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泓域/小麥技術(shù)服務(wù)公司治理與內(nèi)部控制報(bào)告小麥技術(shù)服務(wù)公司治理與內(nèi)部控制報(bào)告目錄一、公司基本情況 3二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 4三、小麥加?市場規(guī)模 8四、必要性分析 9五、公司治理的框架 10六、公司治理原則的概念 14七、公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別 15八、公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系 17九、家族治理模式的評(píng)價(jià) 20十、家族治理模式的產(chǎn)生 21十一、德日公司治理模式的評(píng)價(jià) 24十二、德日公司治理模式的主要內(nèi)容 25十三、內(nèi)部控制 29十四、內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析 32十五、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) 35十六、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 36十七、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 47十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 50十九、發(fā)展規(guī)劃分析 52SWOT分析說明 55(一)優(yōu)勢分析(S) 551、自主研發(fā)優(yōu)勢 55公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí),通過整合各平臺(tái)優(yōu)勢,構(gòu)建全產(chǎn)品系列,并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí),順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累,公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。 55

公司基本情況(一)公司簡介公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力,不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑,推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。(二)核心人員介紹1、朱xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、許xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。3、湯xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。4、程xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、薛xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十二五”時(shí)期,是濟(jì)南發(fā)展史上承前啟后的重要時(shí)期,是奠定長遠(yuǎn)發(fā)展堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的關(guān)鍵時(shí)期。在全市人民共同努力下,我市始終堅(jiān)持將決策部署與濟(jì)南實(shí)際相結(jié)合,牢牢把握科學(xué)發(fā)展主題,積極應(yīng)對(duì)各種困難挑戰(zhàn),全力辦好有利于發(fā)展全局的大事、市場關(guān)注的要事和群眾期盼的實(shí)事,推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域取得重大成就,完成了“十二五”規(guī)劃確定的主要目標(biāo)任務(wù)。經(jīng)濟(jì)實(shí)力跨越提升?!笆濉睍r(shí)期全市生產(chǎn)總值年均增長9.3%,2015年達(dá)到6100.2億元,是2010年的1.6倍,人均13795美元。一般公共預(yù)算收入年均增長18.2%,占生產(chǎn)總值比重提高3.3個(gè)百分點(diǎn)。固定資產(chǎn)投資年均增長16.4%,社會(huì)消費(fèi)品零售總額年均增長13.6%,進(jìn)出口規(guī)模明顯增加。5年來生產(chǎn)總值年度增速逐步達(dá)到和超過全省平均水平,固定資產(chǎn)投資、一般公共預(yù)算收入增速大幅前移到全省前列。發(fā)展動(dòng)力加快轉(zhuǎn)換。服務(wù)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢更加突出,金融業(yè)增加值年均增長17.4%,物流、商務(wù)、軟件信息、文化旅游等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)快速發(fā)展,服務(wù)業(yè)增加值占生產(chǎn)總值比重達(dá)到57.2%。新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)加快發(fā)展,萬人發(fā)明專利授權(quán)數(shù)位居全省首位,高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值比重高于全省10.6個(gè)百分點(diǎn),規(guī)模以上企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用率達(dá)60%以上,浪潮“高端容錯(cuò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)與應(yīng)用”、宏濟(jì)堂“人工麝香研制及其產(chǎn)業(yè)化”項(xiàng)目榮獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。糧食生產(chǎn)連續(xù)13年豐收,省會(huì)現(xiàn)代都市農(nóng)業(yè)發(fā)展格局初步形成。城鄉(xiāng)建設(shè)力度加大。市內(nèi)六區(qū)和三縣一市建成區(qū)面積496.7平方公里,全市戶籍人口城鎮(zhèn)化率達(dá)到62%。泉城特色標(biāo)志區(qū)功能品質(zhì)顯著提升,西客站、華山等片區(qū)開發(fā)初具規(guī)模,11個(gè)小城鎮(zhèn)列為省級(jí)示范鎮(zhèn),市級(jí)文明生態(tài)村達(dá)到3300個(gè)。全國綜合運(yùn)輸服務(wù)示范城市和公交都市建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn),高速公路實(shí)現(xiàn)縣區(qū)全通達(dá),城市軌道交通R1線工程全面開工,高快一體快速路網(wǎng)建設(shè)取得重要階段性成果。城區(qū)新增供熱面積3890萬平方米,新建燃?xì)夤芫€760公里,改造供水低壓片區(qū)60余處,完成戶表改造65萬戶,農(nóng)村基本普及自來水,固定互聯(lián)網(wǎng)寬帶家庭普及率達(dá)到80%,創(chuàng)建成為國家防震減災(zāi)示范城市。區(qū)域聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)突破。市對(duì)縣(市)區(qū)分類指導(dǎo)力度持續(xù)加大,縣區(qū)結(jié)對(duì)幫扶全面啟動(dòng)。5個(gè)縣(市)區(qū)生產(chǎn)總值超過500億元,10個(gè)縣(市)區(qū)一般公共預(yù)算收入超過15億元,歷下區(qū)生產(chǎn)總值和一般公共預(yù)算收入高居全省前列。明水經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)升級(jí)為國家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū),出口加工區(qū)升級(jí)為綜合保稅區(qū)。沿黃新區(qū)規(guī)劃策劃啟動(dòng),黃河北地區(qū)加快發(fā)展的基礎(chǔ)更加扎實(shí)。省會(huì)城市群經(jīng)濟(jì)圈邁向一體化,濟(jì)南、萊蕪兩市在交通、民生等部分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)同城化。改革開放持續(xù)深化?!皟杉?、兩到位”審批服務(wù)全面推行,審批和收費(fèi)事項(xiàng)大幅減少,營商環(huán)境達(dá)到同類城市先進(jìn)水平。國企改革積極推進(jìn),44家困難國企幫扶解困取得顯著成效。財(cái)政專項(xiàng)資金市場化運(yùn)作力度加大,全市上市企業(yè)達(dá)31家,新三板掛牌企業(yè)數(shù)量占全省的1/5。引資引技引智成效突出,共到賬外資66.5億美元,累計(jì)引進(jìn)高層次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才350名,總部企業(yè)達(dá)到73家。融入國家“一帶一路”戰(zhàn)略步伐加快,在綜合保稅區(qū)建成跨境貿(mào)易電子商務(wù)綜合服務(wù)平臺(tái)。生態(tài)建設(shè)扎實(shí)推進(jìn)。建成國家森林城市和國家衛(wèi)生城市,水生態(tài)文明市創(chuàng)建取得重要成果,生態(tài)城市、生態(tài)園林城市、環(huán)保模范城、海綿城市建設(shè)扎實(shí)推進(jìn),入圍全國生態(tài)文明先行示范區(qū)。完成河道整治380公里,城區(qū)污水處理率提高到96%,建成區(qū)綠化覆蓋率達(dá)40.2%,山體生態(tài)修復(fù)暨山體公園建設(shè)獲中國人居環(huán)境范例獎(jiǎng)。南部山區(qū)保護(hù)力度加大,泉群連續(xù)12年噴涌,整合成立天下第一泉風(fēng)景區(qū)并創(chuàng)建成為全市首個(gè)國家5A級(jí)旅游景區(qū),成功舉辦3屆泉水節(jié)。耕地面積保持穩(wěn)定,入圍全國首批節(jié)水型城市。東部老工業(yè)區(qū)搬遷改造和關(guān)停騰退工業(yè)企業(yè)24家,節(jié)能減排和淘汰落后產(chǎn)能任務(wù)順利完成。人民生活大幅改善。城市居民人均可支配收入達(dá)到41864元,農(nóng)村居民人均純收入16081元,年均分別增長10.6%和12.6%,均快于生產(chǎn)總值增速。新增城鎮(zhèn)就業(yè)85.1萬人、農(nóng)村勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移就業(yè)37.1萬人,社會(huì)保障基本實(shí)現(xiàn)人人享有,保障水平穩(wěn)步提高,5萬戶城鎮(zhèn)居民告別棚戶區(qū)。醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革成效明顯,基層公共衛(wèi)生服務(wù)能力不斷加強(qiáng),養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)取得積極進(jìn)展。教育改革加快推進(jìn),義務(wù)教育實(shí)現(xiàn)零擇校。公共文化服務(wù)體系基本建成,成功舉辦第10屆中國藝術(shù)節(jié)、第3屆非物質(zhì)文化遺產(chǎn)博覽會(huì)和第22屆國際歷史科學(xué)大會(huì)。體育工作實(shí)現(xiàn)新突破,行政村健身設(shè)施基本實(shí)現(xiàn)全覆蓋。社會(huì)治理成效顯著。服務(wù)型政府建設(shè)取得新進(jìn)展,政府權(quán)力清單、責(zé)任清單發(fā)布施行,12345市民服務(wù)熱線成為全國唯一的政府服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化示范單位。居住證制度全面推行,在全國率先建成5級(jí)農(nóng)民工服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。社會(huì)信用體系建設(shè)加快推進(jìn),市民素質(zhì)顯著提高,“泉城義工”入圍10個(gè)全國優(yōu)秀志愿服務(wù)組織。依法治市和平安創(chuàng)建扎實(shí)推進(jìn),社會(huì)保持和諧穩(wěn)定。國防動(dòng)員體系進(jìn)一步完善,軍地軍民關(guān)系更加和諧交融。同時(shí)也要看到,“十二五”時(shí)期個(gè)別指標(biāo)完成不夠理想,發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題依然存在。主要是:經(jīng)濟(jì)下行壓力加大,動(dòng)力轉(zhuǎn)換步伐不快,工業(yè)經(jīng)濟(jì)、民營經(jīng)濟(jì)、開放型經(jīng)濟(jì)等短板依然突出;創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)引領(lǐng)作用尚未充分發(fā)揮,重點(diǎn)領(lǐng)域改革攻堅(jiān)難度加大;區(qū)域發(fā)展仍不平衡,縣域經(jīng)濟(jì)實(shí)力仍然薄弱;城市規(guī)劃建設(shè)管理和環(huán)境保護(hù)有待加強(qiáng),群眾對(duì)霧霾頻發(fā)和交通擁堵反映強(qiáng)烈;基本公共服務(wù)不夠均衡,部分群眾依然貧困;社會(huì)誠信缺失較為突出,法治建設(shè)亟待加強(qiáng)。小麥加?市場規(guī)模近些年,隨著消費(fèi)者對(duì)?粉產(chǎn)品、主?產(chǎn)品需求的提升,再加上政策引導(dǎo)以及??加?產(chǎn)業(yè)鏈整合等?系列因素影響下,近五年來我國??加?市場規(guī)模從2017年的2126億元增??2021年的3001億元,增?了875億元,增幅為41.15%,年均復(fù)合增?率約9%。其中,2021年較2020年增?了248億元,增?率為8.99%。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí),公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司治理的框架公司治理主要包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制兩部分(見本書第二章、第三章的內(nèi)容),根本目的是提高治理效率。治理結(jié)構(gòu)是從靜態(tài)考慮,公司治理是一種政治化、法律化的安排,具有制度性和結(jié)構(gòu)性的特點(diǎn),具體表現(xiàn)為:有關(guān)收益和風(fēng)險(xiǎn)的制度安排,有關(guān)權(quán)力分立和制衡的結(jié)構(gòu)安排和組織安排。治理機(jī)制是從動(dòng)態(tài)考慮,指公司治理系統(tǒng)中持續(xù)互動(dòng)的管控關(guān)系、功能和運(yùn)行原理,包括監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制和外部治理,表現(xiàn)出系統(tǒng)的無限開放性。按照機(jī)制設(shè)計(jì)或?qū)嵤┧觅Y源的來源,公司治理可以簡單區(qū)分為公司外部治理系統(tǒng)與公司內(nèi)部治理系統(tǒng)。(一)外部治理系統(tǒng)外部治理系統(tǒng)指的是盡管機(jī)制的實(shí)施超出了公司資源的計(jì)劃范圍,但仍然可以用于實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)的各種公司治理機(jī)制的總稱它包括公司治理的法律和政治環(huán)境、公司控制權(quán)市場、產(chǎn)品和要素市場、外部代理人市場。主要目的在于權(quán)力制約和平衡,實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化。1、公司治理的法律和政治環(huán)境公司治理是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題,但它同時(shí)也是一個(gè)法律和政治問題。公司治理的法律途徑在公司治理機(jī)制中處于基礎(chǔ)性位置。各國在股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本市場和公共政策上的差異與投資者在法律上所受到的保護(hù)程度密切相關(guān)。在市場經(jīng)濟(jì)國家,公司治理的政治途徑多是借助法律途徑來實(shí)現(xiàn)的。2、資本市場和公司控制權(quán)市場資本市場不僅為投資者提供了一種分散風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)機(jī)制,還為投資者提供了關(guān)于公司業(yè)績狀況的信號(hào)。隨著市場流動(dòng)性的提高,其監(jiān)督功能也加強(qiáng),當(dāng)然,資本市場對(duì)公司治理的最重要的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了控制權(quán)市場。從該理論可以推知,公司并購后,被收購企業(yè)的管理者將被更換,然而經(jīng)驗(yàn)表明并非如此。接管市場的存在將限制公司總經(jīng)理忽視利潤和所有者回報(bào)的行為,從而會(huì)約束總經(jīng)理營造公司帝國的夢(mèng)想。接管市場的批評(píng)者認(rèn)為,接管的收益來自享受的稅收優(yōu)惠,與原公司經(jīng)理人、雇員終止合同,以及非效率的資本市場在價(jià)值評(píng)估中的錯(cuò)誤。3、產(chǎn)品和要素市場產(chǎn)品市場是指供人們消費(fèi)的最終產(chǎn)品和服務(wù)的交換場所及其交換關(guān)系的總稱。要素市場也即生產(chǎn)要素市場包括生產(chǎn)資料市場、金融(資金)市場、勞動(dòng)力市場、房地產(chǎn)市場、技術(shù)市場、信息市場、產(chǎn)權(quán)市場等。產(chǎn)品(要素)市場競爭不僅是市場經(jīng)濟(jì)條件下改善整體經(jīng)濟(jì)效率的十分強(qiáng)大的力量,同時(shí),它在公司治理方面也發(fā)揮著重要作用。但是正如Jensen(1996)所指出的那樣,產(chǎn)品和要素市場的監(jiān)督力量對(duì)于新的和存在大量經(jīng)濟(jì)租或準(zhǔn)租的活動(dòng)而言十分微弱。4、外部代理人市場尤金?法瑪認(rèn)為,如果一個(gè)企業(yè)被看成一組合約,那么企業(yè)的所有制就不重要了,完善的經(jīng)理人市場可以自動(dòng)約束經(jīng)理人的行為,并解決由所有權(quán)和控制權(quán)的分離而產(chǎn)生的激勵(lì)問題。Gibbon和Murphy(1992)研究了當(dāng)工人關(guān)注未來職業(yè)時(shí)最優(yōu)的激勵(lì)合約設(shè)計(jì)。他們證明,最優(yōu)的激勵(lì)合約將最大化包括來自職業(yè)關(guān)注的隱性激勵(lì)和來自報(bào)酬合約的顯性激勵(lì)在內(nèi)的總的激勵(lì)。(二)內(nèi)部治理系統(tǒng)內(nèi)部治理系統(tǒng)指的是機(jī)制的設(shè)計(jì)或?qū)嵤┰谝粋€(gè)企業(yè)資源計(jì)劃范圍內(nèi)用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理目標(biāo)的各種治理機(jī)制的總稱。它包括所有權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理、董事會(huì)、大股東治理、激勵(lì)報(bào)酬合約等。1、所有權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理代理成本的存在否定了MM定理的合理性。債務(wù)的代理成本會(huì)產(chǎn)生兩種相反的效應(yīng),第一種效應(yīng)主要表現(xiàn)為債券會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理傾向于投資高風(fēng)險(xiǎn)高收益的項(xiàng)目;另一種效應(yīng)表現(xiàn)為,由于從聲譽(yù)角度出發(fā)考慮問題,公司或經(jīng)理傾向于選擇相對(duì)安全、能保證還清債務(wù)的項(xiàng)目,而不是真正價(jià)值最大化的項(xiàng)目。2、董事會(huì)董事會(huì)可以理解為一個(gè)內(nèi)生決定的用來緩解代理問題的制度安排,成為仍處在發(fā)展早期的董事會(huì)理論文獻(xiàn)中揭示董事會(huì)存在原因的正式模型。按照上述模型,董事會(huì)的有效性受到其獨(dú)立性的影響,而董事會(huì)的獨(dú)立性則取決于已有的董事與CEO在關(guān)于CEO薪金與增補(bǔ)董事會(huì)人選等問題上的討價(jià)還價(jià)。3、大股東治理法律不能給小股東以有效的保護(hù)時(shí),大股東能獲得有效的控制權(quán),所以在世界各國大股東持股很普遍。大股東會(huì)犧牲其他投資者的利益來滿足自己的偏好,尤其是當(dāng)他們掌握的控制權(quán)大于其現(xiàn)金流量權(quán)時(shí)更是傾向于追求控制權(quán)的私人收益,或“準(zhǔn)租金”。因此,在理論上應(yīng)研究大股東特征、大股東監(jiān)督、大股東侵害行為、大股東控制權(quán)及合作關(guān)系問題。4、激勵(lì)報(bào)酬合約在激勵(lì)報(bào)酬合約的實(shí)際設(shè)計(jì)過程中需要注意以下兩個(gè)問題。第在強(qiáng)調(diào)合約的績效衡量的可證實(shí)性時(shí),不要忽視關(guān)系性合約。第二,當(dāng)經(jīng)理人的努力是多維,且對(duì)經(jīng)理人績效的衡量不完備時(shí),如何協(xié)調(diào)不同激勵(lì)方向的沖突問題。協(xié)調(diào)激勵(lì)沖突的一般原則是,在提高某種任務(wù)的激勵(lì)時(shí),可以增加該項(xiàng)任務(wù)本身的回報(bào),或者通過降低另一種任務(wù)的回報(bào)實(shí)現(xiàn)。公司治理原則的概念廣義的公司治理原則包括有關(guān)公司治理的準(zhǔn)則、報(bào)告、建議、指導(dǎo)方針和最佳做法等,它通過一系列規(guī)則建立一套具體的公司治理運(yùn)作機(jī)制,維護(hù)投資者和其他利害相關(guān)者的利益,促進(jìn)公司健康發(fā)展實(shí)現(xiàn)公司的有效治理。公司治理原則可以幫助政府對(duì)本國公司治理方面的法律、制度和管理機(jī)制框架進(jìn)行評(píng)估、改進(jìn),也可以為上市公司(甚至是非上市公司)建立良好的公司治理提供指導(dǎo)、借鑒,還對(duì)股票交易所、投資者和其他在建立良好的公司治理中起作用的機(jī)構(gòu)提供了參考和建議。公司治理原則不具有強(qiáng)制約束力,其目的不在于制定詳細(xì)的國家立法,而是為人們提供某種參考。比如政策制定者在審查并制定反映本國特定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律和文化環(huán)境特色的有關(guān)公司治理的法律和監(jiān)管框架時(shí),可以公司治理原則為參考;再如市場參與者,可以參考公司治理原則制定自身的公司治理制度。公司治理原則是不斷發(fā)展的,因此應(yīng)根據(jù)環(huán)境的重大變化不斷重新對(duì)其進(jìn)行審查。為了在這個(gè)不斷變化的世界中保持競爭地位,公司必須不斷創(chuàng)新并使自己的公司治理狀況適應(yīng)變化了的環(huán)境,這樣才能使公司不斷滿足新的需求,抓住新的機(jī)遇。同樣,政府有義務(wù)制定一個(gè)有效的規(guī)范框架,保持足夠的靈活性,使市場能夠有效地發(fā)揮作用并能對(duì)股東和利益相關(guān)者的期望做出反應(yīng)。政府和市場參與者可以根據(jù)成本與收益的比例,自己決定是否采納這些原則。公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別1、兩者的具體目標(biāo)不同公司治理的目的是保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行系統(tǒng)中的公平和效率,具體地說,就是在所有者(股東)、管理人和其他利益關(guān)系人之間建立起合乎公平和效率的經(jīng)濟(jì)機(jī)制。在這個(gè)機(jī)制之下,所有者必須提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的基本資金,并享有對(duì)企業(yè)的最終控制權(quán)和剩余分配權(quán);管理者必須盡責(zé)工作,不能利用職務(wù)之便侵害投資人的利益;企業(yè)在追求自身利益的同時(shí)不能損害其他利益關(guān)系人的權(quán)益。而內(nèi)部控制的目的則是為了保證企業(yè)資產(chǎn)安全、會(huì)計(jì)信息真實(shí)完整和經(jīng)營效率的提高。2、兩者的控制主體不同公司治理的主體是股東、董事會(huì)、經(jīng)理層以及其他利益關(guān)系人(債權(quán)人、社區(qū)、政府),包括企業(yè)內(nèi)、外部各有關(guān)方面;而內(nèi)部控制的主體主要是董事會(huì)、經(jīng)理層以及其他員工等,控制主體僅限于公司內(nèi)部,而且控制重點(diǎn)主要集中于CEO及其之下的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。3、兩者所涉及的管理內(nèi)容不同公司治理的管理內(nèi)容主要涉及股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理之間的委托代理合同關(guān)系、控制權(quán)的配置(股權(quán)結(jié)構(gòu)安排)、剩余分配權(quán)的安排等;而內(nèi)部控制的管理內(nèi)容主要是環(huán)境控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督等。4、兩者所使用的手段不同公司治理的手段主要有監(jiān)督和激勵(lì)兩種;而內(nèi)部控制的手段側(cè)重于職務(wù)分離、授權(quán)審批、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、財(cái)產(chǎn)保護(hù)、全面預(yù)算、運(yùn)營分析、績效考評(píng)等控制措施。公司治理在管理思想上重視行為和動(dòng)機(jī)的抑制與激勵(lì);而內(nèi)部控制在管理思想上重視流程控制。5、兩者所歸屬的法規(guī)體系不同公司治理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在《公司法》、證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》、交易所的《上市公司治理規(guī)則》以及企業(yè)章程之中;而內(nèi)部控制則主要體現(xiàn)于《會(huì)計(jì)法》和五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、內(nèi)部控制配套指引以及企業(yè)內(nèi)部控制制度之中。公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系公司治理和內(nèi)部控制兩者之間存在著很多相同點(diǎn)和大部分的相互交叉與重疊區(qū)域,在企業(yè)的管理實(shí)踐中,兩者存在著一定的關(guān)聯(lián)性。具體在以下幾個(gè)方面。(一)具有同源性公司治理與內(nèi)部控制都與現(xiàn)代公司兩權(quán)分離所引發(fā)的代理問題密切相關(guān)。由于交易信息的不對(duì)稱性,以及契約的不完備性直接導(dǎo)致了“委托代理問題”的出現(xiàn),因而公司治理與內(nèi)部控制在一定程度上來說具有同源性。兩權(quán)分離之后,如果所有決策相關(guān)信息在委托代理雙方之間的分布是均衡的,那么不論經(jīng)營者與所有者的目標(biāo)函數(shù)一致與否,經(jīng)營者都不敢做出違背所有者利益的行為。然而現(xiàn)實(shí)的情況是信息雙方總是處于不對(duì)稱地位,委托人對(duì)代理人的行為、決策并不十分清楚,代理人的行為選擇往往會(huì)偏離委托人的目標(biāo),甚至?xí)?yán)重?fù)p害委托人利益。因此,客觀上要求有一整套相應(yīng)的制度安排來解決這種利益沖突,公司治理便應(yīng)運(yùn)而生。而內(nèi)部控制作為一種系統(tǒng)的制約機(jī)制,其產(chǎn)生根源同樣是所有者與經(jīng)營者間、企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)間的信息不對(duì)稱,當(dāng)委托人授權(quán)代理人從事某項(xiàng)活動(dòng)時(shí),為了保證代理人的行為能夠符合委托人利益最大化的要求,客觀上就要求有相應(yīng)的措施和手段來加以控制。公司治理的核心是要有效地解決在契約不完備時(shí)企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的分配問題,而內(nèi)部控制在本質(zhì)上也是為了在節(jié)約交易費(fèi)用的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)契約的完備性,進(jìn)而保證企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)能實(shí)現(xiàn)最大化。在契約不完備的情況下,對(duì)企業(yè)控制權(quán)優(yōu)化配置的共同追求,本身也說明了公司治理與內(nèi)部控制具有同源性。(二)具有共同載體公司治理機(jī)制與內(nèi)部控制制度作為一系列制度安排,要想發(fā)揮其作用就必須依附于一定的組織載體。脫離企業(yè)這個(gè)組織,公司治理與內(nèi)部控制就好比是“鏡中花,水中月”,不論公司治理結(jié)構(gòu)多么完善,也不管內(nèi)部控制多么健全,都只是憑空而論,不能發(fā)揮實(shí)際作用,更談不上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。從另外一個(gè)角度看,公司治理的完善與企業(yè)內(nèi)部控制的加強(qiáng)也必須依靠會(huì)計(jì)信息這個(gè)共同載體。真實(shí)、完整、及時(shí)的會(huì)計(jì)信息既是實(shí)施內(nèi)部控制的必要前提,也是公司治理發(fā)揮作用的基本條件;而只有公司治理機(jī)制有效,內(nèi)部控制健全,才能保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整和及時(shí),兩者相輔相成。總之,企業(yè)組織和會(huì)計(jì)信息是公司治理與內(nèi)部控制的兩個(gè)共有載體。組織為公司治理與內(nèi)部控制提供了依附的實(shí)體,而會(huì)計(jì)信息則為依附在組織身上的兩種制度安排提供了溝通和交流的平臺(tái)。兩者缺一不可,共同為公司治理與內(nèi)部控制的互動(dòng)提供了先決條件。(三)存在著交叉區(qū)域首先,控制主體存在交叉性。公司治理的主體是“股東→董事會(huì)→總經(jīng)理”委托代理鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。如吳敬璉教授把公司治理結(jié)構(gòu)定義為由所有者、董事會(huì)和高級(jí)管理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)。其中董事會(huì)是核心,而內(nèi)部控制的主體是“董事會(huì)→總經(jīng)理→職能經(jīng)理→執(zhí)行崗位”委托代理鏈中的節(jié)點(diǎn),核心在于總經(jīng)理。因此,董事會(huì)和總經(jīng)理既是公司治理結(jié)構(gòu)的主體,也是內(nèi)部控制的主體。其次,適用對(duì)象的交叉性。在三種基本企業(yè)形式中,獨(dú)資企業(yè)和合伙企業(yè)只有管理和控制問題,沒有治理問題,因?yàn)槠渌袡?quán)與控制權(quán)通常是合一的。但是對(duì)公司制企業(yè)來說,公司治理和內(nèi)部控制問題都存在,需要同時(shí)解決治理問題和控制問題,并需要注意兩者的有效對(duì)接。再次,總目標(biāo)的一致性。兩者的具體目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)之下,即最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。內(nèi)部控制的目標(biāo)是公司治理結(jié)構(gòu)目標(biāo)的進(jìn)一步延伸和具體化;公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平和效率目標(biāo),是建立在內(nèi)部控制的目標(biāo)即信息真實(shí)、資產(chǎn)安全和效益提高基礎(chǔ)上的。否則,在一個(gè)虛假信息泛濫、資產(chǎn)被盜嚴(yán)重、管理效率低下的企業(yè)中,去實(shí)現(xiàn)公司治理的目標(biāo)無異于癡人說夢(mèng)。最后,兩者在內(nèi)容上存在關(guān)聯(lián)性。在公司治理結(jié)構(gòu)三種權(quán)力的實(shí)施過程中,除了監(jiān)督權(quán)主要由股東、監(jiān)事會(huì)行使而獨(dú)立于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)外,決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)都要落實(shí)到具體的部門、崗位和個(gè)人,并通過內(nèi)部控制制度加以規(guī)范和管理。家族治理模式的評(píng)價(jià)(一)家族治理模式的優(yōu)勢家族治理模式下大股東一般較為積極地參與公司的管理和決策,有利于管理者和所有者溝通協(xié)調(diào)。高度統(tǒng)一的所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)的家族治理結(jié)構(gòu),不僅使公司利益和個(gè)人利益趨于同步,實(shí)現(xiàn)雙重激勵(lì)和約束機(jī)制,而且還大大降低了內(nèi)部的交易成本,可以最大限度地提高內(nèi)部管理的效率,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。(二)家族治理模式的弊端1、所有權(quán)控制過于集中,容易產(chǎn)生家族股東“剝削”小股東利益現(xiàn)象在所有權(quán)與控制權(quán)分離的現(xiàn)代公司中,控制者獲得的控制權(quán)達(dá)到一定臨界點(diǎn),就獲得全面控制權(quán),由于責(zé)任不對(duì)稱和激勵(lì)不兼容,控制者具有利用控制權(quán)獲取私人利益的激勵(lì),從而損害小股東利益。此外,家族模式下的公司治理缺乏透明度,為家族控股股東謀取私人利益創(chuàng)造了有利條件,損害小股東的利益。2、企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不能有效發(fā)揮首先,銀行無法發(fā)揮監(jiān)督作用,只是作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)企業(yè)或者政府控制下的貸款人。其次,東亞國家及有關(guān)地區(qū)資本市場處于發(fā)展初期,具有流動(dòng)性低、交易不活躍、缺乏透明度、信息披露不充分的特點(diǎn),因此,家庭企業(yè)外部股東無法獲得準(zhǔn)確的信息來做出相應(yīng)的投資決定,保護(hù)自己的權(quán)益。3、家庭權(quán)力交接容易引起企業(yè)動(dòng)蕩一些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代時(shí),由于承接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的第二代人缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和管理才能而引發(fā)企業(yè)分裂、解散和破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。如韓國國際財(cái)團(tuán)——擁有20個(gè)系列公司的世界性大企業(yè)突然倒閉,究其原因,其中比較重要的是,按其涉及的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營活動(dòng)的要求,國際財(cái)團(tuán)應(yīng)該由一批具有管理才能的高級(jí)經(jīng)營專家組成,但該財(cái)團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心卻是由缺乏管理才能的家族成員所組成。家族治理模式的產(chǎn)生理論界對(duì)于家族企業(yè)還沒有準(zhǔn)確定義。錢德勒定義為:企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族掌管大部分股權(quán),他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高層管理者主要的決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員選擇方面。哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為,家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理,并且兩代銜接的結(jié)果使公司政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。席西民和趙增耀認(rèn)為,家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為基本紐帶,以追求家族利益為首要目標(biāo),以實(shí)際控制權(quán)為基本手段,以親情第一為首要原則以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織形式。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài),在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位,在全世界企業(yè)中占65%~80%,主要存在于東亞的韓國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國等地區(qū),此模式也稱為東亞家族治理模式。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后,隨著西方殖民體系的崩潰,東亞國家相繼擺脫了殖民統(tǒng)治,從20世紀(jì)50年代起紛紛走上了利用本國企業(yè)發(fā)展工業(yè)化的道路。由于缺乏成熟的資本市場,東亞各國沒有經(jīng)歷資本原始積累過程,用于創(chuàng)建和發(fā)展企業(yè)的資金多是家庭成員內(nèi)部積累而來。且部分企業(yè)發(fā)展歷史也是由家族企業(yè)向公眾企業(yè)發(fā)展的歷史,而東亞地區(qū)公司主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后創(chuàng)立的,其發(fā)展只有幾十年歷史,因此以家族控制模式為主是企業(yè)發(fā)展到一定歷史階段的必然選擇。這些國家也深受儒學(xué)思想影響,儒學(xué)在體制上強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)和等級(jí)有序;在教化上強(qiáng)調(diào)以德治為主;在人際關(guān)系上強(qiáng)調(diào)“忠孝一致”,強(qiáng)調(diào)家族血親的力量,以宗為本。這些思想在企業(yè)治理中也得到了體現(xiàn):在企業(yè)中注重家庭的凝聚力、家長制和集權(quán)統(tǒng)一,重視企業(yè)權(quán)力在血緣關(guān)系中的傳播,注重員工的家庭化、親善化管理,重視員工對(duì)企業(yè)的忠誠以及對(duì)長輩的孝順,強(qiáng)調(diào)秩序重于自由。在東亞地區(qū)華人占了居民總數(shù)的相當(dāng)部分,例如,在馬來西亞約占30%,在泰國約占12%,在越南約占2%。面對(duì)西方殖民主義者及土著人的不公正對(duì)待,為了保守企業(yè)秘密維持企業(yè)發(fā)展,家族模式是最好的選擇。因此東亞地區(qū)的家族治理模式的產(chǎn)生有其經(jīng)濟(jì)、歷史、文化的必然性。第二次世界大戰(zhàn)后,在美國的援助下,韓國實(shí)施了以輕工業(yè)替代戰(zhàn)略為核心的經(jīng)濟(jì)重建工作,私營家族企業(yè)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)期。原日本統(tǒng)治時(shí)期的公營企業(yè)和日本人的私人企業(yè),幾乎全部以較低的價(jià)格出售給了企業(yè)家、軍政人員和其他人員,許多家族企業(yè)因此而起家。隨著西方殖民體系的崩潰,外國資本逐步從東南亞國家退出,家族企業(yè)有了相對(duì)寬松的生存空間,通過購并、控股、參股形式,控制了過去被西方資本控制和壘斷的行業(yè),企業(yè)有了迅猛發(fā)展。20世紀(jì)80年代以來,東亞家族企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高,在越來越多的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域薪露頭角,多元化經(jīng)營范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。許多大型家族企業(yè)開始采用跨國公司戰(zhàn)略,經(jīng)營業(yè)務(wù)的國際化程度不斷提高。這一時(shí)期,隨著國內(nèi)外合資、合作范圍的擴(kuò)大,上市公司數(shù)量的不斷增多,華人家族企業(yè)公開化和社會(huì)化程度的不斷提高,在家族成員仍然控制企業(yè)所有權(quán)的情況下,家族企業(yè)所有權(quán)出現(xiàn)了多元化格局:許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)開始向第二代或第三代傳遞,來自家族外的高級(jí)經(jīng)營管理專門人才開始大量進(jìn)入企業(yè),并占據(jù)了部分高層管理職位。德日公司治理模式的評(píng)價(jià)(一)德日治理模式的優(yōu)勢1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能有效監(jiān)控公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)德國、日本公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是以銀行等金融機(jī)構(gòu)持股的形式為主,因此,商業(yè)銀行對(duì)公司不僅具有行使監(jiān)控力的動(dòng)力,同時(shí)也具有行使監(jiān)控力的能力。它們具有豐富的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn),能夠及時(shí)、有效地對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,從而保證企業(yè)正常高效地運(yùn)行。銀行作為公司的主要債權(quán)人,為了保證自身債權(quán)的安全性,必然會(huì)及時(shí)全面獲取和掌握公司有關(guān)經(jīng)營活動(dòng)的信息,并且進(jìn)行全方位的有效監(jiān)督。2、公司發(fā)展的長期穩(wěn)定性作為公司大股東的銀行,其投資主要目的不是股息,而是長期穩(wěn)定投資所帶來的收益,因此銀行會(huì)與公司保持長期穩(wěn)定的關(guān)系,這有利于公司股價(jià)的穩(wěn)定及公司戰(zhàn)略計(jì)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)的制訂與實(shí)行。企業(yè)法人交叉持股,有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)合作關(guān)系,降低交易費(fèi)用,提高交易效率。(二)德日治理模式的弊端1、缺乏外部資本市場的壓力,公司的監(jiān)督制度形同虛設(shè)由于德日治理模式下股權(quán)結(jié)構(gòu)多是以法人持股為特征,而法人持股的目的不在于資本市場的有效競爭而是在于加強(qiáng)企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這使得原本極具競爭動(dòng)力的資本市場,難以真正發(fā)揮其監(jiān)督制約的作用,由此極易形成絕對(duì)的“內(nèi)部人控制”而不利于企業(yè)的發(fā)展。2、經(jīng)營者創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng),企業(yè)缺乏發(fā)展動(dòng)力由于公司之間相互持股,形成了相當(dāng)穩(wěn)定的股東組織結(jié)構(gòu),經(jīng)理人市場的競爭壓力并不明顯。所以,企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展動(dòng)力不足,從而不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。3、股東的特殊性易生成泡沫經(jīng)濟(jì)銀行與企業(yè)結(jié)成利益共同體,高度依存,一旦銀行對(duì)企業(yè)約束太少,易導(dǎo)致企業(yè)投資盲目擴(kuò)張,加之直接融資方式的便利使公司負(fù)債率過高,容易導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn),對(duì)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。德日公司治理模式的主要內(nèi)容(一)相對(duì)集中的法人股東股權(quán)結(jié)構(gòu)與英美模式下企業(yè)主要依靠向眾多個(gè)人投資者發(fā)行股份籌集公司資本的傳統(tǒng)不同,在德國、日本等大陸法系國家,公司資本在很大程度上是通過銀行和保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)籌集的,形成了以相對(duì)集中的法人股東持股為主的所有制結(jié)構(gòu)。相互持股的現(xiàn)象往往發(fā)生在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間,這種持股模式能夠加強(qiáng)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的聯(lián)系,并且有利于防止企業(yè)被吞并。且由于德日公司有交易關(guān)系的公司之間交叉持股極為普遍,股東持股也較為穩(wěn)定。與英美模式的博取股息紅利和資本利得等投資收益不同,德日公司中法人股東持有股份的主要目的是為了和該企業(yè)長期維持多方面的交易關(guān)系,以企業(yè)長期成長為核心。(二)股權(quán)控制弱化,經(jīng)營管理者擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)在股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布上,由于個(gè)人股東的持股比率很低,因此個(gè)人股東對(duì)公司的影響很小。企業(yè)的大股東一般都是企業(yè)法人,正是由于企業(yè)法人之間相互持股從而形成了相互控制的局面,所以在企業(yè)正常運(yùn)行的情況下,大股東是很少直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)的。由于法人股東之間的互不干涉,經(jīng)營者因此也獲得了相當(dāng)大的控制權(quán)?!度毡旧谭ā分嘘P(guān)于制衡公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)并以此來保障股權(quán)控制的制度并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用?!霸谌毡?,股東大會(huì)僅是個(gè)簡單的儀式,并沒有發(fā)揮作為公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)的作用。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì),75%的股東大會(huì)開會(huì)時(shí)間不會(huì)超過三十分鐘。股東從不對(duì)大會(huì)的討論內(nèi)容進(jìn)行提問,經(jīng)營者也只是對(duì)公司的相關(guān)經(jīng)營問題進(jìn)行簡單的陳述,并未涉及實(shí)質(zhì)內(nèi)容。而在行使投票權(quán)的過程中,有近半數(shù)的股東的選票是空白的,這就說明他們?cè)谕镀敝埃鸵阅镜姆绞酵饬斯蓶|大會(huì)所討論的問題了”。按照公司治理的要求,董事會(huì)是廣大股東所選擇的作為代表股東對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的機(jī)關(guān),它理應(yīng)對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人員進(jìn)行監(jiān)督,從而維護(hù)股東的權(quán)益。但現(xiàn)實(shí)情況是,在日本公司之中,公司中的董事會(huì)成員幾乎都是由“內(nèi)聘董事”組成,尷尬的是,這些董事又都是總經(jīng)理的部下,他們?cè)跇I(yè)務(wù)上服從于總經(jīng)理,并且在人事方面亦受到總經(jīng)理的控制。在受“長幼有序”的文化觀念深刻影響下的日本,總經(jīng)理作為董事的上級(jí)但要受到作為下級(jí)的董事的監(jiān)督,這簡直是天方夜譚。而獨(dú)立監(jiān)察機(jī)構(gòu)雖然是與董事會(huì)平級(jí)的機(jī)構(gòu),但它的組織成員絕大多數(shù)在公司地位比總經(jīng)理低得多,他們同樣也是公司總經(jīng)理的部下,因此監(jiān)事會(huì)的功能是不可能真正發(fā)揮作用的。由此可見,股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分權(quán)制衡的治理機(jī)制并未真正在日本公司之中發(fā)揮出實(shí)質(zhì)作用。(三)嚴(yán)密的監(jiān)督機(jī)制在此模式下對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)督主要來自3個(gè)方面。1、主銀行的監(jiān)督主銀行,即某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行,是公司的主要貸款方,同時(shí)也是公司的大股東。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營狀況良好時(shí),主銀行只是“貸款者”角色,不會(huì)輕易地干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理:當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況惡化時(shí),主銀行便會(huì)行使其股東權(quán)力介入公司的管理中。它會(huì)根據(jù)具體情況對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)進(jìn)行干預(yù),實(shí)施包括債務(wù)展期、減免利息、注入資金等金融援助在內(nèi)的一系列措施。在狀況進(jìn)一步惡化的情形下,甚至?xí)?duì)公司進(jìn)行接管。2、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督由于企業(yè)法人因集團(tuán)公司持股而存在,企業(yè)集團(tuán)彼此之間持股比例很高,一般會(huì)通過其特有的方式來加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督,如向持股公司派遣人員來加強(qiáng)管理、通過關(guān)聯(lián)交易以及設(shè)置經(jīng)理會(huì)等方式發(fā)揮對(duì)公司的監(jiān)督作用。且在德日公司治理結(jié)構(gòu)中,公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離,形成了執(zhí)行董事會(huì)(董事會(huì))和監(jiān)督董事會(huì)(監(jiān)事會(huì))兩種管理機(jī)構(gòu),亦稱雙層董事會(huì)。在德國監(jiān)事會(huì)獨(dú)立發(fā)揮對(duì)公司決策執(zhí)行情況的監(jiān)督,在日本,作為第二董事會(huì)的經(jīng)理會(huì)是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的核心,是企業(yè)在相互持股和融資基礎(chǔ)上所形成的一種非正式監(jiān)督組織,主要是用于情報(bào)交流、信息溝通和意見的協(xié)調(diào)。雖然經(jīng)理會(huì)并未設(shè)置相應(yīng)的投票表決機(jī)制,各個(gè)參與者之間也不存在上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,但各企業(yè)的管理者都會(huì)感受到來自委員會(huì)內(nèi)部的壓力,并在這種“多數(shù)對(duì)一的支配結(jié)構(gòu)”下同意多數(shù)人提出的意見。3、公司成員的監(jiān)督由于受到日本傳統(tǒng)文化中家庭觀念、強(qiáng)調(diào)決策一致的集體主義思想以及獨(dú)有的終身雇傭制度和年幼序列制的人事制度的影響,成員對(duì)企業(yè)有著強(qiáng)烈的認(rèn)同和歸屬感,把自己的利益和企業(yè)聯(lián)系在一起,從而形成了從業(yè)人員對(duì)集團(tuán)的主導(dǎo)控制。日本公司的從業(yè)人員可以對(duì)公司在發(fā)展過程中基本問題享有發(fā)表建議的權(quán)利,并且能夠很好地被采納。在工人運(yùn)動(dòng)極為活躍的德國,職工參與決定制度也是其獨(dú)特的監(jiān)督機(jī)制。由于在德國歷史上,早期社會(huì)主義者就提出職工民主管理的有關(guān)內(nèi)容。第二次世界大戰(zhàn)以后,隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,德國職工參與意識(shí)進(jìn)一步興起,公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)成員中必須有職工成員。內(nèi)部控制20世紀(jì)初期建立起來的內(nèi)部牽制制度雖然對(duì)企業(yè)管理起到很大的作用,但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及對(duì)企業(yè)管理要求的逐步提高,它的不完善之處也逐漸暴露出來。尤其是20世紀(jì)30年代全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露出的會(huì)計(jì)失真、經(jīng)濟(jì)秩序混亂等問題,引起各國政府和企業(yè)的高度重視和深刻反思。(一)國外對(duì)內(nèi)控概念的界定明確的內(nèi)控概念的提出約有70年的歷史,其每次突破性發(fā)展都是由歐美引發(fā)實(shí)施的,具體的定義歸納如下。1949年定義:基于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施而在企業(yè)內(nèi)部采取的各種方法和措施。1958年定義:內(nèi)部控制分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。前者是關(guān)于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性的控制;后者是關(guān)于提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施的控制。1973年的定義:內(nèi)部管理控制制度包括但不限于組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃以及與管理部門進(jìn)行批準(zhǔn)決策有關(guān)的程序與記錄。會(huì)計(jì)控制制度包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)以及與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄可信性直接相關(guān)的各種措施。1988年的定義:企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)3要素為:控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序。1992年的定義:為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告可信性以及相關(guān)法令的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制的實(shí)施者為企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層及其他員工。從各階段內(nèi)部控制的定義可以看出內(nèi)部控制發(fā)展、演進(jìn)和完善的過程,對(duì)我國內(nèi)部控制概念的界定具有很好的借鑒作用。(二)我國對(duì)內(nèi)部控制概念的界定對(duì)比國外發(fā)展,我國的內(nèi)控規(guī)范發(fā)展獨(dú)具特色:內(nèi)控規(guī)范建設(shè)是由政府各部門以“準(zhǔn)法規(guī)”形式發(fā)布實(shí)施的,權(quán)威性強(qiáng),執(zhí)行快速有力;我國真正意義上的內(nèi)控規(guī)范是從其核心的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制即會(huì)計(jì)監(jiān)管上入手,而不是由內(nèi)控框架起步的。2008年6月28日五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,將內(nèi)部控制定義為:是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在理解此概念中,需要特別注意以下幾點(diǎn)。(1)內(nèi)部控制的概念不再拘泥于傳統(tǒng)意義上的概念,而是結(jié)合我國的基本實(shí)情,形式上借鑒COSO內(nèi)部控制整體框架的五要素框架,同時(shí)在內(nèi)容上體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念,構(gòu)建了以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證的五要素框架。(2)內(nèi)部控制的實(shí)施者結(jié)構(gòu)為“董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工”,體現(xiàn)全員特征。內(nèi)部控制是一個(gè)受“人”影響的過程,它是由組織內(nèi)部的每一層級(jí)人員共同執(zhí)行,需要全體員工的共同參與。它要求企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)員工均明確自己的責(zé)任和權(quán)力,以便更好地履行其職責(zé),提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。(3)內(nèi)部控制是一個(gè)“過程”而非結(jié)果,不是單一制度、機(jī)械的規(guī)定,而是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,并且貫徹于企業(yè)管理始終的動(dòng)態(tài)過程。該定義沒有用“合理保證”這個(gè)詞,并非說明內(nèi)部控制是目標(biāo)的完全保證,“過程”已體現(xiàn)了合理保證的核心思想,控制目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn),只是需要一個(gè)過程。而“合理保證”的內(nèi)涵在內(nèi)部控制五大要素之中,特別是在控制活動(dòng)中得到體現(xiàn)。內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的都是為了滿足企業(yè)在不同環(huán)境中對(duì)不確定性的應(yīng)對(duì)管理,從而達(dá)到組織預(yù)期目的以及持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部控制要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性在應(yīng)對(duì)策略方面進(jìn)行具體的分解和落實(shí),從而發(fā)揮化解風(fēng)險(xiǎn)、控制不確定性的作用,即內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)實(shí)施和組織保障??傮w來說,內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科的共同發(fā)展為企業(yè)運(yùn)營提供了支持,在企業(yè)的實(shí)際需求下,兩個(gè)學(xué)科的交融和切入更好地為企業(yè)解決其實(shí)際運(yùn)營中的各種不確定性提供了完整的解決方案。(1)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理各有側(cè)重。內(nèi)部控制側(cè)重制度層面,通過規(guī)章制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重交易層面,通過市場化的自由競爭或市場交易規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一般來說,典型的內(nèi)部控制依然是為了保證資金安全和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠,會(huì)計(jì)控制是其核心,內(nèi)部控制一般限于財(cái)務(wù)及相關(guān)部門,并沒有滲透到企業(yè)管理過程和整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng),控制只是管理的一項(xiàng)職能;典型的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營決策相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)與收益的比較,如銀行的授信管理、匯率風(fēng)險(xiǎn)管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理等,它貫穿于管理過程的各個(gè)方面。(2)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的根本作用都是維護(hù)投資者利益、保全企業(yè)資產(chǎn),并創(chuàng)造新的價(jià)值。從理論上說,企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)制度的組成部分,是在企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的條件下對(duì)投資者利益的保護(hù)機(jī)制。其目的就是保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確可靠,防止經(jīng)營層操縱報(bào)表與欺詐,保護(hù)公司的財(cái)產(chǎn)安全,遵守法律以維護(hù)公司的名譽(yù)以及避免招致經(jīng)濟(jì)損失等。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則是在新的技術(shù)與市場條件下對(duì)內(nèi)部控制的自然擴(kuò)展。COSO認(rèn)為,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂與組織的各層次活動(dòng)中。它使管理者在面對(duì)不確定性時(shí)能夠識(shí)別、評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn),發(fā)揮創(chuàng)造與保持價(jià)值的作用。風(fēng)險(xiǎn)管理能夠使風(fēng)險(xiǎn)偏好與戰(zhàn)略保持一致,將風(fēng)險(xiǎn)與增值及回報(bào)統(tǒng)籌考慮,促進(jìn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的決策,減小經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與損失,識(shí)別與管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),為多種風(fēng)險(xiǎn)提供整體的對(duì)策,捕捉機(jī)遇以及使資本的利用合理化。(3)做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是要防止風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)可能造成的影響,并設(shè)法把不良影響控制在最低的程度。內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部采取的風(fēng)險(xiǎn)管理,內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)主要是風(fēng)險(xiǎn),在某些極端情況下(內(nèi)部控制等于風(fēng)險(xiǎn)管理)甚至完全由風(fēng)險(xiǎn)因素來決定。風(fēng)險(xiǎn)越大,越有必要設(shè)置適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制措施,風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大時(shí),還要設(shè)置多重內(nèi)部控制措施。而且,做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。企業(yè)只有從加強(qiáng)內(nèi)部控制做起,通過風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的提高,尤其是提高企業(yè)中處于關(guān)鍵地位的中、高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),才能使企業(yè)安全運(yùn)行,否則,處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場競爭淘汰??傊髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架建立在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上,內(nèi)部控制則是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛,是對(duì)內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展,是一個(gè)主要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的更為明確的概念。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)的重要性,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)針對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予以考慮,而企業(yè)在對(duì)其下屬部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí),應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行加總,從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)險(xiǎn)組合觀來看待風(fēng)險(xiǎn)。此外,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要,對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行重新分類,明確戰(zhàn)略目標(biāo)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》,連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個(gè)層面,一是基本規(guī)范,二是配套指引。(一)基本規(guī)范《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施應(yīng)該遵循的基本原則和總體要求,具有強(qiáng)制性,納入實(shí)施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照?qǐng)?zhí)行。(二)配套指引《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》(包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引)是對(duì)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》相關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步補(bǔ)充和說明具有指導(dǎo)性和示范性,企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點(diǎn),參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引,三者之間既相互獨(dú)立,又相互聯(lián)系,形成一個(gè)有機(jī)整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對(duì)企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引,在配套指引乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位,主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動(dòng)類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引評(píng)價(jià)指引是為企業(yè)管理層對(duì)本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)提供的指引,用于企業(yè)董事會(huì)或類似決策機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引審計(jì)指引是為注冊(cè)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架,可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。(一)內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開的,因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo),應(yīng)是整個(gè)控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn),決定了系統(tǒng)運(yùn)行的方式和方向?!镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中對(duì)內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo),簡稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)體系,由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級(jí)不同,其在整個(gè)目標(biāo)體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求,是企業(yè)成功運(yùn)營的必要保證,與企業(yè)活動(dòng)的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會(huì)這個(gè)大環(huán)境下,必須遵守社會(huì)的基本規(guī)范,包括法律規(guī)范和道德規(guī)范,必須在社會(huì)允許的范圍內(nèi)展開各項(xiàng)活動(dòng),即“小制度不能大于大法”。因此,遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動(dòng)的前提,也是首先要保證完成的目標(biāo)。國家有關(guān)法律、制度的落實(shí)必將依靠內(nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個(gè)違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè),必然會(huì)將自身置于高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中,從而對(duì)自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅,后果可想而知。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括:公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)確定的要求,通常涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖然在COSO框架中沒有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個(gè)主要目標(biāo),而是作為主要目標(biāo)中的一個(gè)子目標(biāo),但是我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個(gè)部分,這是基于我國的國情和現(xiàn)狀做出的必然選擇,是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象,而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重,保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對(duì)資產(chǎn)所有者來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實(shí)際上是內(nèi)部控制的一個(gè)過程控制結(jié)果,是實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此,該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括:關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的效率,提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力,防止資產(chǎn)縮水,關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報(bào)告目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他信息。報(bào)告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實(shí)、可靠、完整的信息,具體包括內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息,它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報(bào)告包括內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)告,報(bào)告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對(duì)于外部使用者來說,真實(shí)、可靠和完整的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠公允地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然,非財(cái)務(wù)信息的重要性也是不言而喻的。可靠的報(bào)告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息,也是外部監(jiān)管的要求。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)部分。(1)管理層決策及對(duì)公司活動(dòng)、業(yè)績監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息的對(duì)內(nèi)報(bào)告;(2)用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實(shí)、可靠、完整信息的對(duì)外報(bào)告;(3)信息的全面性,而不僅僅是財(cái)務(wù)信息。4、經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源,提高經(jīng)營的效率和效果,實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心和關(guān)鍵所在,戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián),戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解和細(xì)化成經(jīng)營目標(biāo)才能得以落實(shí)。因此,沒有經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無任何意義。經(jīng)營目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn),全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說,經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向,經(jīng)營目標(biāo)不成熟或不明確,會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。通常情況下,良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果,提高單位時(shí)間產(chǎn)量,優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量,從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標(biāo)反映現(xiàn)實(shí)的市場需求,并且有明確的績效衡量指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。(1)經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致;(2)經(jīng)營目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等(3)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致;(4)所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān);(5)適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置;(6)管理層制定的公司經(jīng)營目標(biāo)及他們對(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo),其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān),并且是支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一根本目標(biāo),針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境,評(píng)估與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好,做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略,明確戰(zhàn)略目標(biāo);其次,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估,并在制訂相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃;最后,將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo),再將子目標(biāo)層層分解至各個(gè)業(yè)務(wù)部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所做出的選擇,是最高層次的目標(biāo),與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時(shí),必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險(xiǎn)及其影響,對(duì)于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實(shí)現(xiàn),而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。因此,企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前,有必要對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行評(píng)估,分析內(nèi)、外部環(huán)境因素,明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn),不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。(1)管理層對(duì)企業(yè)績效現(xiàn)狀進(jìn)行的評(píng)估,是前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的基礎(chǔ),也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)(2)對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析;(3)戰(zhàn)略目標(biāo)體系;(4)戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程,并獲得了充分地討論;(5)企業(yè)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評(píng)估;(6)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度;(7)就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間進(jìn)行溝通。(二)內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則,沒有正確的原則指導(dǎo),內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)就難免存在先天性不足的問題,其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實(shí)施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則,它所要解決的問題是,為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo),基于內(nèi)部控制的基本假設(shè),根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ),應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題?!镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出,企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制,應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個(gè)原則形成一個(gè)整體,設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧,不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程,覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋全部業(yè)務(wù)活動(dòng)和每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程,在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董事會(huì)、管理層和全體員工;在對(duì)象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng);在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié),避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言,全面性原則,首先要求企業(yè)進(jìn)行全過程控制,即對(duì)整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)過程進(jìn)行全面、全方位、全時(shí)段的控制,其中包括企業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導(dǎo)、進(jìn)行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動(dòng)的各種方式方法,以及核算、審核、分析各種信息及進(jìn)行報(bào)告的程序與步驟等。其次,內(nèi)部控制對(duì)全體員工都有約束力,企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體,又是內(nèi)控的客體,內(nèi)部控制制度應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)的控制。2、重要性原則重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上,關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。對(duì)重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)控制時(shí),對(duì)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇,應(yīng)統(tǒng)籌考慮會(huì)影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)以及其是否能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異,以便有利于對(duì)問題做出及時(shí)、靈敏的反應(yīng)。例如,在設(shè)計(jì)與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時(shí),可以借鑒存貨ABC管理方法,根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比,對(duì)其中的A類存貨進(jìn)行重點(diǎn)控制。在理解上,應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來,不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮,即重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)一個(gè)都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及確定控制點(diǎn)的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制衡性原則制衡性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督,同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。內(nèi)部控制的本質(zhì)之一是制衡,制衡性原則是內(nèi)部控制的一個(gè)靈魂性原則,是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求,確保不同部門、崗位之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責(zé)的部門應(yīng)當(dāng)具有良好的獨(dú)立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之上。制衡性原則要求人們?cè)谵k理具有固定風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng),對(duì)涉及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離,不得由一個(gè)人或一個(gè)部門包辦到底。組織行為理論強(qiáng)調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性,因此通過科學(xué)合理地設(shè)置機(jī)構(gòu)、崗位和分配權(quán)責(zé),能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)目標(biāo)。此外,不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。因此,制衡性原則是建立內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個(gè)重要的基本原則。4、適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。適應(yīng)性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的變化,“因地制宜”地設(shè)計(jì)、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異,這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點(diǎn)以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實(shí)際情況,恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置適用的控制措施、手段及程序等,發(fā)揮應(yīng)有的控制作用,滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益,以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織,內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和實(shí)施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的前提下,合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系,爭取以合理的成本實(shí)現(xiàn)更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制制度,既要考慮到設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性,又要考慮到執(zhí)行的效益性,避免重復(fù)控制,浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力;應(yīng)盡量精簡機(jī)構(gòu)和人員,減少過繁的程序和手續(xù),提高工作效率;盡可能控制設(shè)計(jì)成本與執(zhí)行成本,以達(dá)到最佳的控制效果。(三)內(nèi)部控制的要素按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的規(guī)定,我國企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱,是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。因此,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是實(shí)施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。3、控制活動(dòng)控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果,采用相應(yīng)的控制措施,將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息,確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用的過程。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要組成部分。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查,評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性,一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷,應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證??傊?,內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個(gè)體系,按照COSO的觀點(diǎn),每一個(gè)目標(biāo)都要有相應(yīng)的控制程序,從橫向的角度來看,所有的控制程序一定存在某些共性,抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的各個(gè)構(gòu)成要素,即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析(一)政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投資環(huán)境較好,改革開放以來,國內(nèi)政局穩(wěn)定,法律法規(guī)日臻完善,因此,該項(xiàng)目政策風(fēng)險(xiǎn)較小。(二)市場風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢,但仍需密切關(guān)注市場,加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)模化生產(chǎn),確保性價(jià)比優(yōu)勢,真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額,同時(shí)力爭出口。因此,產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會(huì)持續(xù)一波增長趨勢,但目前劇烈的市場競爭局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場風(fēng)險(xiǎn)。(三)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系,使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開發(fā)的投入,積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù),完善并固化加工制造工藝,挖掘自身潛力,打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展,設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位,就要不斷加大科研開發(fā)投入,加強(qiáng)科研開發(fā)力量,致力技術(shù)創(chuàng)造,保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí),重視人才競爭,學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化,建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。(四)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品,但仍要根據(jù)市場不斷改進(jìn)。(五)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場定價(jià)均比目前市場價(jià)要低,但隨著競爭對(duì)手的增加,不可避免地會(huì)遭遇到最終的價(jià)格競爭,面臨調(diào)低售價(jià)的壓力;同時(shí),市場原材料價(jià)格的波動(dòng)也將直接影響產(chǎn)品成本,對(duì)產(chǎn)品價(jià)格帶來不確定影響。因此,應(yīng)從形成規(guī)?;a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面采取措施,削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。(六)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營不當(dāng)造成大量存貨、營運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對(duì)于經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn),建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新,盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度,全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì),制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制;穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道;加速新品種的開發(fā),及時(shí)根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高產(chǎn)品質(zhì)量;完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),積極開拓市場渠道,搶占市場先機(jī);避免行業(yè)風(fēng)險(xiǎn),走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才(包括技術(shù)人員和管理人員)對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。(七)財(cái)務(wù)及融資風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)主要是利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。本項(xiàng)目資金由企業(yè)自籌解決,只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用,加強(qiáng)資金的使用管理,項(xiàng)目財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)很小。本項(xiàng)目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌,加上良好的銀行信用等級(jí),因此,項(xiàng)目投融資風(fēng)險(xiǎn)很小。(八)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)分析從盈虧平衡點(diǎn)和售價(jià)降低對(duì)內(nèi)部收益率的影響看,項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng),但還需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理,保持技術(shù)先進(jìn)性,大力研發(fā)新產(chǎn)品,提高市場占有率,只有較高的市場占有率,才是企業(yè)各方面水平的綜合反映,才能最終避免項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策(一)加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營管理本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商,在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí),努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定,招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理,確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營后,加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本,構(gòu)成較大的價(jià)格變動(dòng)空間,以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。(二)采取多元化融資方式選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道,緊緊抓住國家鼓勵(lì)和支持行業(yè)發(fā)展的大好機(jī)遇,積極爭取政府資金的支持和吸收社會(huì)其他資金投入,盡可能的降低債務(wù)投資的比例,從而從根本上降低償債壓力和風(fēng)險(xiǎn)。(三)政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策為應(yīng)對(duì)所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn),公司一方面應(yīng)抓住時(shí)機(jī),加大力度實(shí)現(xiàn)銷售和收入,加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā),保持公司的核心競爭力。(四)市場風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策1、加強(qiáng)市場開拓。加強(qiáng)市場開發(fā),建立有效的市場開拓網(wǎng)絡(luò)和體制,采取必要的宣傳和市場開拓措施,擴(kuò)大市場占有率,降低產(chǎn)品成本,以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴(kuò)大和穩(wěn)定市場份額,抵御市場變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2、加大產(chǎn)品宣傳力度,創(chuàng)新營銷手段和方式,開拓新興市場,建立獨(dú)立、主動(dòng)、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò),建立高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍。企業(yè)計(jì)劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式,向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品,吸引客戶推動(dòng)產(chǎn)品銷售,逐步擴(kuò)大客戶群,以降低市場風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。(五)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策公司將加大對(duì)技術(shù)研發(fā)高投入。項(xiàng)目運(yùn)營過程中將進(jìn)一步引進(jìn)高素質(zhì)的專業(yè)人才,建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心,提供先進(jìn)的研發(fā)條件,加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作和國內(nèi)外專家的學(xué)術(shù)交流,緊跟世界行業(yè)的前沿信息,不斷開發(fā)掌握新工藝、應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品,注重自主創(chuàng)新和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理,不斷增強(qiáng)公司的核心競爭力,以化解各種技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和未來技術(shù)壁壘的沖擊。(六)資金風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策密切關(guān)注匯率變化,利用各種金融工具防范匯率風(fēng)險(xiǎn)。簽訂產(chǎn)品外銷合同時(shí)盡量選擇人民幣作為支付貨幣,或者選擇幣值相對(duì)穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。發(fā)展規(guī)劃分析(一)公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案,為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè),以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求,為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品,為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn),同時(shí)通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作,為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合,建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式,再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念,充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實(shí)基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力,為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年,公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售,在消費(fèi)升級(jí)帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來的五至十年,以蓬勃發(fā)展的中國市場為核心,利用中國“一帶一路”發(fā)展機(jī)遇,利用獨(dú)立創(chuàng)新、聯(lián)合開發(fā)、并購和收購等多種方法,掌握國際領(lǐng)先的技術(shù),使得公司真正成為國際領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)。(二)保障措施1、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境引導(dǎo)企業(yè)積極履行社會(huì)責(zé)任,嚴(yán)格規(guī)范市場秩序。積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì),大力發(fā)展民營經(jīng)濟(jì),進(jìn)一步增強(qiáng)市場主體活力。2、扶持產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)落實(shí)鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一系列政策措施。推進(jìn)中小企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),進(jìn)一步減免或取消涉及小微企業(yè)的行政事業(yè)性收費(fèi),增加采購預(yù)算中面向小微企業(yè)的份額。健全中小微企業(yè)金融服務(wù)體系,加快各類特色融資超市建設(shè)。3、加強(qiáng)宣傳推廣充分利用廣播、電視、報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)、自媒體等各類媒體開展多層次、多形式的宣傳、科普教育,普及產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念。通過現(xiàn)場會(huì)、論壇、展會(huì)、專題報(bào)道等形式,積極宣傳產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢、法律法規(guī)、政策措施、典型案例和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),增強(qiáng)公眾對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和相關(guān)技術(shù)、產(chǎn)品的認(rèn)知和接受度,營造推廣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好氛圍,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。4、強(qiáng)化規(guī)劃指導(dǎo)圍繞規(guī)劃提出的目標(biāo)和任務(wù),加強(qiáng)規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)政策、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的銜接,加強(qiáng)部門間信息溝通和工作協(xié)調(diào),依據(jù)規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策等組織實(shí)施相關(guān)建設(shè)項(xiàng)目,推進(jìn)重點(diǎn)工程落實(shí)。建立規(guī)劃實(shí)施的動(dòng)態(tài)評(píng)估機(jī)制,對(duì)規(guī)劃的完成情況及落實(shí)過程中出現(xiàn)的新問題、新情況加強(qiáng)動(dòng)態(tài)監(jiān)督,必要時(shí)按程序?qū)σ?guī)劃內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。5、擴(kuò)大國內(nèi)外合作鼓勵(lì)企業(yè)與國外公司加強(qiáng)合作,支持有條件的企業(yè)在境外設(shè)立研發(fā)中心,充分利用國際資源提升發(fā)展水平。加強(qiáng)與“一帶一路”沿線國家合作,支持有條件的企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù),推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展走出去。6、加大招商引資力度、引進(jìn)綜合實(shí)力和創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)抓住世界范圍內(nèi)第三輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇,根據(jù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的速度加快、規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)鏈條全球配置、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移層次提高,跨國公司在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中的主導(dǎo)作用更加突出等特征,加強(qiáng)開放和引資工作。加大對(duì)外宣傳力度,積極參加中國東西部合作與投資貿(mào)易洽談會(huì)等國內(nèi)重大經(jīng)貿(mào)和會(huì)展活動(dòng),增進(jìn)了解,擴(kuò)大合作。以各種專題對(duì)接洽談會(huì)、發(fā)展投資對(duì)接會(huì)、專題招商會(huì)等活動(dòng)為載體,開展專題化的招商引資活動(dòng)。組織企業(yè)開展廣泛的洽談對(duì)接,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,促成更多的項(xiàng)目簽約。創(chuàng)新招商機(jī)制,加強(qiáng)全省招商引資的協(xié)調(diào)工作,避免惡性競爭、無序競爭。學(xué)會(huì)“選資招商”、“精細(xì)招商”,建立利用中介機(jī)構(gòu)代理招商的商業(yè)化運(yùn)作模式,利用中介機(jī)構(gòu)的特長及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),開辟更廣泛的招商渠道。SWOT分析說明(一)優(yōu)勢分析(S)1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí),通過整合各平臺(tái)優(yōu)勢,構(gòu)建全產(chǎn)品系列,并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí),順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累,公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新,不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個(gè)性化需求,不斷升級(jí)技術(shù),充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中,公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時(shí),公司還十分重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備,有效提高了精度、生產(chǎn)效率,為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外,公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一,公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證,表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求,而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌,能夠

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