(jià)值鏈中，承接外包業(yè)務(wù)，在某個(gè)環(huán)節(jié)上建立起比較優(yōu)勢(shì)。1、項(xiàng)目背景4外包過(guò)程采購(gòu)隊(duì)伍、策略、計(jì)劃供應(yīng)與物流的條款協(xié)議真實(shí)績(jī)效的衡量進(jìn)度報(bào)告談判技術(shù)評(píng)估找出收效選擇標(biāo)準(zhǔn)初步篩選估算經(jīng)濟(jì)上與運(yùn)營(yíng)上的利益公司側(cè)重點(diǎn)分析本公司、顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)策略調(diào)查與研究評(píng)估選擇供應(yīng)商實(shí)施國(guó)際采購(gòu)策略監(jiān)督供應(yīng)商的表現(xiàn)持續(xù)改善的機(jī)會(huì)保持動(dòng)態(tài)和靈活的采購(gòu)過(guò)程績(jī)效衡量和持續(xù)改善1、項(xiàng)目背景5本項(xiàng)目描述的是美國(guó)普維公司與成都航空技術(shù)公司國(guó)際合作中的關(guān)于物流和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、評(píng)估和管理中的過(guò)程和問(wèn)題?？梢酝ㄟ^(guò)航空企業(yè)中的一個(gè)實(shí)例來(lái)了解國(guó)際外包的復(fù)雜性及分析管理中常見(jiàn)的問(wèn)題。1、項(xiàng)目背景61、項(xiàng)目背景美國(guó)普維公司（Pratt&Whitney）是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)民用、軍用、通用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，宇航推進(jìn)器的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。1996年，三家合作伙伴：普維、成都發(fā)動(dòng)機(jī)廠、中國(guó)民航總局合作成立了成都航空技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱成航技）。成航技采用和美國(guó)企業(yè)相似的運(yùn)營(yíng)模式，整個(gè)合資公司的生產(chǎn)部門分成四個(gè)中心，負(fù)責(zé)加工和生產(chǎn)三種飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)零件：火焰筒、銷盤、靜子和環(huán)件組件。71、項(xiàng)目背景JT8D銷盤

火焰筒靜子和環(huán)件組件81、項(xiàng)目背景董事會(huì)總經(jīng)理金屬加工部PWC單元采購(gòu)部維修部運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理物流經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財(cái)會(huì)部經(jīng)理質(zhì)量控制部經(jīng)理經(jīng)理助理環(huán)境衛(wèi)生與安全協(xié)調(diào)員經(jīng)理助理大型機(jī)器部管理協(xié)調(diào)員管理助理翻譯員接待員司機(jī)保安人員質(zhì)量監(jiān)督員檢驗(yàn)員工程師質(zhì)量管理員設(shè)備協(xié)調(diào)員材料協(xié)調(diào)員系統(tǒng)管理員92、項(xiàng)目陳述普維與成航技國(guó)際供應(yīng)鏈特點(diǎn)（1）航空原材料的采購(gòu)過(guò)程是特定，受法律制約。因此能滿足原材料質(zhì)量要求的原料供應(yīng)商只集中在歐洲和北美。所以案例中維普和成航技的供應(yīng)鏈就必須增加一層，即原料必須先從歐洲或北美的供應(yīng)商運(yùn)到成都。普維公司從一開(kāi)始就采用了來(lái)料加工的辦法(VRM)，即由普維負(fù)責(zé)原材料的購(gòu)買，然后運(yùn)送到成都進(jìn)行加工生產(chǎn)。（2）零部件需求不穩(wěn)定性（3）產(chǎn)品的極高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)動(dòng)機(jī)部件的高價(jià)值。102、項(xiàng)目陳述普成供應(yīng)鏈的流程

（1）原材料供應(yīng)商：成航技還不能從中國(guó)購(gòu)進(jìn)原料，也不具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力從歐美直接購(gòu)買。普維公司與幾家原材料供應(yīng)商建立的長(zhǎng)久的合作關(guān)系，負(fù)責(zé)為成航技協(xié)調(diào)和采購(gòu)原料。（2）普維國(guó)際外購(gòu)中心：這個(gè)中心由技術(shù)輔導(dǎo)、質(zhì)量管理和物資管理人員組成，是普成供應(yīng)鏈的中心樞紐，啟動(dòng)、監(jiān)控、和控制供應(yīng)鏈的所有活動(dòng)。112、項(xiàng)目陳述（3）國(guó)際運(yùn)輸承運(yùn)人：提供包括空運(yùn)、水運(yùn)的承運(yùn)、中間調(diào)節(jié)、儲(chǔ)運(yùn)集中決策、報(bào)關(guān)、保險(xiǎn)、分配流通及其他相關(guān)的國(guó)際物流服務(wù)，是任何一個(gè)國(guó)際供應(yīng)鏈都不可缺少的角色。（4）出口管理機(jī)構(gòu)：該機(jī)構(gòu)主要輔助本國(guó)公司怎樣打入國(guó)際市場(chǎng)，尋找合適的境外合作伙伴，并管理出口過(guò)程中的所有細(xì)節(jié)。

（5）海關(guān)12普維公司的國(guó)際外購(gòu)中心國(guó)際運(yùn)輸承運(yùn)人材料是否空運(yùn)？肯尼迪機(jī)場(chǎng)中國(guó)北京成都中國(guó)海關(guān)美國(guó)長(zhǎng)島市中國(guó)上海中國(guó)海關(guān)成都是否水運(yùn)水運(yùn)火車卡車空運(yùn)成都航空技術(shù)公司材料是否空運(yùn)？中國(guó)成都上海中國(guó)海關(guān)美國(guó)長(zhǎng)島市美國(guó)海關(guān)中國(guó)成都中國(guó)海關(guān)北京肯尼迪機(jī)場(chǎng)美國(guó)海關(guān)普維公司總部是空運(yùn)空運(yùn)火車卡車水運(yùn)否原材料從美國(guó)到中國(guó)成品從中國(guó)到美國(guó)空運(yùn)13顧客訂單采購(gòu)計(jì)劃物資管理原材料供應(yīng)商其它零件中心進(jìn)界物流國(guó)際外購(gòu)中心國(guó)際承運(yùn)商中國(guó)海關(guān)生產(chǎn)商（成航技）接收原料生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存紀(jì)錄實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)送計(jì)劃出界物流質(zhì)量控制國(guó)際運(yùn)輸承運(yùn)商美國(guó)海關(guān)運(yùn)輸方式選擇:1.

空運(yùn)肯尼迪--〉北京--〉成都2.

海運(yùn)與鐵路長(zhǎng)島市--〉上海--〉海關(guān)--〉成都3.

海運(yùn)與卡車長(zhǎng)島市--〉上海--〉海關(guān)--〉成都方式選擇:1.

空運(yùn)2.

海運(yùn)加鐵路3.

海運(yùn)加卡車原材料鏈成品鏈普維供應(yīng)鏈流程圖

143、項(xiàng)目分析普成供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)及問(wèn)題現(xiàn)狀及存在問(wèn)題：

由于對(duì)原材料的高標(biāo)準(zhǔn)要求使得現(xiàn)存的普成供應(yīng)鏈有兩層，從合資企業(yè)（成航技）開(kāi)張起，就是由普維公司指定購(gòu)買原料計(jì)劃以及擔(dān)負(fù)運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，成航技的主要任務(wù)就是生產(chǎn)加工。我們稱這種供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)為VRM（VendorRequiredMaterial）或“來(lái)料加工”式。在這種安排下，普維掌握著對(duì)供應(yīng)鏈的中心控制，特別是對(duì)資金和信息的控制，而且負(fù)責(zé)著原材料多少、運(yùn)輸、運(yùn)送計(jì)劃和生產(chǎn)量的重要決策，而成航技卻很難參與這些決策過(guò)程。153、項(xiàng)目分析除此之外，普維擔(dān)負(fù)著很大的財(cái)政壓力，因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈中的費(fèi)用除了生產(chǎn)加工外，都由普維負(fù)責(zé)。從另一方面來(lái)看，成航技可以采用“訂貨生產(chǎn)”（make-to-order）的生產(chǎn)規(guī)劃模式,不用儲(chǔ)備完成品庫(kù)存，最大程度地減輕了資金的壓力。但是，成航技對(duì)物資、生產(chǎn)規(guī)劃和其它重要資源幾乎沒(méi)有任何控制權(quán)，如果所需的原料不能滿足普維制定的生產(chǎn)計(jì)劃，所有的生產(chǎn)進(jìn)度就要調(diào)整、往后推，延誤完整發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)。163、項(xiàng)目分析解決辦法

為了緩解目前供應(yīng)鏈中的供與求過(guò)程中的問(wèn)題和矛盾，普維在考慮另一種設(shè)計(jì)方式叫VSM(VendorSuppliedMaterial)或”原料自理”式。在這種形式下，成航技可以直接與原料供應(yīng)商聯(lián)系，并且承擔(dān)采購(gòu)、物資管理、生產(chǎn)規(guī)劃和運(yùn)輸決策中的所有責(zé)任。這種方法可以減少普維公司在需求預(yù)測(cè)和協(xié)調(diào)內(nèi)部規(guī)劃過(guò)程的參與，也給予成航技對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的決策和管理一定的權(quán)利和義務(wù)。這種形式能解決VRM供應(yīng)鏈中的大多數(shù)問(wèn)題，但對(duì)雙方的協(xié)調(diào)、合作、和交流要求更高。173、項(xiàng)目分析普成供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估及問(wèn)題

（1）流程周期時(shí)間：這一指標(biāo)包括兩部分：一部分是成航技的生產(chǎn)時(shí)間：通常是每個(gè)生產(chǎn)批量三個(gè)星期；一部分是兩公司間貨物運(yùn)轉(zhuǎn)所需的一系列活動(dòng)要花費(fèi)的運(yùn)輸周期時(shí)間。根據(jù)普成鏈現(xiàn)有的運(yùn)輸方式可以得出五種可能的選擇：全部空運(yùn)、水運(yùn)和鐵路整裝箱、水運(yùn)和陸運(yùn)整裝箱、水運(yùn)和鐵路拼裝箱、水運(yùn)和陸運(yùn)拼裝箱。這五種方式的正常運(yùn)輸周期時(shí)間及可能的延遲時(shí)間列在下表中。183、項(xiàng)目分析五種運(yùn)輸方式的運(yùn)送周期時(shí)間

美國(guó)到中國(guó)中國(guó)到美國(guó)正常時(shí)間可能延遲正常時(shí)間可能延遲全部空運(yùn)95.096.0水運(yùn)和鐵路整裝箱4316.53917.5水運(yùn)和鐵路拼裝箱5018.54619.5水運(yùn)和陸運(yùn)整裝箱3814.53616.0水運(yùn)和陸運(yùn)拼裝箱4516.54118.0193、項(xiàng)目分析

（2）物流成本物流成本：成本是常用的衡量國(guó)際外購(gòu)策略有效性的指標(biāo)。成本估算的第一步是找出成本種類。普成供應(yīng)鏈中有六大類物流成本，如圖所示。203、項(xiàng)目分析213、項(xiàng)目分析物流成本計(jì)算第二步是采集和整理相關(guān)數(shù)據(jù)。其中一項(xiàng)費(fèi)用比較復(fù)雜的就是實(shí)際運(yùn)輸成本。這個(gè)成本一般由運(yùn)輸工具、運(yùn)輸量、集裝箱大小、及運(yùn)輸成本率來(lái)決定的。普成供應(yīng)鏈涉及到陸、海、空三種，所以有三套運(yùn)輸費(fèi)用率。最后一步就是進(jìn)行實(shí)際運(yùn)算。普維公司計(jì)劃以年需求量為基礎(chǔ)，對(duì)每一種在成航技生產(chǎn)的產(chǎn)品所花費(fèi)的物流成本進(jìn)行運(yùn)算。223、項(xiàng)目分析（3）成本與價(jià)值比

物流過(guò)程的有效性是管理國(guó)際外包人員很關(guān)心的問(wèn)題，那末物流成本與所增加值之比是一個(gè)重要指標(biāo)。在本案例中的材料流有三種形式：原材料、增值服務(wù)、完成品，因此我們可以計(jì)算一下三種成本與價(jià)值比，其中三個(gè)公式中的年物流成本可以從上面的第二個(gè)指標(biāo)的計(jì)算過(guò)程中得到。233、項(xiàng)目分析從這些比例以及與其它先進(jìn)行業(yè)的相似比例進(jìn)行比較，就可以推知物流過(guò)程的設(shè)計(jì)和管理的有效性。244、項(xiàng)目總結(jié)

跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是來(lái)源于產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈，而是來(lái)源于產(chǎn)品研究開(kāi)