公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理作業(yè)以索尼為例

make·believe創(chuàng)新源于好奇夢想成就未來公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理案例

——SONY會計111組員：朱文哲，陳一夫，張曉捷等共5人主講：陳一夫索尼2014年10月31日發(fā)布的最新財報顯示，第二季度索尼的營收為19015億日元，折合174.45億美元，虧損85.6億日元，折合7.85億美元。其中移動通信部門營收為28.29億美元，虧損15.78億美元，成為索尼旗下虧損最嚴(yán)重的部門。去年同期，索尼錄得營業(yè)利潤148億日元。綜合索尼近幾年來的財報，自2008年以來僅2012年依靠出售大樓獲得了微薄利潤其余的6年皆是虧損.曾經(jīng)的電子巨頭何以落得如此田地。其中有日元升值，民族主義等外部因素，但更多的是索尼自身戰(zhàn)略選擇的失敗。索尼簡訊索尼公司是世界上民用及專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通信產(chǎn)品核心部件和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。它在音樂、影視、電腦娛樂以及在線業(yè)務(wù)方面的成就也使其成為全球領(lǐng)先的電子和娛樂公司。其前身是“東京通信工業(yè)株式會社”，創(chuàng)立于1946年5月，擁有技術(shù)研發(fā)背景的井深大與擅長公關(guān)、行銷的盛田昭夫共同創(chuàng)辦。作為一家具有高度責(zé)任感的全球化企業(yè)，索尼一直致力于為世界各地的人們帶來優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，以及全新的生活方式。公司最根本的經(jīng)營理念是通過索尼的創(chuàng)新技術(shù)和優(yōu)秀產(chǎn)品幫助人們實現(xiàn)享受更高品質(zhì)的娛樂生活的夢想索尼組織架構(gòu)及子公司其余旗下子公司：哥倫比亞電影公司，三星電影公司，米高梅電影公司（20%股權(quán)及發(fā)行權(quán)）AXN電視臺，百代唱片（50%股權(quán)及發(fā)行權(quán)），Animax,

Aniplex(動畫企劃發(fā)行），A-1picture（動畫制作），奧林巴斯（11%股權(quán)，為其最大股東）歷任管理團(tuán)隊盛田昭夫井深大（提出硬件+內(nèi)容的計劃，只有將硬件與內(nèi)容結(jié)合產(chǎn)品才有競爭力）

大賀典雄（CD之父，力推CD光盤開發(fā)與應(yīng)用，使索尼由電子巨頭向娛樂巨頭轉(zhuǎn)變出井伸之（提出融合戰(zhàn)略思想，將索尼業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛布?，軟件，?nèi)容各占一端的管理戰(zhàn)略）中缽良治（強調(diào)品質(zhì)第一，質(zhì)量優(yōu)先，以質(zhì)創(chuàng)造量）霍華德·斯金格（實施快速決策整合企業(yè)，加強娛樂和金融業(yè)務(wù)）平井一夫（實行ONESONY戰(zhàn)略，創(chuàng)造統(tǒng)一的內(nèi)容傳輸平臺）索尼的營收構(gòu)成2014年第二季度，索尼移動營收為28.29億美元，虧損15.78億美元（因移動業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，含1800億日圓商譽減值損失），游戲與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營收28.39億美元，盈利2億美元。影像產(chǎn)品和解決方案營收16.39億美元，盈利1.84億美元。家庭娛樂營收25.9億美元，盈利0.73億美元。專業(yè)設(shè)備營收22.73億美元，盈利2.71億美元。電影部門營收16.71億美元，虧損0.1億美元。音樂營收10.71億美元，盈利1.08億美元。金融部門營收24.73億美元，盈利4.37億美元。索尼身為消費級電子領(lǐng)域的巨頭級企業(yè)旗下有諸多為人所知的電子品牌，包括智能手機，數(shù)碼相機，攝像機，數(shù)碼單反，電視機，音樂播放器，耳機，耳放家用主機等，產(chǎn)品涉獵之廣在整個電子產(chǎn)品領(lǐng)域首屈一指。其余已出售或停止的電子品牌：VAIO,愛華，Discman，Qualia，AIBO，Clié，Mylo,Wega,Mavica1.多元化戰(zhàn)略：為了發(fā)展成為面向世界的企業(yè)集團(tuán)，索尼公司不斷向新領(lǐng)域探索，通過擴大自身生產(chǎn)線及收購進(jìn)行多元化。雖然從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，各領(lǐng)域都是毫不相關(guān)的，但是不論是醫(yī)療產(chǎn)品、金融、保險，還是體育用品乃至娛樂，它們都有著共同的特點，即索尼的經(jīng)營層認(rèn)為這是有發(fā)展前途的領(lǐng)域。在各行業(yè)經(jīng)營的各子分公司大都發(fā)展順利，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，鞏固了索尼集團(tuán)的經(jīng)營基礎(chǔ)。2.創(chuàng)新戰(zhàn)略：身為一家科技企業(yè)創(chuàng)新乃企業(yè)發(fā)展的根本，井深大和盛田昭夫在公司創(chuàng)立之始就確立了企業(yè)的工程師文化。加強新產(chǎn)品的研制注重創(chuàng)新，也正是創(chuàng)新使得SONY發(fā)明了WALKMAN特麗瓏顯示設(shè)備等劃時代的產(chǎn)品，讓SONY逐漸成長為了一個世界級企業(yè)。直到今天索尼仍是全球擁有專利最多的10家企業(yè)之一。面對不同的市場環(huán)境和消費者的消費需求，索尼一直走在別人前面，做別人沒有做過的事情，這不僅取決于井深大對技術(shù)的癡迷，更源于索尼文化“樂于做一只金豚鼠”的與眾不同。然而正是因為SONY的過度癡迷創(chuàng)新，不注重產(chǎn)品的市場效果，商用化等讓企業(yè)陷入了虧損泥潭。索尼過去的戰(zhàn)略及成果：3.全球化戰(zhàn)略：索尼的發(fā)展目標(biāo)就是進(jìn)軍全世界，這使得索尼形成了全球本土化的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代，索尼開始向海外擴張，從日本開始到美國、歐洲、東南亞各個地區(qū)開設(shè)工廠。索尼公司在全球120多個國家和地區(qū)建立了分子公司和工廠；4.本土化戰(zhàn)略在進(jìn)行全球化擴張的同時索尼還因地制宜，根據(jù)不同國家的區(qū)別來進(jìn)行不同的發(fā)展方針，制定營銷策略，實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)。服務(wù)的本土化也使得當(dāng)?shù)厝思訌娏藢λ髂岬钠放普J(rèn)同感。例如索尼在搶占美國市場就采用高效靈活、控制性強的短通路，攻下市場制高點；在歐洲市場則采用代理機制，借力占領(lǐng)市場。

明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)索尼公司波士頓矩陣電影業(yè)務(wù)專業(yè)影像設(shè)備及解決方案業(yè)務(wù)CMOS業(yè)務(wù)智能手機業(yè)務(wù)醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)Walkman業(yè)務(wù)平板電腦業(yè)務(wù)PlayStation硬件軟件及服務(wù)業(yè)務(wù)保險金融業(yè)務(wù)索尼集團(tuán)SWOT分析S（優(yōu)勢）：1.良好的用戶聲譽，索尼一直以極佳的工藝設(shè)計和質(zhì)量享譽市場，即便是企業(yè)日漸衰微的今天企業(yè)仍有一大批忠實的粉絲，他們被人稱為“索FEN”“索喵”等，每日吟誦索大好的他們對索尼的信仰值早已突破天際一部分粉絲甚至到了非索尼產(chǎn)品不用的程度。

2.強大的產(chǎn)品線。從專業(yè)設(shè)備到民用。大到機器人、電視轉(zhuǎn)播車小到耳機套鋰電池索尼的產(chǎn)品線涵蓋了我們生活中的方方面面。世界上的大部分人或許都很難逃離索尼產(chǎn)品的陰影。即使你抵制日貨不使用日本產(chǎn)品，但電視臺大部分節(jié)目都是由索尼攝像機錄制，索尼電影更是好萊塢最大的電影公司，包括我們所熟知的《蜘蛛俠系列》《007系列》，《藍(lán)精靈》，《臥虎藏龍》，《東邪西毒》索尼影業(yè)的產(chǎn)品或有索尼電影發(fā)行。音樂方面索尼音樂是全球規(guī)模最大的音樂庫，擁有唱片市場31%的歌曲版權(quán)，旗下坐擁邁克杰克遜，艾薇兒，布蘭妮，碧昂斯，席琳迪翁西城男孩，后街男孩，綠洲樂隊，生物股長，渡邊麻友等明星。華語方面，索尼擁有王菲，周杰倫，王力宏，張懸等歌手的發(fā)行權(quán)和版權(quán)。

3.強大的技術(shù)積累，索尼作為一家科技企業(yè)一直重視科研在很多領(lǐng)域都有極大的專利儲量。2011年其獲準(zhǔn)的專利達(dá)2286項，2012年專利數(shù)目：3032項。2013年獲得的專利數(shù)量：3,098項。在總的專利數(shù)量方面索尼也位居全球企業(yè)前10.

4.良好的企業(yè)文化和組織架構(gòu)，索尼作為日企中最早實行績效改革的企業(yè)，被人們形容為最不像日企的日企有利于企業(yè)的內(nèi)部競爭促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。W（劣勢）：1.日元的升值導(dǎo)致索尼產(chǎn)品價格競爭力下降。

2.過長的產(chǎn)品線使得企業(yè)在多方面面對競爭對手。如三星，微軟，蘋果，華為，華納唱片，環(huán)球影業(yè)等

3.企業(yè)內(nèi)部因績效改革導(dǎo)致各部門各自為政，例如影像部門為了保證自身數(shù)碼相機的銷量不像智能手機

部門提供優(yōu)秀的攝像頭，但為了提高銷售業(yè)績又把優(yōu)秀攝像頭賣給蘋果，三星等公司。

4.不能很好地整合自身業(yè)務(wù)。例如，將旗下的電影資源與電視業(yè)務(wù)整合。把音樂資源同WALKMAN，智

能手機整合，不能形成完整的企業(yè)生態(tài)。

5.日益下降的工業(yè)設(shè)計能力，手機方面放棄過去1年1設(shè)計的原則，從L36H到Z1，Z2，Z3一直維系大板磚

設(shè)計，丑破天際。

6.軟件方面過度輕視，索尼手機的ROM和軟件優(yōu)化一直是用戶所詬病的存在。T（威脅）：1.中韓電子企業(yè)的沖擊，受中韓企業(yè)的沖擊索尼在電視機，智能手機等方面節(jié)節(jié)敗退。

2.新技術(shù)的出現(xiàn)，身為科技企業(yè)如果受到新技術(shù)的沖擊并無法把握機會極易陷入困境

3.以服務(wù)為核心的發(fā)展趨勢明顯。電子信息產(chǎn)業(yè)正從PC時代步入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，綜合化的、以用戶體驗

為中心的服務(wù)已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。。O（機遇）：1.世界經(jīng)濟的發(fā)展，使得人們對電子產(chǎn)品需求的數(shù)量和多樣性的增加2.索尼的科技積累使得企業(yè)存在引領(lǐng)下次電子業(yè)變革的可能，強大的產(chǎn)品線通過整合具有很強的突破性。

3.人們對文化娛樂產(chǎn)品的需求增加，越來越多的人接受正版產(chǎn)品索尼未來的戰(zhàn)略選擇全球的科技企業(yè)，排名靠前谷歌，微軟，亞馬遜，F(xiàn)ACEBOOK，IBM等均為軟件和服務(wù)公司，蘋果更多的是做生態(tài)，以生態(tài)促進(jìn)自身發(fā)展，微軟，亞馬遜谷歌雖然涉及硬件產(chǎn)品但他們是為了推廣自身軟件和服務(wù)而做的戰(zhàn)略選擇。以谷歌為例，收購摩托羅拉是為了對方手中的專利技術(shù)，以及整合安卓系統(tǒng)的市場，失敗后立刻將摩托羅拉丟售給中國聯(lián)想。微軟也在收購諾基亞后宣布停用NOKIA品牌。我國現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的科技公司—小米也是在完善自身生態(tài)而非一味的做硬件（小米和蘋果極為相似）。未來的科技市場硬件產(chǎn)品的作用越來越弱最終會淪為軟件的附庸品。我們會為了某項服務(wù)或某些軟件去選擇硬件而不再是對不同硬件開發(fā)不同軟件。所謂三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，一流公司賣概念。索尼如果沒有劃時代的發(fā)明的出現(xiàn)（很難有）在消費機電子產(chǎn)品市場的衰退已經(jīng)不可挽回。但對索尼來說消費級電子業(yè)務(wù)衰退并非末日，索尼現(xiàn)在應(yīng)該加緊整合自身資源，提高服務(wù)水平和軟件水平。建立完整的生態(tài)，例如把PS由單純的游戲機變?yōu)榭蛷d終端，通過整合影音資源提供游戲，影音，社交娛樂服務(wù)占領(lǐng)客廳。著力研發(fā)沉浸式虛擬現(xiàn)實設(shè)備讓其與PlayStation結(jié)合，讓索尼稱為家庭娛樂的領(lǐng)先者?？车鬢ALKMAN等沒有利潤且市場狹小的業(yè)務(wù)，把WALKMAN并入手機部門提高自己智能手機的質(zhì)量或并入影音部門為企業(yè)提供音頻解決方案。加強專業(yè)級影像設(shè)備的研發(fā)鞏固統(tǒng)治地位。加速醫(yī)療產(chǎn)品的開發(fā)和布局搶占市場。索尼的第一款產(chǎn)品是電飯鍋很多人認(rèn)為是蘋果發(fā)明的孤島式鍵盤（懸浮鍵盤）是索尼發(fā)明索尼的耳機在領(lǐng)域內(nèi)也是頂級存在，例如R10被稱為動圈之王，與森海塞爾大奧同等級，EXK也是最頂級的動圈耳塞。索尼WALKMAN不只是磁帶機還涉及MP3，而且他還沒有消亡。在2014年還發(fā)布了ZX1，A10系列產(chǎn)品。1991年，索尼發(fā)布業(yè)內(nèi)第一顆商業(yè)鋰離子電池，并訂下的18650鋰離