2022年電大企業(yè)文化小抄考試結(jié)合版

一、選擇題1．從企業(yè)文化管理角度來看，下面哪一項(xiàng)不是企業(yè)文化的內(nèi)容？（

C

）A.企業(yè)價(jià)值觀B.企業(yè)精神C.企業(yè)激勵(lì)D.企業(yè)形象2．《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書的作者是哪位？（

A

）A.特雷斯·迪爾和愛倫·肯尼迪B.威廉·大內(nèi)C.查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯D．勞倫斯·米勒3．首先提出“小球斜坡理論”，主張不斷強(qiáng)化“人人是人才”的觀念，建立了一個(gè)有利于每個(gè)人發(fā)揮潛力、發(fā)揮特長的機(jī)制，使每個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合于發(fā)展自己才能的位置。這是我國哪家著名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)？（

B

）A．寶鋼B．海爾C．長虹D．邯鋼4．主要解決辦企業(yè)是為了什么、企業(yè)追求什么樣的目標(biāo)、企業(yè)提倡什么，反對什么、以什么樣的指導(dǎo)思想進(jìn)行經(jīng)營管理等方面的問題，這是企業(yè)文化的哪項(xiàng)內(nèi)容？(

A

)A.企業(yè)整體價(jià)值觀念B.企業(yè)精神C.企業(yè)倫理道德D.企業(yè)風(fēng)貌與形象5．企業(yè)文化標(biāo)志著企業(yè)管理理論新的發(fā)展，是企業(yè)管理理論發(fā)展史上的第幾個(gè)里程碑？（

D

）A．第一個(gè)里程碑B．第二個(gè)里程碑C．第三個(gè)里程碑D．第四個(gè)里程碑6．下面哪種企業(yè)文化是從發(fā)育狀態(tài)上劃分出來的？(

C

)A.

國有企業(yè)文化B.

目標(biāo)型企業(yè)文化C.

成熟型企業(yè)文化D.

民營企業(yè)文化

7．下面哪種企業(yè)文化是從內(nèi)容特質(zhì)上劃分出來的？(

B

)A．國有企業(yè)文化B．目標(biāo)型企業(yè)文化C．成熟型企業(yè)文化D．民營企業(yè)文化

8．把企業(yè)文化劃分為強(qiáng)人文化、拼搏與娛樂文化、賭博文化和過程文化，是從哪個(gè)角度劃分的？（

D

）A．企業(yè)性質(zhì)B．內(nèi)容特質(zhì)C．發(fā)育狀態(tài)D．市場角度9．按現(xiàn)實(shí)性與預(yù)見性可以把企業(yè)文化模式劃分為（

C

）A．傳統(tǒng)模式和現(xiàn)代模式B．東方模式和西方模式C．實(shí)際模式和目標(biāo)模式D．一般模式和特殊模式10．下面哪一種不是拜昂對團(tuán)體感情狀態(tài)所做的基本假設(shè)？（

D

）A．依屬性假設(shè)B．攻擊——逃避型假設(shè)C．配對假設(shè)D．不配對假設(shè)11．“懷疑一切，不信任別人”屬于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系中的哪種病態(tài)變化(

A

)A.

幻想型風(fēng)格B.

強(qiáng)迫型風(fēng)格C.

戲劇型風(fēng)格D.

壓抑型風(fēng)格12．從事飛行員工作要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)甚至要冒生命危險(xiǎn)，這樣引起的焦慮是(

C

)A.

基本存在的焦慮B.

認(rèn)知焦慮C.

次生性焦慮D.

深層焦慮13．下面哪種企業(yè)價(jià)值觀不是從縱向系統(tǒng)考察的？（

D

）A．員工個(gè)人價(jià)值觀B．群體價(jià)值觀C．整體價(jià)值觀D．社會價(jià)值觀14．下面哪一種不是企業(yè)精神的取名方式？（

D

）A．形象比喻命名式B．人名命名式C．內(nèi)涵提煉命名式D．外延擴(kuò)展命名式15．“別具一格，勇于創(chuàng)新”體現(xiàn)了塑造良好企業(yè)形象的什么原則？（

A

）A．個(gè)性化原則B．整體性原則C．系統(tǒng)性原則D．戰(zhàn)略性原則16.CI戰(zhàn)略的核心和靈魂是什么？(

A

)A.

企業(yè)理念識別B.

企業(yè)行為識別C.

企業(yè)視覺識別D.

企業(yè)精神17．企業(yè)正向的、健康的、積極向上的心理定勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識是企業(yè)精神基本內(nèi)涵的哪一方面？（

A

）A．主體內(nèi)容B．形態(tài)特征C．載體基礎(chǔ)D．發(fā)展機(jī)理18．公司進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期時(shí)期后形成的公司文化稱為（

B

）A．企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化B．企業(yè)守業(yè)文化C．企業(yè)敗業(yè)文化D．企業(yè)求實(shí)文化19．下面哪一種不是企業(yè)環(huán)境的特性？（

D

）A．穩(wěn)定性B．不確定性C．復(fù)雜性D．簡單性20“加強(qiáng)質(zhì)量管理”體現(xiàn)了我國近代民族資本企業(yè)的哪種精神？（

D

）A．實(shí)業(yè)報(bào)國B．服務(wù)社會C．“人和”精神D．嚴(yán)細(xì)精神21.下面哪一種不是企業(yè)文化傳播應(yīng)遵循的規(guī)律(

B

)A.

同構(gòu)易播規(guī)律B.

整體傳播規(guī)律C.

異體傳播規(guī)律D.

異構(gòu)傳播規(guī)律22．突出個(gè)人能力和強(qiáng)調(diào)理性主義，是哪個(gè)國家或地區(qū)的企業(yè)文化之特征？（

A

）A．美國B．歐洲C．日本D．中國23.下面哪種文化不是歐洲國家的文化特征(

B

)A.

追求精神自由B.

親和一致的精神C.

人文主義和追求民主D.

強(qiáng)調(diào)理性與科學(xué)

24.公司的奠基者和創(chuàng)始人通常被稱為(

A

)A.

共生英雄B.

造就的英雄C.

情勢英雄D.

全能英雄25．下面哪種作用不是企業(yè)楷模所表現(xiàn)的作用？（

C

）A．榜樣作用B．聚合作用C．主體作用D．調(diào)節(jié)融合作用26．“工作效率高，有進(jìn)取心”反映了企業(yè)家哪方面的職業(yè)素質(zhì)和能力？（

B

）A．才能方面B．特征方面C．人際關(guān)系方面D．成熟個(gè)性方面27．不為各種榮譽(yù)所動心，不為各種仕途所吸引，只求辦實(shí)業(yè)。這是企業(yè)家應(yīng)具備的哪種基本素質(zhì)和能力？（

A

）A．基本職業(yè)追求B．基本職業(yè)修養(yǎng)C．基本職業(yè)意識D．基本職業(yè)能力28．積極向上，努力把事情辦得最好，這是建設(shè)企業(yè)文化的哪項(xiàng)基本原則？（

B

）A．目標(biāo)原則B．卓越原則C．績效原則D．親密原則29.塑造“四有”新人，是中國有特色企業(yè)文化的哪種文化背景和價(jià)值源泉？(

D

)A.

時(shí)代精神B.

民族文化傳統(tǒng)C.

企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)D.

社會主義精神文明30．一個(gè)企業(yè)的成功首先取決于正確的經(jīng)營理念，這一點(diǎn)反映了理念識別的什么功能？（

A

）A．向?qū)Чδ蹷．制約功能C．凝聚功能D．激勵(lì)功能海爾企業(yè)文化的啟示海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。一、因應(yīng)民族文化心理，改造利用儒家文化（一）儒家文化價(jià)值觀的三個(gè)層次1.注重群體價(jià)值、強(qiáng)化統(tǒng)一意識，“以和為貴”“和”是孔子思想中占有終極地位的概念?？鬃幼非蟮纳鐣耸且浴昂汀睘樘刭|(zhì)，人與人之間相互配合協(xié)調(diào)，各守其位：“不在其位，不謀其政”、各盡其責(zé)：“君君，臣臣，父父，子子”；個(gè)人還要與社會和諧一致，這種和諧是指個(gè)人的思想、行為與社會思想、行為之間的交互作用和協(xié)調(diào)一致。儒家認(rèn)為，社會是人群組合而成的集合體，每個(gè)人只有在群體中才能生存、發(fā)展，群體高于個(gè)體，個(gè)體利益應(yīng)服從集體利益。儒家文化十分注意處理和調(diào)整群體內(nèi)部的人際關(guān)系，群體內(nèi)部有不同的等級區(qū)別，每個(gè)人只有恪守分位，安分守已，各司其責(zé)，各得其所，才能維系群體的穩(wěn)定和實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。孔子主張君臣父子的等級隸屬關(guān)系，孟子提出：“父子有親，君臣有義，夫婦有別，長幼有序，朋友有信”。，把社會人際關(guān)系，分為五個(gè)層次，不同身份的人具有不同的義務(wù)，并且相應(yīng)地有一整套嚴(yán)密的等級規(guī)范，以維護(hù)封建等級秩序。儒家追求“和為貴”的理想，滲透到了人們生活的方方面面：社會和諧、家庭和睦、性情和順、糾紛的和解與和好、協(xié)作中要和衷共濟(jì)、國家之間要和平相處等等，是儒家文化“和為貴”在社會生活各個(gè)層面的最高目標(biāo)與追求。2.主張人性本善、強(qiáng)調(diào)以仁為本，“仁者愛人”儒家主張，人之初，性本善?！懊献釉唬骸叭私杂胁蝗倘酥摹Ｏ韧跤胁蝗倘酥?，斯有不忍人之政矣。以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可運(yùn)之掌上。所以謂人皆有不忍人之心者，今人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心，非所以納交于孺子之父母也，非所以要譽(yù)于鄉(xiāng)黨朋友也，非惡其聲而然也。由是觀之，無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，猶其有四體也?！薄翱鬃淤F仁”，仁是孔子思想的核心，這已成為歷來學(xué)者和思想家的共識。仁的含義是什么？仁的本質(zhì)與基本內(nèi)涵是“愛人”，孔子對子貢的解釋是：“夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人。能近取譬，可謂仁之方也已。”，“愛人”是儒家仁學(xué)的本質(zhì)內(nèi)涵，而“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”即所謂“忠恕之道”是仁學(xué)的基本方法論；在實(shí)踐層面上，孝悌之道是為仁的起點(diǎn)，人人為仁做君子，則天下太平、社會和諧?！叭省钡暮x包括以下三個(gè)要素及要求：①血緣基礎(chǔ)儒家學(xué)說的體系從“父慈子孝”、“兄友弟恭”的家庭倫理開始，通過類比、比擬，逐層向外，推延到朋友之間、君臣之間的。費(fèi)孝通在分析中西社會結(jié)構(gòu)差異時(shí)認(rèn)為，西方社會是團(tuán)體格局，“西洋的社會有些象我們在田里捆柴，幾根稻草束成一把，幾把束成一扎，幾扎束成一捆，幾捆束成一挑。每一根柴在整個(gè)挑里都屬于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不會亂的。在社會，這些單位就是團(tuán)體”。他將中國社會的結(jié)構(gòu)命名為差序格局，“我們的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好象把一塊石頭丟在水面上所發(fā)生的一圈圈推出去的波紋。每個(gè)人都是他社會影響所推出去的圈子的中心。被圈子的波紋所推及的就發(fā)生聯(lián)系。我們社會中最重要的親屬關(guān)系就是這種丟石頭形成同心圓波紋的性質(zhì)。不但親屬關(guān)系如此，地緣關(guān)系也是如此。中國傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的差序格局具有這種伸縮能力。在差序格局中，社會關(guān)系是逐漸從一個(gè)一個(gè)人推出去的，是私人聯(lián)系的增加，社會范圍是一根根私人聯(lián)系所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，因之，我們傳統(tǒng)社會里所有的社會道德也只在私人聯(lián)系中發(fā)生意義”。這是一種建立在血緣關(guān)系基礎(chǔ)上的倫理道德體系，本質(zhì)上屬于私德范疇。中國文化中常見的“家文化”、“家長專制”、“親情文化”的根源即在于此。②心理情感原則李澤厚認(rèn)為，孔子把傳統(tǒng)禮制，直接歸結(jié)為親子之愛的生活情理，把禮的基礎(chǔ)直接訴之于心理依靠。這就把“禮”以及“儀”從外在的規(guī)范約束解說成人心的內(nèi)在要求。因?yàn)榻⒃谶@種感情性的心理原則上，孔子的政治經(jīng)濟(jì)主張是既竭力維護(hù)上下尊卑的等級秩序，又堅(jiān)決反對過分的、殘暴的、赤裸裸的壓迫與剝削。也就是所謂的“中庸”，也就是說，“仁的這一要素對個(gè)體提出了社會性的義務(wù)和要求，它把人（其當(dāng)時(shí)的具體內(nèi)容是氏族貴族）與人的社會關(guān)系和社會交往作為人性的本質(zhì)和“仁”的重要標(biāo)準(zhǔn)。③個(gè)體人格“仁”的心理原則與血緣基礎(chǔ)，必須落實(shí)在個(gè)體人格的塑造之上。儒家強(qiáng)調(diào)“修身”作為“齊家治國平天下”的根本?？鬃右陨碜鲃t式地實(shí)踐了對這種具有歷史責(zé)任感的偉大人格的自覺追求。3.強(qiáng)調(diào)道德修養(yǎng)，重視內(nèi)向自律，“內(nèi)圣外王”在對待義與利的問題上，孔子主張義高于利，“君子喻于義，小人喻于利”君子做事要依義而行就是首先要看這件事是否合于道義，合于道義就做，否則不做，小人則唯利是圖，貪得無厭，甚至不擇手段、不計(jì)后果的去滿足利欲。孟子則更明確地提出：“生亦我所欲也，義亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取義者也”?？隙ň裆畹膬r(jià)值高于物質(zhì)生活的價(jià)值，道德價(jià)值高于生命價(jià)值?？鬃尤蕦W(xué)認(rèn)為，道德乃人類之本性，決非身外之物，可有可無，倘若無道德自覺，道德信念，則人不成其為人。儒學(xué)相信立德、立功、立言為三不朽。在儒家學(xué)者看來，就人與一般動物的根本區(qū)別來說是道德。道德應(yīng)該是理想人格的最大價(jià)值。儒家非常重視內(nèi)向自律的修養(yǎng)方法，注重內(nèi)向用功，律己甚嚴(yán)，儒家經(jīng)典《大學(xué)》講“齊家治國平天下”，而其根本是“修身”；《大學(xué)》云：“物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平”。體現(xiàn)了儒家所追求的“內(nèi)圣外王”的理想人格。儒家為了實(shí)現(xiàn)自己的“仁愛”理想和“經(jīng)世”抱負(fù)，不惜犧牲自己的寶貴生命，孔子要求“知者不惑，仁者不憂，勇者不懼”。這種“不惑”、“不憂”、“不懼”是君子對邪惡的外在力量的一種抗拒，是理想人格的自我控制和自我選擇。孟子也大力提倡“居天下之廣居，立天下之正位，行天下之人道；得志與民由之；不得志，獨(dú)行其道。富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈，此之謂大丈夫”。儒家認(rèn)為，通過道德修養(yǎng)才能獲得群體和諧。就維護(hù)社會安定和群體關(guān)系來說，主要靠道德和刑罰，而二者相比，道德貴于刑罰，“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格?！痹谌寮覍W(xué)說中，所謂道德修養(yǎng)，就是要按照禮的規(guī)范，做到“君君，臣臣，父父，子子”，各安其分；修身的目的是通過追求“內(nèi)圣”人格達(dá)到“外王”，講求個(gè)人修為，“修”（做人）是“為”（做事）的基礎(chǔ)。具體途徑是“修身齊家治國平天下”。（二）以仁為本是儒家文化價(jià)值觀的核心特征梁漱溟認(rèn)為，儒家文化是倫理本位主義?！皞€(gè)人對于集體、集體對于個(gè)人，互相以對方為重，是謂倫理本位主義。倫理本位云者，既非以個(gè)人為本位而輕集體，亦非以集體為本位而輕個(gè)人，而是在相互關(guān)系中彼此時(shí)時(shí)顧及對方，一反乎自我中心主義。此蓋由人心通而不隔的自然情理?！比寮椅幕瘍r(jià)值觀，是一個(gè)以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達(dá)成和諧社會之目的。（三）儒家文化的心理積淀與行為表現(xiàn)中國文化一直以來沒有建立西方式的法律體系。在社會生活與人際關(guān)系的調(diào)整過程中，受儒家文化浸染兩千余年的中國人，始終在運(yùn)用并依賴儒家文化價(jià)值觀念?？梢哉f，儒家價(jià)值觀已經(jīng)成為中國文化的文化基因，并被每一代人所傳承。1.社會文化心理積淀儒家文化價(jià)值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價(jià)值觀已經(jīng)影響了“漢民族的文化——心理結(jié)構(gòu)”（李澤厚）。在今天的中國社會，這種影響表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。①以和為貴強(qiáng)調(diào)“和”的重要性，“天時(shí)不如地利，地利不如人和”，群體利益與和諧至上。②仁的標(biāo)準(zhǔn)是判定社會行為的最終心理依據(jù)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)“仁治”的正當(dāng)性、必要性，人們把社會清明的希望放在圣人身上，造成中國文化具有較強(qiáng)“人治”而非“法治”的現(xiàn)象與特征。雖然這與現(xiàn)代社會追求法治的方向不符，但儒家文化價(jià)值觀的影響已經(jīng)深入民族心理層面，這種價(jià)值觀仍在一系列社會事件與民意中反復(fù)體現(xiàn)。感動廣大民眾的主要集中表現(xiàn)為官員、醫(yī)生、教師等行業(yè)的英雄、模范的高尚人格，而非其職業(yè)操守、敬業(yè)精神，突出反映出“仁”的價(jià)值觀在中國社會中極其深遠(yuǎn)的影響。③社會互動中的“交互主義”心理原則交互主義的含義，包括兩個(gè)方面：首先，“和”的達(dá)成，依賴于雙方符合“禮”的互動。因?yàn)椤叭省钡膬r(jià)值觀是儒學(xué)的核心與根本，得到廣泛推崇，要求社會關(guān)系中強(qiáng)勢一方的行為首先要符合“仁”的要求，然后才能要求弱勢方的服從。梁漱溟認(rèn)為：“倫理社會所貴者，一言以蔽之：尊重對方。何謂好父親？常以兒子為重的，就是好父親。何謂好兒子？常以父親為重的，就是好兒子”，“一切都是這樣。所謂倫理者無他義，就是要人認(rèn)清楚人生相互關(guān)系之理，而于彼此相互關(guān)系中，互以對方為重而已”。中國人常說“一個(gè)巴掌拍不響”，就是這種交互主義心理的直接表現(xiàn)。美國文化人類學(xué)家魯絲.本尼迪克特也認(rèn)為：“在中國，忠孝是有條件的，忠孝之上還有更高的道德，那就是仁，父母必須具有仁”，“統(tǒng)治者如果不仁，人民可以揭竿而起，反對他。仁是忠義的先決條件”。所謂“禮”尚往來、“你不仁，別怪我不義”也是這種心理原則的形象說法。其次，對社會互動雙方的要求，不是外在、明確的行為規(guī)范，而是歸結(jié)為基于倫理道德的心理體認(rèn)，所以“交互主義”是一種社會交往與互動過程中的心理原則。行為正確與否的判定依據(jù)不單在其中一方，而“仁”的要求是一種心理情感原則，并無明確外在規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)衡量，容易出現(xiàn)“公說公有理（禮），婆說婆有理（禮）”，社會行為的調(diào)整不是依據(jù)外在的法律、規(guī)章、崗位職責(zé)等進(jìn)行，而是喜歡“講講理（禮）”。不良后果是推諉扯皮、責(zé)任不清等現(xiàn)象的廣泛存在。④基于羞恥文化心理的控制機(jī)制儒家文化的價(jià)值觀體系，建立在人人具有惻隱之心、羞惡之心、辭讓之心、是非之心等四心的人性假設(shè)基礎(chǔ)上。儒家認(rèn)為社會關(guān)系與社會行為的調(diào)整應(yīng)以道德自律為主要手段。通過教化與道德修養(yǎng)，使人們的行為符合仁的要求，自覺遵守禮的約束，可以達(dá)到“從心所欲不逾矩”。這種高度重視道德自律的社會控制方式，有別于法家以嚴(yán)峻刑罰為特征的社會控制手段。為了實(shí)現(xiàn)社會控制與社會和諧，儒學(xué)高度重視兩個(gè)方面。首先，高度重視教育的作用與必要性。在儒家的理論體系中，教育是啟發(fā)人們“仁之端”的必要過程與手段，而且必須貫徹教育在先、懲罰在后的原則，“不教而誅謂之虐”，是儒家極力反對的。其次，個(gè)體要不斷進(jìn)行道德內(nèi)省，追求至圣人格?！霸釉唬何崛杖∥嵘恚瑸槿酥\而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習(xí)乎？”魯絲.本尼迪克特在《菊與刀》中認(rèn)為，西方基督教文化是一種基于人們罪惡感心理的文化模式，深受儒家文化影響的日本文化是基于羞恥感心理的文化。在個(gè)人主義價(jià)值取向的西方罪感文化中，個(gè)體行為向上帝與法律負(fù)責(zé)，如行為失誤，則受到法律制裁與負(fù)罪心理的壓迫，但對行為不當(dāng)?shù)奶幜P就事論事。而在群體主義價(jià)值取向的羞恥文化中，個(gè)體必須高度重視自我修養(yǎng)，防止個(gè)人行為失當(dāng)。有子曰：“君子務(wù)本，本立而道生。孝弟也者,其為仁之本與?”，儒家認(rèn)為，仁是為人之本。違反社會規(guī)范要求的行為錯(cuò)誤會被追究到個(gè)體心理與人格層面，因?yàn)檫`反了“仁”的要求，被社會判定、標(biāo)記為“不會做人”、“簡直不是人”，就失去了做人的資格，永遠(yuǎn)被社會所排斥，這種懲罰是對個(gè)體整個(gè)人格的否定，是一種極大的羞恥與更大的懲罰。儒家文化中這種基于羞恥心的自律機(jī)制，一直是中國社會進(jìn)行社會控制的主導(dǎo)機(jī)制，并已深入到了國民的社會心理與人格結(jié)構(gòu)層面之中，羞恥感成為中國人人格結(jié)構(gòu)中的一個(gè)重要維度。2．組織管理中的具體表現(xiàn)與要求①管理者要“仁”：愛人、節(jié)用；注重人格修養(yǎng)；能夠推己及人；主動承擔(dān)責(zé)任。②被管理者要“忠”：各安其分、盡心盡職、服從領(lǐng)導(dǎo)、尊重上級。③管理行為中的“交互主義”：在中國企業(yè)中，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象，即員工的努力程度與領(lǐng)導(dǎo)對下屬的態(tài)度有直接關(guān)系，這是交互主義心理的直接表現(xiàn)。（四）以仁為本，是OEC制度得以落實(shí)的基礎(chǔ)在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒有認(rèn)識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上。海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。海爾的OEC管理制度不是獨(dú)立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價(jià)值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價(jià)值觀的做法包括以下幾個(gè)。1．“范萍事件”與80/20法則1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶然就不會發(fā)生。而“必然”,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢,點(diǎn)名提出:“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發(fā)表評論,最后達(dá)成共識:企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評一下了事,而是要?jiǎng)诱娓竦?要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò),管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任)；對于廣大職工來說,對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識。關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí)，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團(tuán)時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯(cuò)，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時(shí)候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時(shí)候，作為下級，在沒有想通的時(shí)候，還是按照我的去做，出了錯(cuò)，上級要負(fù)責(zé)任，出了錯(cuò)誤，如果不是我來承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負(fù)責(zé)任；上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有?！币?yàn)槿寮椅幕猩鐣拥慕换ブ髁x，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯(cuò)所帶來），因此，海爾的OEC嚴(yán)格管理不會遭到員工的抵制。2.“三心換一心”與《排憂解難本》張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯(cuò)誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。熱心海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊(duì)，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會隨時(shí)派人解決。誠心10多年來，海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯(cuò)在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開的。知心知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會討論通過后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。②各種形式的懇談會制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時(shí)召開。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開誠布公，暢所欲言。③“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。3．羞恥文化與6S大腳印“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)）中的任意一條，下班開會的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說明情況并教育批評。會議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。二、密切關(guān)注社會變遷，創(chuàng)新發(fā)展核心理念（一）人本主義價(jià)值觀的起源與含義在西文中，“人文精神”一詞應(yīng)該是humanism，通常譯作人文主義、人本主義、人道主義。人本主義，首先起源于古希臘智者學(xué)派，他們提出了“人是萬物的尺度”這一觀點(diǎn)，這是西方思想史上人文主義精神的最初體現(xiàn)。這些思想對后來歐洲文藝復(fù)興運(yùn)動的產(chǎn)生有著重要的影響。在14-16世紀(jì)，隨著歐洲尤其是地中海沿岸的城市商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，商人階級的經(jīng)濟(jì)勢力開始發(fā)展壯大。但在商業(yè)發(fā)展過程中，受到了封建專制與神權(quán)制度的壓迫與束縛。為反對封建及神權(quán)專制，宣傳新興商人與資產(chǎn)階級價(jià)值主張，出現(xiàn)了文藝復(fù)興運(yùn)動，其實(shí)質(zhì)是借希臘、羅馬古典文化的復(fù)興闡述新興資產(chǎn)階級自己的主張，與其說是“復(fù)興”，不如說是“創(chuàng)新”。是當(dāng)時(shí)社會的新政治、新經(jīng)濟(jì)的反映，是新興的資產(chǎn)階級在思想和文化領(lǐng)域里的反封建斗爭。文藝復(fù)興在歐洲歷史發(fā)展中占有重要地位。是人的發(fā)現(xiàn)的開始。與中世紀(jì)對比，文藝復(fù)興在意識形態(tài)領(lǐng)域內(nèi)帶來了一系列巨大的變化。最突出的變化是關(guān)于人價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變。在中世紀(jì)，理想的人應(yīng)該是自卑、消極、無所作為的，人在世界上的意義不足稱道。文藝復(fù)興肯定了人的價(jià)值和創(chuàng)造力，提出人要獲得解放，個(gè)性應(yīng)該自由。重視人的價(jià)值，要求發(fā)揮人的聰明才智及創(chuàng)造性潛力，反對消極的無所作為的人生態(tài)度，提倡積極冒險(xiǎn)精神。重視現(xiàn)世生活，反對宗教禁欲主義。重視科學(xué)實(shí)驗(yàn)，反對先驗(yàn)論；強(qiáng)調(diào)運(yùn)用人的理智，反對盲從；要求發(fā)展個(gè)性，反對禁錮人性；把人們從中世紀(jì)基督教神學(xué)的桎梏下解放出來，資產(chǎn)階級正是在這種精神的指引下創(chuàng)造近代資本主義世界的。否定了封建特權(quán)，宣揚(yáng)平等觀念。自此開始，資產(chǎn)階級追求平等、自由的要求先后通過法國思想啟蒙運(yùn)動和德國的宗教改革運(yùn)動被社會大眾廣泛接受。人是目的、人是中心、以人為本的人本主義思潮在西方社會逐漸隨著資產(chǎn)階級發(fā)展壯大而成為社會的主流價(jià)值觀，馬克思.韋伯認(rèn)為，正是經(jīng)過宗教改革后的新教倫理促進(jìn)了西方資本主義精神的形成和工商業(yè)的發(fā)展從其來源可以看出，人本主義是伴隨商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)的一種社會思潮與價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)自由、平等是人的“天賦權(quán)利”（盧梭）。西方人本主義后來演變?yōu)閭€(gè)人主義（individualism），含義是以個(gè)人為本位，個(gè)人為自己的行為負(fù)責(zé)。是與集體主義對應(yīng)的一種價(jià)值觀，發(fā)展的極端表現(xiàn)為極端利己主義。李澤厚先生在《中國古代思想史論》中認(rèn)為，中國儒家學(xué)說中“民為貴，社稷次之，君為輕”的觀點(diǎn)就是一種原始人道主義。通過比較儒家價(jià)值與人本主義我們發(fā)現(xiàn)，前者要求在等級制結(jié)構(gòu)中各負(fù)其責(zé)，尊卑有序；后者重視法律面前人人平等。前者宣揚(yáng)群體本位，后者宣揚(yáng)個(gè)體本位；前者屬于自然經(jīng)濟(jì)社會中的主流價(jià)值觀，后者則是商品經(jīng)濟(jì)社會的主流價(jià)值觀。在儒家學(xué)說中并沒有西方意義上的人本主義價(jià)值觀的因素。（二）社會轉(zhuǎn)型與人本主義理念的發(fā)展壯大中國社會從20世紀(jì)80年代初期開始進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革與對外開放，逐漸從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變。中國社會科學(xué)院哲學(xué)研究所楊學(xué)功在《略論我國社會轉(zhuǎn)型時(shí)期的價(jià)值觀》一文中認(rèn)為，中國的改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)，是一場帶有根本性的社會變革。這場變革不僅要改變落后的、不能促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體制、政治體制、科技體制、教育體制、管理體制等等制度層面，而且也必然要求、必然帶來整個(gè)社會在價(jià)值觀念、情感心態(tài)等文化心理層面的一系列變革和更新。楊學(xué)功認(rèn)為，轉(zhuǎn)型時(shí)期價(jià)值觀念變革的主要趨向表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．社會秩序觀念。中國的社會轉(zhuǎn)型首先是社會結(jié)構(gòu)秩序的轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)為中國社會正在從自給半自給的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)社會向市場經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)型從，鄉(xiāng)村社會向城鎮(zhèn)社會轉(zhuǎn)型，從封閉半封閉社會向開放社會轉(zhuǎn)型，從同質(zhì)的單一性社會向異質(zhì)的多樣性社會轉(zhuǎn)型，從倫理型社會向法治型社會轉(zhuǎn)型，等等。與社會結(jié)構(gòu)秩序轉(zhuǎn)型相伴隨的，是社會運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)軌、利益調(diào)整和觀念轉(zhuǎn)變等。2．主體意識。中國人的主體意識的變化表現(xiàn)為從“身份意識”向“契約意識”的運(yùn)動。3．人生理想。中國人價(jià)值觀念的變化體現(xiàn)在人生理想上，是從“君子”型的人生理想向“能人”和“真人”型人生理想轉(zhuǎn)變。4．本位價(jià)值。中國傳統(tǒng)的“權(quán)力本位”正在被“實(shí)力本位”的觀念所取代。伴隨著改革的發(fā)展與深入，人們的法律權(quán)利意識、身份平等觀念逐漸強(qiáng)化，原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下長期形成的服從、奉獻(xiàn)、被動等觀念被敢于冒險(xiǎn)、積極主動、自我價(jià)值等具有鮮明人本主義的價(jià)值取向所取代。市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展促進(jìn)了人們個(gè)體意識的覺醒，包括個(gè)體的責(zé)任意識、奮斗意識、獨(dú)立的思考精神、人格的平等。（三）以人為本，是創(chuàng)新理念得以發(fā)揚(yáng)的核心1．“賽馬不相馬”的人才理念開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。海爾的用人理念可以用總裁張瑞敏的一句話來概括：賽馬而不相馬。在當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)一體化程度越來越深化、各地經(jīng)濟(jì)聯(lián)系越來越密切的今天，絕大多數(shù)企業(yè)在技術(shù)水平或經(jīng)濟(jì)實(shí)力上已不再具備唯我獨(dú)尊的實(shí)力，他們的競爭對手在這些硬件方面并不落后于他們，這就使得他們把注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)文化、員工素質(zhì)等軟件方面，使自己能在這些方面保持特色，凝聚企業(yè)向心力，激發(fā)員工責(zé)任心和工作熱情，以保證經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。海爾認(rèn)為每個(gè)人都有自己的長處，或者是這方面、或者是那方面，從這一點(diǎn)上說，每個(gè)人都是人才。對于一個(gè)企業(yè)來說，人才永遠(yuǎn)都不嫌多。人才之中可能有優(yōu)有劣，而優(yōu)劣之分要通過“賽馬”來判斷。每一個(gè)想要自我發(fā)展的員工，海爾都會為他提供公平的競爭平臺，在他們各自的工作崗位上加以考核，張瑞敏告訴他的員工：“你是不是千里馬，不用我說他說，請你自己說，用自己的行動告訴大家?！痹趶埲鹈粞劾?，他的員工個(gè)個(gè)都是千里馬。一旦有內(nèi)部發(fā)展機(jī)會，海爾就會營造一種全員競爭的氛圍和機(jī)會，擇優(yōu)上崗，而不是事先就把目標(biāo)鎖定在少數(shù)幾個(gè)人身上。這就是員工愿意留在海爾、愿意在海爾奮斗、愿意為海爾奉獻(xiàn)的原因，這也就是“賽馬”的魅力所在。2．“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的人力資源管理制度按照“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”理念，海爾集團(tuán)廣泛開展干部輪訓(xùn)、員工學(xué)習(xí)、競爭上崗、點(diǎn)數(shù)工資、計(jì)效聯(lián)酬、雙向選擇等旨在提高員工素質(zhì)的措施，全面實(shí)施“人才戰(zhàn)略”。在人的優(yōu)化組合中，優(yōu)勝劣汰機(jī)制起了關(guān)鍵作用?！叭げ⒋妗?993年7月在海爾剛實(shí)行時(shí)，是真正引起軒然大波的一場改革，在人人心里都引起了極大震動。這個(gè)制度比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，增強(qiáng)了員工的危機(jī)感和進(jìn)取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。在三工并存。動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度中，員工的使用全部實(shí)行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘用。3．海爾獎(jiǎng)勵(lì)制度與設(shè)備、發(fā)明命名制《海爾企業(yè)文化手冊》中，明確規(guī)定了海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度：海爾獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)本集團(tuán)內(nèi)各個(gè)崗位上的職工對企業(yè)所做出的突出貢獻(xiàn)。海爾希望獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議。命名工具：凡本集團(tuán)內(nèi)員工發(fā)明、改革的工具，如果明顯提高了勞動生產(chǎn)率，可由所在工廠逐級上報(bào)廠職代會研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。海爾企業(yè)文化的啟示（2）三、廣泛借鑒西方經(jīng)驗(yàn)，建立健全管理制度隨著中國社會從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的中國企業(yè)，成長的時(shí)間只有不到20年的時(shí)間，企業(yè)缺乏在激烈的市場競爭中的經(jīng)驗(yàn)，與西方企業(yè)存在著巨大的差距，學(xué)習(xí)、借鑒和吸收西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和制度并為我所用，是擺在我國企業(yè)面前的突出課題。借鑒他人優(yōu)點(diǎn)的積極效應(yīng)，中國人很早就認(rèn)識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。西方管理學(xué)是在西方的歷史、經(jīng)濟(jì)、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中國卻有著與西方完全不同的歷史文化環(huán)境。脫離開不同國家在經(jīng)濟(jì)、政治和文化等背景方面的不同，對西方國家的管理方式與經(jīng)驗(yàn)死搬硬套、簡單模仿，結(jié)果都不可避免地遇到程度或輕或重的“水土不服”，導(dǎo)致中國傳統(tǒng)的管理思想和西方管理思想的融合過程中出現(xiàn)了一個(gè)非常尷尬的現(xiàn)象：一方面，自己的傳統(tǒng)管理思想被拋棄得差不多了，而另一方面，西方的現(xiàn)代科學(xué)管理又沒有完全融合進(jìn)本國的文化模式。中國學(xué)習(xí)西方管理的問題，歸根結(jié)底就是水土不服的問題。他山之石，可以攻玉，但何以攻玉？對中國企業(yè)的管理者而言，如何在中國這片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的問題。在海爾學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理理念與制度的過程中，既有大量成功的經(jīng)驗(yàn)，也有值得汲取的教訓(xùn)。1．學(xué)習(xí)德國質(zhì)量意識：砸冰箱事件與名牌戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代初期，中國引進(jìn)全面質(zhì)量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質(zhì)量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。張瑞敏認(rèn)為，全面質(zhì)量管理的精髓是創(chuàng)名牌，海爾首先要抓的是“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”，但他需要一個(gè)契機(jī)把這種想法在員工中牢固樹立起來。1985年7月，一位用戶來信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)76臺不合格的冰箱。當(dāng)時(shí)，研究處理辦法時(shí)干部提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的職工；二是作為“公關(guān)武器”處理給經(jīng)常來廠檢查工作的工商局、電業(yè)局、自來水公司的人，讓他們能夠與海爾心往一處使。職工說：“這些不合格的冰箱，是我們生產(chǎn)的，我們自己承擔(dān)，就把冰箱先給職工，然后每月從工資里扣錢?！睆埲鹈魠s作出了一個(gè)有悖常理的決定：76臺冰箱全部砸掉。張瑞敏的這一錘砸醒了工人們早已沉睡麻木的神經(jīng)，把一個(gè)觀念砸在了他們心里：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。2．吸收日本基礎(chǔ)管理：6S大腳印與現(xiàn)場管理①“5S”活動的含義“5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這5個(gè)詞的縮寫。因?yàn)檫@5個(gè)詞日語中羅馬拼音的第一個(gè)字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)為內(nèi)容的活動，稱為“5S”活動。“5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術(shù)及文化，為各企業(yè)改善環(huán)境及減少以外事故的發(fā)生起到了有益的幫助?！?S”活動的對象是現(xiàn)場環(huán)境，它對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境全局進(jìn)行綜合考慮，并制訂切實(shí)可行的計(jì)劃與措施，從而達(dá)到規(guī)范化管理。“5S”活動的核心和精髓是素養(yǎng)，如果沒有職工隊(duì)伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“5S”活動就難以開展和堅(jiān)持下去。③海爾的“6S”與大腳印6S含義：整理：留下必要的，其它都清除掉整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識清掃：工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈清潔：維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度安全：一切工作均以安全為前提海爾在5S的基礎(chǔ)上將“安全”生產(chǎn)加上，成為6S，并針對國民文化心理，以負(fù)激勵(lì)的方式固化現(xiàn)場管理制度。3.借鑒美國管理思想：業(yè)務(wù)流程再造與市場鏈海爾的流程再造與市場鏈取得了很大成功，保證了海爾超常規(guī)發(fā)展。但在企業(yè)文化方面也造成了不良影響。在1998年實(shí)施市場鏈制度之后，海爾出現(xiàn)了多名中高層員工流失現(xiàn)象，其中以多名管理人員集體跳槽到伊萊克斯事件影響最大。普通員工也反映，海爾管理人員火氣太大，對下屬員工動輒訓(xùn)斥。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，反映了海爾未能及時(shí)調(diào)整制度與文化價(jià)值的銜接關(guān)系，在一定程度上出現(xiàn)制度與文化的脫節(jié)。具體來說，是反映“以仁為本”價(jià)值觀的80/20原則與反映“以人為本”的市場鏈制度之間的沖突。前者要求集權(quán)，管理人員負(fù)主要責(zé)任，權(quán)責(zé)對等；后者要求分權(quán)，也就是每個(gè)人都成為SBU，各負(fù)其責(zé)。二海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實(shí)現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設(shè)的以下做法，是其文化功能得以實(shí)現(xiàn)的重要原因與根本保證。一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征海爾在企業(yè)文化建設(shè)過程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。1.企業(yè)文化三層次之間的高度整合海爾文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新?！逗柸恕穲?bào)通過對“范萍”事件的討論，首先改變了公司上下對責(zé)任的觀念，然后推行、實(shí)施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。當(dāng)前我國企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，才能避免這種后果。2.社會文化、企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀的高度整合按照社會學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是存在于社會主流文化與個(gè)人價(jià)值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會化（作為個(gè)體的生物人，通過社會交互作用，學(xué)習(xí)社會文化，參與適應(yīng)社會生活，成長為社會人的過程），學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會的主流價(jià)值觀念。企業(yè)文化建設(shè)，必須考慮到各代人的價(jià)值觀狀況，順應(yīng)社會主流文化價(jià)值觀的變化。第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚(yáng)和對社會轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價(jià)值觀的制度創(chuàng)新，將社會主流文化、企業(yè)文化和員工個(gè)人的價(jià)值觀結(jié)合在一起。二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證中國社會的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素對中國企業(yè)文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理》一文中認(rèn)為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的企業(yè)文化也不相同，在不同社會民族文化與企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，形成富有特色的各國企業(yè)管理模式。企業(yè)文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價(jià)值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現(xiàn)出不同的行為與心理反應(yīng)。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎(chǔ)上。國情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設(shè)必須從國情出發(fā)，對民族傳統(tǒng)文化進(jìn)行挖掘、篩分，利用、培育有民族特色的價(jià)值觀和倫理精神，才能建設(shè)出具有民族特色的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價(jià)值觀，把仁學(xué)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報(bào)國的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。三、企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求海爾是我國眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學(xué)習(xí)外國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。1.觀念改變先于制度建立海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機(jī)會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴(yán)格管理建立了契機(jī)。可以說，張瑞敏是一直在尋找一個(gè)砸冰箱的機(jī)會。通過范萍質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要連帶責(zé)任的制度。2.結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度在學(xué)習(xí)日本現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此?？梢赃@樣說，企業(yè)文化應(yīng)建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會主流價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上。外顯制度的移植與建設(shè)，必須與員工已有的內(nèi)在價(jià)值觀念、文化心理共同發(fā)展。四、企業(yè)文化的動態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗(yàn)任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過影響，對企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動地?fù)P棄，要隨著客觀條件的變化而進(jìn)行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。隨海爾發(fā)展的不同階段，及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團(tuán)20周年典禮上，張瑞敏對此進(jìn)行了明確的說明：“找對了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)海爾提出一個(gè)價(jià)值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時(shí)在全國第一家提出了星級服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時(shí)，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念?！逼髽I(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”。1998年海爾開始實(shí)施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進(jìn)行了完全扁平化管理模式。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場的關(guān)系”。張瑞敏對“獅鹿哲學(xué)”的解釋是“海爾的目標(biāo)是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU（策略經(jīng)營單位）,這就是我們爭取的一個(gè)目標(biāo),但并不是這么簡單,如果說到2008年的話,每個(gè)人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動,每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因?yàn)樗拿總€(gè)細(xì)胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒有活力?！逼髽I(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價(jià)值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價(jià)值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時(shí)間，并認(rèn)為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時(shí)間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時(shí)間完成從反映“仁本”價(jià)值的群體本位管理模式，到反映“人本”價(jià)值的個(gè)體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。至于這種演進(jìn)能否成功、十年之內(nèi)能否成功，是一個(gè)需要海爾的管理實(shí)踐加以檢驗(yàn)的問題，而不是一個(gè)單純的理論問題。三海爾企業(yè)文化對我國企業(yè)管理的啟示一、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾2000余年以來，儒家“仁本”價(jià)值觀已經(jīng)深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特征，而市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價(jià)值觀為企業(yè)管理的提升提供支撐。在現(xiàn)階段的中國社會，“人本主義”價(jià)值觀的發(fā)展，受到社會條件的制約。1.作為一種社會價(jià)值觀念，其發(fā)展受制于商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平。一個(gè)社會的文化觀念，滯后于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，社會學(xué)家索羅金把這種現(xiàn)象稱之為文化遲滯culturelap）。馬克思主義也認(rèn)為，一個(gè)社會的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)變革才是造成政治、思想上層建筑變革的原動力。中國社會自改革開放以來，商品經(jīng)濟(jì)因素逐漸發(fā)展壯大，但市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展仍不完善。2.人本主義觀念對社會制度有其特定要求(1)商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展充分，私有財(cái)產(chǎn)得到有效保護(hù)。(2)民主政治與法律制度健全。人是社會的人，而非單位人，破除了人與土地、人與單位之間的人身依附關(guān)系。只有在政治制度、法律制度上破除了限制人員就業(yè)、遷移的藩籬，有效保障人的基本權(quán)利不被非法侵犯的基礎(chǔ)上，以追求自由、平等、獨(dú)立為特征的人本主義觀念，才能成為社會的主流文化。20多年的改革開放，中國從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但基本價(jià)值觀仍處于傳統(tǒng)價(jià)值的籠罩之下?！耙匀蕿楸尽钡膫鹘y(tǒng)價(jià)值觀形成的民族心理積淀，將長期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現(xiàn)在一般員工對以“泰勒制”為代表的科學(xué)管理的抵制行為中，也體現(xiàn)在管理人員與員工對“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)方式”的理解中。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，以個(gè)體意識、個(gè)人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價(jià)值觀將更加深入人心。沒有經(jīng)過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識等價(jià)值體認(rèn)的保證，造就更多的人格不統(tǒng)一，或缺乏獨(dú)立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟(jì)人”。正是在這種由傳統(tǒng)價(jià)值觀向現(xiàn)代價(jià)值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價(jià)值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行?；谶@一現(xiàn)實(shí)，幾乎所有的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀的確立時(shí)，都把反對“個(gè)人主義”，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”列為基本出發(fā)點(diǎn)。“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業(yè)管理中的根本癥結(jié)。海爾的實(shí)踐表明，在當(dāng)前企業(yè)管理中，必須仔細(xì)研究、利用和改造傳統(tǒng)價(jià)值觀，將傳統(tǒng)價(jià)值觀與現(xiàn)代價(jià)值觀念、管理制度有機(jī)結(jié)合起來，才能滿足中國企業(yè)的管理需要。二、文化管理是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路1.文化管理的含義文化管理，是繼經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理后的一個(gè)新的管理發(fā)展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點(diǎn)人手,培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價(jià)值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度,去研究和吸收各種管理方法,進(jìn)而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),以文化引導(dǎo)為根本手段,通過企業(yè)價(jià)值觀培育、管理制度推進(jìn),以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨(dú)特的管理思想和管理方式。2.海爾管理模式的實(shí)質(zhì)是文化管理海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為手段，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)“敬業(yè)報(bào)國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結(jié)合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”（張瑞敏）的中國式管理的典范之一。3.文化管理是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路中國社會正處在劇烈的社會轉(zhuǎn)型時(shí)期，制約中國企業(yè)管理水平的外部環(huán)境條件非常復(fù)雜，這種制約表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。①企業(yè)管理制度不健全、不成熟。因?yàn)闅v史原因，我國企業(yè)管理，大多仍停留在經(jīng)驗(yàn)管理階段，沒有經(jīng)過科學(xué)管理的充分發(fā)展階段，在細(xì)節(jié)管理、基礎(chǔ)管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學(xué)習(xí)、吸收。②歷史與傳統(tǒng)的影響傳統(tǒng)文化心理結(jié)構(gòu)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響下形成的平均主義思想，對西方引進(jìn)的科學(xué)管理、嚴(yán)格管理，抵制心理嚴(yán)重。③似是而非的觀念影響當(dāng)前企業(yè)界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯(cuò)誤理解，認(rèn)為“以人為本”就是要放松對員工的制度約束與要求。因此，我國企業(yè)必須做到，既要依靠傳統(tǒng)文化價(jià)值觀要素抓緊吸收、改造西方科學(xué)管理階段積累的經(jīng)驗(yàn)，又要順應(yīng)社會價(jià)值觀念的變化，積極學(xué)習(xí)最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時(shí)間短，任務(wù)重，缺什么，補(bǔ)什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。三、高度重視管理制度建設(shè)與員工心理反應(yīng)的互動關(guān)系錢鐘書先生在《圍城》中說過：“中國真厲害，天下無敵手，外國東西來一件毀一件?！痹谖鞣叫兄行У姆?、管理制度，在中國的運(yùn)用效果往往差強(qiáng)人意。對此現(xiàn)象的解釋有兩種理論。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，任何制度的產(chǎn)生都是內(nèi)生于所在社會的歷史與文化傳統(tǒng)之中，失去了這種土壤，就會出現(xiàn)“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”的結(jié)果。文化人類學(xué)認(rèn)為，中國文化，尤其是儒家文化形成了一種文化基因，無論表層的物質(zhì)文化與制度文化如何變化，我們精神世界和骨子里，依然在信仰著儒家的價(jià)值觀，是我們所遵循的一些準(zhǔn)則，我們自覺不自覺所采取的一些方法。運(yùn)用上述兩種理論分析文化借鑒與移植，可以得出的共同結(jié)論是：中國企業(yè)在實(shí)施規(guī)范化管理、制度化管理、學(xué)習(xí)借鑒西方管理經(jīng)驗(yàn)的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應(yīng)，采取針對措施，防止出現(xiàn)企業(yè)文化中行為準(zhǔn)則與價(jià)值觀之間的矛盾。根據(jù)本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結(jié)為以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：1.“以和為貴”的群體主義價(jià)值觀；2.“以仁為本”的領(lǐng)導(dǎo)觀；3.“以情為重”的社會交往私人化心理；4.社會互動中的“交互主義”原則；5.基于羞恥文化的內(nèi)向自控人格。海爾的發(fā)展過程中，張瑞敏一直在充當(dāng)牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業(yè)文化中心，改造、運(yùn)用傳統(tǒng)文化理念，為科學(xué)管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。人們都知道，企業(yè)文化價(jià)值觀為一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)力支撐，是企業(yè)持續(xù)成長的動力根源，但企業(yè)價(jià)值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結(jié)論是：必須將價(jià)值觀的確立與調(diào)整，建立在民族文化心理基礎(chǔ)之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實(shí)現(xiàn)管理制度效能；才能使企業(yè)文化成為強(qiáng)式文化；才能有效處理中國文化環(huán)境下特有的“情與法”的矛盾。民族文化心理是中國式管理模式的核心，因?yàn)闊o論你承認(rèn)也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個(gè)民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚(yáng)。換句話說，對于今天的中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。案例討論：通用電氣公司企業(yè)文化討論主題：通用電氣公司的成功之處有哪些？有什么啟示？通用電氣公司的基本情況美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《\o"財(cái)富"財(cái)富》雜志500強(qiáng)。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎(jiǎng)最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。這家電氣公司是由老\o"約翰·皮爾龐特·摩根"摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個(gè)子公司，即\o"美國無線電公司"美國無線電公司，幾乎獨(dú)占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個(gè)州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時(shí)、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個(gè)國家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國公司。通用電氣公司是\o"摩根財(cái)團(tuán)"摩根財(cái)團(tuán)控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國《\o"幸福"幸?！冯s志的統(tǒng)計(jì)，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達(dá)136.96億美元，銷售總額達(dá)175.15億美元，這一年的\o"純利潤"純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機(jī)和可以裝備魚雷潛艇或運(yùn)載火箭的發(fā)動機(jī)。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。GE在中國早在1906年，GE就開始發(fā)展同中國的貿(mào)易，是當(dāng)時(shí)在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進(jìn)口電氣設(shè)備的安裝和維修服務(wù)。1979年，GE與中華人民共和國重建貿(mào)易關(guān)系。1991年，第一家合資企業(yè)GE航衛(wèi)醫(yī)療系統(tǒng)有限公司在北京成立。迄今為止，GE的所有工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)已在中國開展業(yè)務(wù)，擁有11,000多名員工，GE已建立了40個(gè)經(jīng)營實(shí)體。隨著中國加入\o"WTO"WTO以后市場的逐步開放，GE的金融業(yè)務(wù)也正積極尋求在中國發(fā)展的機(jī)會。2005年GE在中國的銷售收入達(dá)50億美元。除了業(yè)務(wù)投資，GE還致力于做好\o"企業(yè)公民"企業(yè)公民，積極參與各種公益活動，如在中國的教育機(jī)構(gòu)設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金。另外，GE員工的志愿者組織也在北京、上海、廣州、大連和香港成立了分會，積極開展社區(qū)服務(wù)、保護(hù)環(huán)境等志愿活動。GE的6個(gè)產(chǎn)業(yè)部：商務(wù)金融服務(wù)、消費(fèi)者金融、工業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療、\o"NBC"NBC環(huán)球、消費(fèi)者金融。隸屬于GEMoney旗下，GE消費(fèi)者金融服務(wù)向世界各地的消費(fèi)者、\o"零售商"零售商和汽車經(jīng)銷商提供信用服務(wù)和金融產(chǎn)品，如私人信用卡、個(gè)人貸款、銀行卡、汽車貸款和租賃、\o"抵押貸款"抵押貸款、團(tuán)體旅行和購物卡、帳務(wù)合并、家庭財(cái)產(chǎn)貸款和\o"信用保險(xiǎn)"信用保險(xiǎn)。通用電氣公司的\o"組織管理"組織管理不斷改革管理體制由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司一共分為20個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。以后隨著時(shí)間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。1963年，當(dāng)波契(Boych)接任董事長時(shí)，公司的組織機(jī)構(gòu)共計(jì)分為5個(gè)集團(tuán)組、25個(gè)分部和110個(gè)部門。當(dāng)時(shí)公司銷售正處于停滯時(shí)期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)16億美元。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)大之后，原有的組織機(jī)構(gòu)已不能適應(yīng)。于是把5個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)充到10個(gè)，把25個(gè)分部擴(kuò)充到50個(gè)，110個(gè)部門擴(kuò)充到170個(gè)。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個(gè)新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個(gè)分部經(jīng)理和100個(gè)新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)還成立了由5人組成的董事會，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個(gè)公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到\o"威斯汀豪斯電氣公司"威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計(jì)劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認(rèn)為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發(fā)展是一個(gè)“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀(jì)錄。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項(xiàng)措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；\o"純利潤"純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時(shí)期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69.55億美元。重新集權(quán)化——執(zhí)行部制70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“\o"超事業(yè)部制"超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究\o"稅制"稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”，包括消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部(集團(tuán))，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的\o"戰(zhàn)略決策"戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。這5個(gè)執(zhí)行部加上其他\o"國際公司"國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣公司在\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)后，建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個(gè)州的65個(gè)銷售部門、分布在11個(gè)州的18個(gè)產(chǎn)品倉庫，以及分布在21個(gè)州的40個(gè)制造部門(共53個(gè)制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時(shí)，銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動進(jìn)行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點(diǎn)得到肯定的回答以后，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時(shí)辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時(shí)向工廠發(fā)出補(bǔ)充倉庫存貨的\o"生產(chǎn)調(diào)度"生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。這全部過程在不到15秒種的時(shí)間內(nèi)即可完成。還有一點(diǎn)值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)際上已把銷售、\o"存貨管理"存貨管理、\o"生產(chǎn)調(diào)度"生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了?？蒲薪M織體制同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實(shí)驗(yàn)室。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報(bào)道，該公司共有207個(gè)研究部門，其中包括一個(gè)研究與\o"發(fā)展中心"發(fā)展中心，206個(gè)產(chǎn)品研究部門。共有科研人員17，200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4%。1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。1972年，公司科研總費(fèi)用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔(dān)，5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個(gè)方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時(shí)對各行業(yè)共性的一些課題進(jìn)行聯(lián)合研究。這個(gè)研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。它的創(chuàng)始人是\o"美國麻省理工學(xué)院"美國麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進(jìn)行基礎(chǔ)研究。在兩次世界大戰(zhàn)中，這個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達(dá)裝置。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實(shí)驗(yàn)室的研究人員擴(kuò)充到600多人。1968年，這個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學(xué)博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。這個(gè)研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個(gè)研究部：即材料學(xué)與工程部(分四個(gè)研究室)以及物理科學(xué)與工程部(分5個(gè)研究室)。此外有3個(gè)行政管理部：即(1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、計(jì)劃分析、人事研究、情報(bào)研究等四個(gè)科室，負(fù)責(zé)將研究成果迅速推廣到公司的各個(gè)生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；(2)研究管理部，負(fù)責(zé)管理實(shí)驗(yàn)工廠及服務(wù)站，領(lǐng)導(dǎo)財(cái)會科、設(shè)備科和福利科；(3)法律顧問部，由11人組成，負(fù)責(zé)對專利的審議，發(fā)明的評價(jià)和專利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。此外，公司的206個(gè)產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點(diǎn)放在應(yīng)用研究方面。通用公司的用人之道美國企業(yè)家艾科卡講過，任何經(jīng)濟(jì)活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財(cái)務(wù)、物資。正象當(dāng)前世界上許多成功的大公司一樣，美國通用電氣公司在管理企業(yè)過程中也十分重視人的作用。他們認(rèn)為：企業(yè)在成功取決于人事經(jīng)理辦公室。因此從最高領(lǐng)導(dǎo)人到各級人事部門都很重視人、用人之道，并建立了整套人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓(xùn)、考核任免到獎(jiǎng)懲、工資和解雇等方面，加強(qiáng)對人的科學(xué)管理，做到人盡其才，以確保通用公司在高度競爭的世界市場環(huán)境中居于領(lǐng)先地位。用人之道在于能調(diào)動人的主觀能動性和積極性，過去通用電氣公司人事部門叫人事管理部，強(qiáng)調(diào)"管"。但單靠"管"是不能激發(fā)人的工作熱情的，人事部門的任務(wù)是開發(fā)和挖掘人的潛力。因此人事部門現(xiàn)稱為人力資源部。各級人事職員受業(yè)務(wù)部門和人事部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系隸屬于人事部門。他們不集中辦公，而是分散到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中工作。由于通用電氣公司人員流動大，調(diào)動頻繁，每年約有45%的人員職務(wù)或職位有變動。人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關(guān)心職員。一位人事部經(jīng)理說："在一個(gè)家庭內(nèi)，父母關(guān)心著每一個(gè)成員。同樣在公司內(nèi)，人事部門要以父母之情去關(guān)心公司的每一位職員，隨時(shí)回答他們的問題，經(jīng)常了解他們心里想什么、干什么和為什么，盡量幫助他們解決困難，使他們心情愉快地工作。"人事部門根據(jù)公司的生產(chǎn)、工作情況制定各部門人員編制。在定編定員時(shí)要與各\o"用人單位"用人單位協(xié)商，方案由各集團(tuán)的總經(jīng)理認(rèn)可后執(zhí)行。當(dāng)缺員時(shí)，人事部門首先在公司內(nèi)部招聘，若內(nèi)部不能招到合適人員，再向外邊招聘。通用電氣公司人事部門根據(jù)用人單位的要求，發(fā)出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內(nèi)部刊物上，說明