情境五計劃與決策

1本章學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握計劃的定義、內(nèi)容和程序理解計劃的作用、基本要求和構(gòu)成了解目標(biāo)管理的由來和依據(jù)，掌握目標(biāo)管理的內(nèi)容和程序，理解目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)掌握決策的定義、特征和程序理解決策類型與模式，了解決策的方法如何做好引導(dǎo)現(xiàn)在有這樣一個實驗：組織一批人，讓他們沿著公路步行，向幾公里外的村子行進(jìn)。出發(fā)前，這個村子的名稱是未知的，距離也是未知的。如果你是隊伍的組織者，你怎么樣成功的領(lǐng)導(dǎo)你的隊伍走向目的地呢？3引導(dǎo)案例：為何如此不同

甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn),只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇恕＿@個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。 乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步。 丙組最幸運(yùn)。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了。4該案例表明：要想帶領(lǐng)大家共同完成某項工作，首先要讓大家知道要做什么，即要有明確的目標(biāo)(走向那個村莊)；其次是要指明行動的路線，這條路線應(yīng)該是清楚的、快捷的(如路標(biāo))，也就是說，要提出實現(xiàn)目標(biāo)的可行途徑，即計劃方案。這些是有效開展工作的前提。確定目標(biāo)及計劃行動方案是管理中計劃職能的核心任務(wù)。計劃是管理的一項重要的基本職能，其中目標(biāo)是方向，決策是關(guān)鍵。一個企業(yè)能否健康成長其各層管理者的計劃與決策能力是至關(guān)重要的54.1計劃概述4.1.1什么是計劃4.1.2計劃的內(nèi)容與程序4.1.3計劃的分類64.1.1什么是計劃【管理箴言】

計劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋。女士為什么喜歡逛街？男的為什么討厭逛街？84.1.1什么是計劃（續(xù)） 計劃是一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)目標(biāo)最佳方式的過程。計劃是管理的首要職能，有廣義和狹義之分。狹義的計劃是指制定計劃，也就是根據(jù)實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內(nèi)要達(dá)到的具體目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。廣義的計劃是一個更為寬泛的概念，它包括編制計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個緊密相連的工作過程。其中，編制計劃要進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，了解事物的歷史、現(xiàn)狀和未來，使企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)相互適應(yīng)，編制一個切合實際、積極穩(wěn)妥的計劃；執(zhí)行計劃就是根據(jù)已經(jīng)制定的計劃，進(jìn)行科學(xué)組織，合理安排，充分挖掘企業(yè)內(nèi)外部潛力，有效使用人力、物力和財力等各種資源，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；檢查計劃就是跟蹤計劃的實施過程，了解計劃執(zhí)行的現(xiàn)狀，并進(jìn)行客觀的記錄和統(tǒng)計，找出現(xiàn)狀和計劃之間的偏差以及這些偏差產(chǎn)生的原因，及時采取糾正措施，使企業(yè)的經(jīng)營活動按原定的計劃順利實施94.1.1什么是計劃（續(xù)）對于計劃的理解，應(yīng)該注意四點(diǎn)：計劃是預(yù)先制定的行動方案。計劃是一個連續(xù)的行為過程。計劃是控制的基礎(chǔ)和前提。計劃需要修正和調(diào)整。104.1.2計劃的內(nèi)容與程序【管理箴言】

沒有措施的管理是空談，沒有計劃的工作是空洞。114.1.2計劃的內(nèi)容與程序（續(xù)）計劃的內(nèi)容 計劃的內(nèi)容常用“5W1H”來表示：（1）做什么（whattodo）（2）為什么做（whytodo）（3）何時做（whentodo）（4）何地做（wheretodo）（5）誰去做（whotodo）（6）怎么做（howtodo） 實際上，一個完整的計劃還應(yīng)包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的制定。也就是告訴實施計劃的部門和人員，做成什么樣，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算完成計劃。中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院124.1.2計劃的內(nèi)容與程序（續(xù)）一般來說，一項完整的計劃應(yīng)由目標(biāo)、任務(wù)、方針措施、實施者、步驟、預(yù)算等要素構(gòu)成。具體如表4－1所示如何做好總經(jīng)理的秘書在大多數(shù)人眼里，總經(jīng)理秘書是一個專門處理各種瑣碎事務(wù)的不起眼的職位。但是，這個職位對于總經(jīng)理來說非常重要，因為它能幫助總經(jīng)理解決、理順各種事務(wù)性的工作。例如，每個部門每天會向總經(jīng)理上報各種文件供其審閱。這些文件的緊急程度不一，有的需要在當(dāng)天馬上處理，有的則可以緩一緩。這些文件的數(shù)量有時候會達(dá)到幾十甚至上百個。文件在給總經(jīng)理簽字之前，會首先被交到總經(jīng)理秘書手中，由其進(jìn)行安排。如果你是一名總經(jīng)理秘書，你如何做好計劃安排，既使得你在處理和傳遞文件時游刃有余，又讓總經(jīng)理在審批文件時非常輕松呢？144.1.2計劃的內(nèi)容與程序（續(xù)）【管理透視】

美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。莫瑞為什么要這樣做呢？ 每個人的時間和精力都是稀缺資源，把工作分出輕重緩急，條理分明，你才能在有效的時間內(nèi)，創(chuàng)造出更大的機(jī)智，也會使你工作游刃有余，事半功倍。154.1.2計劃的內(nèi)容與程序（續(xù)）計劃的程序

計劃的基本要求就是要具備充分的可行性、明確的指導(dǎo)性、足夠的預(yù)見性和突出目的性。一般而言，計劃的程序主要包括以下八個步驟：（1）估量機(jī)會（2）確定工作目標(biāo)（3）確定計劃的前提條件（4）擬訂備選方案（5）評價備選方案（6）選擇計劃并擬訂備用或應(yīng)急計劃（7）擬訂派生計劃（8）編制預(yù)算對工作的計劃如果你是一個剛參加工作的應(yīng)屆畢業(yè)生，你的第一份工作是去推銷某品牌的化妝品／汽車，你覺得自己應(yīng)該怎樣去做，才能好自己職業(yè)生涯的第一份工作呢？174.1.3計劃的分類

計劃涉及上至國家下至個體各種組織的活動，因此計劃是多種多樣的。根據(jù)不同的維度可以對計劃進(jìn)行分類。長期計劃、中期計劃和短期計劃戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃綜合計劃、專業(yè)計劃和項目計劃指令性計劃和指導(dǎo)性計劃 184.1.3計劃的分類（續(xù)）長期計劃、中期計劃和短期計劃計劃可以按照時間期限的長短分成長期、中期和短期計劃。現(xiàn)有的習(xí)慣做法是將1年及以內(nèi)的計劃稱為短期計劃；1年以上到5年以內(nèi)的計劃稱為中期計劃；5年以上的計劃稱為長期計劃。但是對一些環(huán)境條件變化很快，本身節(jié)奏很快的組織活動,其計劃分類也可能一年計劃就是長期計劃；季度計劃就是中期計劃；而月度計劃就是短期計劃。194.1.3計劃的分類（續(xù)）戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃計劃可以按照所涉及的組織活動范圍分成戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃。在這三種計劃中，戰(zhàn)略計劃是對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，通常它具有長遠(yuǎn)性、全局性和較大的彈性，需要通盤考慮各種確定性與不確定性的情況，謹(jǐn)慎制定以指導(dǎo)組織的全面活動。戰(zhàn)術(shù)計劃一般是一種局部性的，階段性的計劃，它多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門的共同行動，以完成某些具體的任務(wù)，實現(xiàn)某些具體的階段性目標(biāo)。作業(yè)計劃則是給定部門或個人的具體行動計劃。作業(yè)計劃通常具有個體性、可重復(fù)性和較大的剛性，一般情況下是必須執(zhí)行的命令性計劃。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃強(qiáng)調(diào)的是組織縱向?qū)哟蔚闹笇?dǎo)和銜接。具體來說，戰(zhàn)略計劃往往由高層管理人員負(fù)責(zé)，戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃往往由中、基層管理人員甚至是具體作業(yè)人員負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略計劃對戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)計劃具有指導(dǎo)作用，而戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃的實施要確保戰(zhàn)略計劃的實施某公司制定的一系列計劃如下：在未來5年中公司銷售額保持年均15%的速度增長；市場部、營銷部和制造部就這2年內(nèi)如何完成生產(chǎn)并銷售500萬件產(chǎn)品共同制定協(xié)作計劃；人力資源部計劃今年10月前招聘并培訓(xùn)22名合格員工；小張計劃在半年內(nèi)要完成5萬的銷售指標(biāo)。請指出哪些屬于長期、中期和短期計劃，以及哪些屬于戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃？214.1.3計劃的分類（續(xù)）不同時期計劃的制定我們在大一、大二、大三的時候分別應(yīng)該制定什么類型的計劃呢？請大家思考！一個組織在不同生命時期應(yīng)該制定什么樣的計劃呢？組織生命周期是指組織從誕生到死亡的時間過程。組織生命周期實際上是一個連續(xù)的自然過程。組織生命周期思想，認(rèn)為企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，人有童年、青年、壯年和老年時期，同樣，企業(yè)應(yīng)該有形成期、成長期、成熟期和衰退期。24形成期成長期成熟期衰退期時間組織績效指導(dǎo)性計劃短期計劃長期計劃短期、指導(dǎo)性計劃組織在不同的時期應(yīng)當(dāng)適用哪些計劃類型？25制定計劃從宗旨開始的計劃工作確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向目標(biāo)是用來衡量實際的績效的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)26迪斯尼――讓人們快樂

索尼公司――為公眾利益而發(fā)展應(yīng)用技術(shù)

惠普公司――為人類的幸福與進(jìn)步提供技術(shù)

3M公司――創(chuàng)造性地解決疑難問題

瑪利特旅館―――讓離家的人們感到溫暖沃爾瑪――讓老百姓買到有錢人享受的東西

27附：制定計劃的有效方法(一)

——滾動計劃法滾動計劃法是定期修訂未來計劃的一種方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。由于計劃工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測將來影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。所以，如果硬性地按幾年以前的計劃實施，可能導(dǎo)致巨大的錯誤和損失。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計劃。下面，我們將動態(tài)顯示5年的滾動計劃方法：28本期五年計劃2001~200520012002200320042005很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗新的五年計劃2002~200620022003200420052006很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗2001年實際完成情況計劃與實際間的差異計劃修正因素：差異分析、環(huán)境變化、組織方針變化修訂計劃29以前的方法

滾動計劃法優(yōu)點(diǎn)：1、更加符合實際；

2、能使長、中、短期計劃相互銜接

3、提高組織應(yīng)變能力

30SWOT分析方法

在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢(weaknesses)、環(huán)境中的機(jī)會(environmentalopportunities)和威脅(threats)進(jìn)行分析與確定。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析

附：制定計劃的有效方法(二)

——SWOT分析方法31Howtousethetool?32西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美國約有47條航線。但當(dāng)時的大型航空公司更熱衷于跨洋長途飛行，對短程空運(yùn)業(yè)務(wù)不屑一顧，國內(nèi)日趨繁榮的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸成為“戰(zhàn)略性機(jī)會窗口”1967年，赫伯特.克萊爾律師與羅林.金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這一窗口。第二年以56萬美元建立起西南航空公司。上一世紀(jì)90年代，西方經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。而西南航空公司卻在一片蕭條中異軍突起。33實力比較收入（百萬美元）利潤198719881989199019911991美國航空63697548867092039309-253聯(lián)合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空7788601015118713142734西南航空的SWOT分析因素strengthsweaknesses獲利能力需要提高銷售與市場進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會窗口質(zhì)量保持低成本、較弱服務(wù)保持低成本、較弱生產(chǎn)力較高財力不足財務(wù)管理完善運(yùn)行穩(wěn)健發(fā)展生產(chǎn)與分配生產(chǎn)成本低員工的發(fā)展凝聚力強(qiáng)、工作投入高聲譽(yù)企業(yè)形象良好35西南航空的SWOT分析因素opportunitiesthreats當(dāng)前顧客增長趨勢潛在顧客很多得到新顧客費(fèi)用高競爭可以采取價格競爭大公司試圖進(jìn)入技術(shù)高速發(fā)展政治氣候有利政府及管理部門扶持法律保護(hù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好局部需要改善36SWOT總結(jié)最重要的優(yōu)勢面對最佳機(jī)遇（S）進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會窗口（S）員工凝聚力強(qiáng)（O）顧客增長趨勢（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展（O）低價競爭面臨的威脅與最大弱點(diǎn)（W）財力不足（W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱（T）競爭對手強(qiáng)大37對優(yōu)勢與機(jī)遇，弱點(diǎn)與威脅的分析決策致力于航程短，價格低，頻度高，點(diǎn)至點(diǎn)直航的業(yè)務(wù)；利用低成本優(yōu)勢，與對手進(jìn)行價格戰(zhàn)；穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開面對面的競爭。關(guān)鍵對策：短航線；低價格。金庸的名著《天龍八部》中，段譽(yù)是如何追到王語嫣的呢？段譽(yù)——大理國鎮(zhèn)南王世子，未來皇帝的繼承人。王語嫣——美女、“仙女”，外貌和段譽(yù)朝思暮想的石洞仙子相似。與表哥慕容復(fù)為青梅竹馬，因為表哥熱愛武功，為他熟讀各派武學(xué)秘笈，能看出各家武功招式，是一位武學(xué)理論家，卻不諳武功。中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院3940思考：利用SWOT工具分析一下自己414.3決策有研究表明：“世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的?！笨梢?，在管理中，決策的質(zhì)量對于管理的效能和組織的發(fā)展是至關(guān)重要的。421985年：安迪·格魯夫

砍掉存儲芯片生產(chǎn)業(yè)務(wù)上世紀(jì)80年代，英特爾的主營業(yè)務(wù)存儲器受到了來自日本企業(yè)的挑戰(zhàn)。英特爾為此連續(xù)6個季度出現(xiàn)虧損，圍繞是否放棄存儲器業(yè)務(wù)一度展開了激烈爭論。43英特爾就等于存儲器，但格魯夫堅決砍掉了存儲器生產(chǎn)的業(yè)務(wù)，并把微處理器作為公司新的生產(chǎn)重點(diǎn)。到1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)，甚至超過了當(dāng)年曾在存儲器業(yè)務(wù)上打敗過它的日本公司。

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有人問格魯夫：“您的成功是否因為您特別聰明？”格魯夫：“不是的，只是我們做出更多正確的決策?！?54.3.1什么是決策決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標(biāo)而制定行動方案，進(jìn)行方案選擇并準(zhǔn)備方案實施的活動，是一個提出問題、分析問題、解決問題的過程。決策是一個建立在環(huán)境與條件分析基礎(chǔ)上，對將來的行為確定目標(biāo)，對實現(xiàn)目標(biāo)的若干可行方案的分析過程。在現(xiàn)代管理學(xué)中，決策一詞還有廣義、狹義解釋。決策的廣義解釋，是把決策理解為一個過程。因為人們對行動方案的確定并不是突然作出的，要經(jīng)過提出問題、搜集資料、確定目標(biāo)、擬定方案、分析評價、最終選定等一系列活動環(huán)節(jié)。而在方案選定之后，還要檢查和監(jiān)督它的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)偏差，加以糾正。其中任何一個環(huán)節(jié)出了毛病，都會影響決策的效果。因此一個好的決策者，必然要懂得正確的決策程序，知道其中每個環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)如何去做和要注意什么。決策的狹義解釋，是把決策理解為僅僅是行動方案的最后選擇，如我們常說的“拍板”。其實，判斷、選擇或“拍板”僅僅是決策全過程中的一個環(huán)節(jié)，如果沒有“拍板”前的許多活動，“拍板”必然會成為主觀武斷的行為，決策也難免要出亂子。46【名家視角】

“決策理論”學(xué)派美國卡內(nèi)基——梅隆大學(xué)教授赫伯特.西蒙貢獻(xiàn)突出，1978年獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎主要觀點(diǎn)：組織管理中，確定目標(biāo)、制定計劃、機(jī)構(gòu)設(shè)計、生產(chǎn)控制都是通過決策完成的。管理就是決策，管理活動的全過程就是決策。47【管理透視】史玉柱的決策

在中國30年的改革開放浪潮下，史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一。1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)；1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位；1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時中國內(nèi)地個人“首負(fù)”；2000年，史玉柱開始運(yùn)作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)；2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲；2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元，凈利潤就有11.363億元，并且這家公司2007年在紐約證券交易所上市之后又讓賬面上匯集了差不多73億元的現(xiàn)金。史玉柱極富戲劇性的傳奇經(jīng)歷幾乎濃縮了當(dāng)代中國商人及企業(yè)生長的所有可能和做法。 回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是下面兩項：

一是“巨人大廈”的狂熱上馬。史玉柱事后承認(rèn)，興建巨人大廈是自己頭腦發(fā)熱的結(jié)果，并非經(jīng)濟(jì)因素所致。基本情況是這樣：1992年原計劃蓋18層，作為集團(tuán)公司辦公樓；1993年看到地理位置很好，準(zhǔn)備再蓋高一些，由自用轉(zhuǎn)為開發(fā)地產(chǎn)，便決定改為54層；為了超過當(dāng)時廣州準(zhǔn)備興建的63層全國最高建筑，設(shè)計又改為64層；1994年初又有人認(rèn)為64層有點(diǎn)犯忌，便又將64層改為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預(yù)算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境。 二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領(lǐng)域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問題，財務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。史玉柱當(dāng)初對這兩項工程的設(shè)想是：在興建大廈的過程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元?dú)?，終于導(dǎo)致了這個第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個集團(tuán)的流動資金因此而枯竭。 在1997年的財務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本。49概括地說，組織決策具有下述幾個主要特點(diǎn)：目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性50誰騎這頭騾？

老農(nóng)和他兒子騎騾趕集，開始老農(nóng)騎在騾子上，兒子步行跟在后。遇見一個母親，她指責(zé)老農(nóng)虐待他兒子，農(nóng)夫不好意思下了騾子，讓兒子騎。

走了不遠(yuǎn)，又見一個和尚，指責(zé)兒子不孝順，兩人只好決定誰也不騎，二人氣喘吁吁拉著騾子走了好遠(yuǎn)，又遇見一個學(xué)者，笑話他們放著騾子不起，自討苦吃，然后二人都騎在騾子上。又遇見一個老外，指責(zé)他們虐待牲畜。

問：老農(nóng)該怎么做？

514.3.2決策的類型 決策依據(jù)它所解決問題的性質(zhì)與內(nèi)容不同，可以分成很多不同的種類。領(lǐng)導(dǎo)需要從不同層次和側(cè)重點(diǎn)上把握各類決策的特點(diǎn)，采取相應(yīng)的方法，做出正確的決策。定量決策與定性決策戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策程序性決策和非程序性決策單項決策與序貫決策單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策個人決策和共識決策確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策524.3.2決策的類型（續(xù)）定量決策與定性決策

根據(jù)決策的目標(biāo)、變量和條件能否量化來分類，決策可以分為定量決策和定性決策。定量決策是指決策的目標(biāo)本身就表現(xiàn)為數(shù)量指標(biāo)。例如企業(yè)管理中有關(guān)提高產(chǎn)量、利潤或降低成本這類決策就屬于定量決策。這類決策要求有一定的準(zhǔn)確度，如產(chǎn)量增長多少、成本下降多少。定性決策的目標(biāo)則只能作定性的描述或抽象的表達(dá)，這類決策一般難于用數(shù)學(xué)方法來解決，而主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗和分析判斷能力。如組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置或改變、干部的選拔和調(diào)動、規(guī)章制度的頒布實施等。534.3.2決策的類型（續(xù)）戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策 根據(jù)決策的重要程度不同，決策可分為戰(zhàn)略決策、管理決策與業(yè)務(wù)決策。 戰(zhàn)略決策是指關(guān)系企業(yè)或組織未來發(fā)展方向與遠(yuǎn)景的全局性、長遠(yuǎn)性的施政方針方面的決策。對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的目標(biāo)與方針、企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)、企業(yè)的投資、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人選的確定、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等方面的決策，都屬于戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)的興衰，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模與發(fā)展速度。戰(zhàn)略決策主要由企業(yè)或組織內(nèi)最高管理層人員負(fù)責(zé)進(jìn)行。 管理決策是戰(zhàn)略決策過程的具體戰(zhàn)術(shù)決策。重點(diǎn)是解決如何組織動員內(nèi)部資源提高經(jīng)濟(jì)效益與管理效率的具體問題；例如，企業(yè)的營銷計劃、生產(chǎn)計劃、資金籌措、設(shè)備更新等各方面的決策。管理決策大多由企業(yè)或組織的中間管理層負(fù)責(zé)進(jìn)行。 業(yè)務(wù)決策是指日常業(yè)務(wù)活動中為合理組織業(yè)務(wù)活動進(jìn)程，提高工作效率與生產(chǎn)效率等做出的決策。業(yè)務(wù)決策是作業(yè)性決策，技術(shù)性強(qiáng)，時間緊，大多由基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。544.3.2決策的類型（續(xù)）戰(zhàn)略決策、管理決策與業(yè)務(wù)決策是決策體系中具有從屬關(guān)系的不同層次的三種不同類型的決策。這三種決策相互依附又相互影響，上下兩個層次之間有時沒有絕對明晰的界限，和企業(yè)組織三個不同的管理層次也不一定完全具有一一對應(yīng)的關(guān)系；為了提高領(lǐng)導(dǎo)的積極性從而提高決策質(zhì)量，三層不同的決策在組織管理的三個不同層次上可以做適當(dāng)?shù)慕徊?，它們的關(guān)系如圖4-3所示：55【例】三國演義-隆中對56自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。隆中對·諸葛亮574.3.2決策的類型（續(xù)）程序性決策和非程序性決策 按決策的性質(zhì)不同，可將其分為程序性決策與非程序性決策。 程序性決策是指在管理活動中重復(fù)出現(xiàn)的、例行的決策。程序化的決策是能夠運(yùn)用例行方法解決的重復(fù)性決策。程序化決策是相對簡單的，而又在很大程度上依賴從前的解決辦法。所以決策過程的“制定方案”階段不存在或不起作用。 非程序性決策是指管理中首次出現(xiàn)的或偶然出現(xiàn)的非重復(fù)問題的決策。決定是否和另一組織合并，如何提高效率，或是否關(guān)閉一個虧損的分廠，都是非程序化決策的例子。許多決策是獨(dú)一無二的，是不重復(fù)發(fā)生的58問題類型、決策類型和組織層次非程序化決策程序化決策問題類型結(jié)構(gòu)不良結(jié)構(gòu)良好的組織層次頂層底層594.3.2決策的類型（續(xù)）單項決策與序貫決策 按決策所要求獲得答案的數(shù)目及其相互關(guān)系的情況來劃分，決策可以分為單項決策與序貫決策。 單項決策亦稱靜態(tài)決策，它所處理的問題是確定某個時點(diǎn)的狀態(tài)或某個時期的結(jié)果，它所要求的行動方案只有一個（雖然這個方案中可能包含幾個目標(biāo)和許多決策變量）。例如，我們要決定今年各種產(chǎn)品的產(chǎn)量，決策結(jié)果的回答只有一個，即各產(chǎn)品產(chǎn)量計劃應(yīng)達(dá)到多少。 序貫決策則不同，它要做出一系列相互關(guān)聯(lián)的決策，它有三個特點(diǎn)：第一，它做出的決策不是一個而是一串；第二，這一串決策彼此相互關(guān)聯(lián)，前一項決策直接影響后一項決策；第三，決策者關(guān)心的是這一整串決策的總后果。例如，某企業(yè)決定投入一筆資金開發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，它就需要合理安排各年的投資重點(diǎn)，確定連續(xù)幾年的產(chǎn)值和利潤計劃，這種決策就是序貫決策。序貫決策可以一次全部決定下來，也可以先決定第一步怎樣做，然后為下一步確定幾個可行的行動方案，視第一步行動的后果來選用相應(yīng)的下一步方案或者再制定新的方案604.3.2決策的類型（續(xù)）單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策 依據(jù)決策目標(biāo)數(shù)量的多少，可將決策劃分為單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策。 單目標(biāo)決策是指決策的目標(biāo)只有一個的決策。單目標(biāo)決策是人們研究決策問題的基礎(chǔ)，解決決策問題的多數(shù)方法，都是從研究目標(biāo)決策開始的。 多目標(biāo)決策是指決策的目標(biāo)有兩個或者兩個以上的決策。例如：一個城市的規(guī)劃，不但需要考慮工業(yè)、農(nóng)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)及人口、科技、教育、人才等布局，而且還要考慮港口、鐵路、航空、能源、地質(zhì)、建筑、環(huán)保以及物資供應(yīng)與社會治安等一系列問題。 在現(xiàn)實生活中，除了最簡單的任務(wù)外，往往都是多目標(biāo)決策。目標(biāo)一旦多了，衡量決策的標(biāo)準(zhǔn)也就相應(yīng)增加，目標(biāo)之間有時也會產(chǎn)生矛盾，就會給決策帶來困難。例如：人們常常要求生產(chǎn)出來的商品要“物美價廉”，這里就有“物美”與“價廉”兩個目標(biāo)，這兩個目標(biāo)如果處理不好就會產(chǎn)生矛盾；因此要做到物美，就要提高產(chǎn)品質(zhì)量，可是這又往往要增加產(chǎn)品的成本，與其價廉相矛盾；另一方面，要做到價廉，就需要降低成本，同理降低成本不當(dāng)就會影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，在實際決策時要全面了解同決策有關(guān)的所有目標(biāo)，而且不能忽視和漏掉其中任何一個。614.3.2決策的類型（續(xù)）個人決策和共識決策

決策按它的主體可劃分為個人決策和共識決策。 個人決策又稱為首長決策，是指在選定最后決策方案時，由最高首長最后做出決定的一種決策形式。個人決策的特點(diǎn)是決策迅速，責(zé)任明確，而且能夠充分發(fā)揮首長個人的主觀能動性?？墒沁@類決策往往受領(lǐng)導(dǎo)個人本身的性格、學(xué)識、能力、經(jīng)驗、魄力等的制約，所以有其局限性。 共識決策是指由兩個或者兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。這類決策盡管費(fèi)時較長，組織工作較為復(fù)雜，可是它可以集思廣益，彌補(bǔ)個人決策的不足。624.3.2決策的類型（續(xù)）確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策 根據(jù)決策時掌握情報的完備程度，可將決策分為確定型決策、不確定型決策與風(fēng)險決策。 確定型決策是指在決策所需要的各種情報資料在完全掌握的情況下所做出的決策。由于條件是確定的,因此可以運(yùn)用數(shù)學(xué)方法得出一個肯定的答案。任何一個方案都只有一個確定的結(jié)果，因此便于方案的評估與選優(yōu)，是比較容易的一種決策。例如：企業(yè)的作業(yè)計劃、項目管理中的日程安排、設(shè)備修理計劃等一般屬于確定型決策，這類決策可以使用線性規(guī)劃、數(shù)量模型分析、本量利分析等方法。 不確定型決策是指決策時所需的各種情報資料無法加以具體掌握，指決策者對決策環(huán)境情況基本不了解，未來經(jīng)濟(jì)事件中可能會發(fā)生的各種自然狀態(tài)的概率是不確定的。主要取決于領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗與偏好等必須做出決定的那些決策。 風(fēng)險型決策是介于確定型決策與不確定型決策之間的一種決策，即決策時只掌握了部分決策必須的情報和資料。風(fēng)險型決策有明確的決策目標(biāo)（利潤最大、風(fēng)險最小等）。未來情況有多種無法控制的自然狀態(tài)，但是各狀態(tài)的損益值和發(fā)生的概率是可知的。有兩個及以上的備選方案。這時，決策者就可以計算出各方案的期望收益值大小來進(jìn)行決策，但是不論選擇哪種方案都需承擔(dān)一定的風(fēng)險。風(fēng)險型決策中各自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率是通過調(diào)查、過去的經(jīng)驗或主觀概率估計等途徑獲得的。63

決策流程診斷活動設(shè)計活動選擇活動執(zhí)行活動目標(biāo)實際差距為什么？備選方案評估備擇方案并抉擇內(nèi)部條件審計外部環(huán)境研究4.3.3決策的程序644.3.3決策的程序(續(xù))決策的一般程序包括八個步驟提出問題

確定目標(biāo)

科學(xué)預(yù)測

擬定方案

方案評價

選定方案

檢驗決策

實施決策摩托羅拉銥星童話的破滅1987年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合80多個投資者組建銥星公司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（摩托羅拉占18%的股份，為第一大股東），開始實施銥星計劃。銥星計劃的核心是建立由77顆（后減為66顆）低軌衛(wèi)星組成的把地球包起來的全球移動通信網(wǎng)，目的是讓世界上任何人在任何地方、任何時間與任何人都能相互溝通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因為在元素周期表上排第77位的金屬是“銥”，所以整個系統(tǒng)被稱為“銥星系統(tǒng)”。該計劃歷時11年投資超過50億美元之后，于1998年11月宣布在全球范圍內(nèi)提供業(yè)務(wù)。人們對于銥星的狂熱使得銥星公司的股票價格由發(fā)行時的20美元最高上升到70美元。然而這個系統(tǒng)真正運(yùn)營不到一年，市場危機(jī)、財務(wù)危機(jī)便紛至沓來。因無法償還1999年8月11日到期的債務(wù)，銥星公司8月13日宣布破產(chǎn)保護(hù)，該公司股票也于3個月后被納斯達(dá)克交易所“停牌”。此后，銥星公司及其最大的股東摩托羅拉公司一直想盡辦法，希望通過資產(chǎn)重組來使銥星公司擺脫財務(wù)危機(jī)，但最終是有心無力，2000年3月17日，銥星公司沒有能夠找到救命的稻草，向紐約破產(chǎn)法庭提出了破產(chǎn)清算申請，宣告公司正式破產(chǎn)。銥星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部運(yùn)營。其后，66顆銥星也被摩托羅拉申請銷毀。銥星公司為什么會破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到期無法償還40億美元的巨額債務(wù)，但實質(zhì)上與銥星計劃本身技術(shù)上的缺陷、不成熟以及由此導(dǎo)致銥星手機(jī)、通話費(fèi)都其貴無比，這些因素，使得銥星系統(tǒng)的消費(fèi)者數(shù)量和通話量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期值。比如，技術(shù)上，銥星手機(jī)無法在建筑物內(nèi)通話、過于笨重、在不同國家信號傳輸標(biāo)準(zhǔn)不一樣；消費(fèi)上，一部銥星手機(jī)每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費(fèi)用（國際話費(fèi)平均7美元／分鐘），使得通信公司運(yùn)營最基礎(chǔ)的前提———用戶發(fā)展遠(yuǎn)低于它的預(yù)想。它開業(yè)的前兩個季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，而根據(jù)銥星方面的預(yù)計，初期僅在中國市場就要做到10萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。直到破產(chǎn)前夕，該公司的用戶也只有2萬多，而他要實現(xiàn)盈利至少需要65萬個用戶，因為每年光維護(hù)費(fèi)就要幾億美元。684.3.3決策的程序【管理箴言】

管理中決策的重要性已經(jīng)得到了廣泛承認(rèn)，但有許多爭論主要集中在問題的解決，也就是給出答案上。這是錯誤的。實際上，管理決策中最常引發(fā)錯誤的是過分強(qiáng)調(diào)找到正確的答案，而不是正確的問題。——彼得·德魯克（美國）小張該如何決策小張是一名應(yīng)屆畢業(yè)生。隨著畢業(yè)時間的臨近，他參加了不少招聘會，也面試了許多企業(yè)。經(jīng)過幾番努力之后，目前已有幾家企業(yè)對他有意，想錄用他。有一個企業(yè)是外地的，提供的崗位是市場營銷，需要經(jīng)常出差，休息時間不多，底薪不高，但是如果業(yè)績做的好，個人提成非常豐厚。另外一家企業(yè)是本地的，提供的是行政管理崗位，薪水不高，但是非常穩(wěn)定，每天朝九晚五的上班，有正常的休息。面對這兩個工作，小張有點(diǎn)犯愁了，該如何決策呢？你能幫幫他嗎？704.3.4決策的影響因素環(huán)境

決策者的素質(zhì)和作風(fēng)

組織文化

過去的決策時間

714.3.4決策的影響因素（續(xù)）環(huán)境環(huán)境對決策的影響表現(xiàn)在兩方面：推動決策和制約決策。首先，環(huán)境的變化使組織面臨新的問題，組織為應(yīng)付這些問題，就要進(jìn)行決策。其次，決策者在進(jìn)行決策時，要考慮各種環(huán)境因素并受其制約，決策如果脫離了環(huán)境或?qū)Νh(huán)境因素認(rèn)識不足，在執(zhí)行時就會遇到困難，甚至根本無法執(zhí)行。為什么農(nóng)村市場成了“假貨市場”和“假貨集散地”？734.3.4決策的影響因素（續(xù)）決策者的素質(zhì)和作風(fēng)

決策者的價值觀、知識水平、戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)能力、民主作風(fēng)、對待風(fēng)險的態(tài)度等都會直接影響決策的過程和結(jié)果。知識淵博、富有戰(zhàn)略眼光的決策者依靠個人素質(zhì)就能運(yùn)籌帷幄，做出高質(zhì)量的決策；領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、民主作風(fēng)好的決策者能夠集思廣益，發(fā)動更多的人參與決策，從而提高決策質(zhì)量；愿冒風(fēng)險的決策者在決策時往往更加主動、積極，不愿冒險的決策者在決策時則容易被動和保守“潑皮”劉邦為什么能打敗“西楚霸王”項羽？754.3.4決策的影響因素（續(xù)）組織文化

組織文化影響著組織及其成員的行為和行為方式，它對決策的影響也正是通過影響人們對組織、對改變的態(tài)度而發(fā)揮作用。團(tuán)結(jié)、和諧、平等的組織文化會激勵人們積極參與組織決策，渙散、壓抑、等級森嚴(yán)的組織文化則容易使人們對組織的事情漠不關(guān)心，不利于調(diào)動組織成員的參與熱情。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來判斷現(xiàn)在的決策，總是擔(dān)心在變化中會失去什么，從而對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、害怕和抵御的心理與行為；相反，在具有開拓、創(chuàng)新氣氛的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產(chǎn)生的變化中得到什么，因此渴望變化、歡迎變化、支持變化。顯然，前一種組織文化有利于新的決策的實施，后一種組織文化則會成為實施新決策的障礙。為此，在制定以及選擇決策方案時，必須考慮實施方案時可能遇到的組織文化方面的阻力，以及為克服這種阻力而必須付出的代價76民族文化對決策風(fēng)格的影響決策風(fēng)格(是群體參與還是個人專斷)及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。77日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點(diǎn)。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。其他國家的高層管理者(包括法國、德國和瑞典)，也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國的文化。78法國普遍以獨(dú)裁方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征，在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格與法國和德國的管理者不同，他們更富于進(jìn)取性，主動提出問題，并且不怕冒風(fēng)險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。思考：有沒有中國式管理？794.3.4決策的影響因素（續(xù)）過去的決策

在實際的管理工作中，程序化決策、序貫決策占有很大比例，即使是非程序化決策、單項決策也常常很容易從過去找到類似的例子，再加上心理因素的影響，就使得決策者在決策時經(jīng)常要考慮過去的決策，問一問以前是怎么做的，所以，過去的決策總是在有形或無形地影響現(xiàn)在的決策。這種影響有利有弊，其好處是有利于實現(xiàn)決策的連貫性和維持組織的穩(wěn)定，并使現(xiàn)在的決策建立在較高的起點(diǎn)上；其問題是不利于創(chuàng)新，不利于實現(xiàn)組織的跳躍式發(fā)展。過去的決策對現(xiàn)在的決策的影響程度，主要受它們與決策者的關(guān)系的影響，這種關(guān)系越緊密，現(xiàn)在的決策受到的影響就越大。如果現(xiàn)在的決策是過去的決策的延續(xù)，因為決策者要對過去的決策負(fù)責(zé)，他在進(jìn)行現(xiàn)在的決策時，就必然要考慮過去的決策。如果決策者以前已經(jīng)作過許多類似的決策，他就容易形成一種思維定勢，這種思維定勢將影響他現(xiàn)在的決策804.3.4決策的影響因素（續(xù)）時間

美國學(xué)者威廉?R?金和大衛(wèi)?I?克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策。時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確的決策，戰(zhàn)爭中指揮官的決策多屬于此類。這種決策對速度的要求遠(yuǎn)甚于質(zhì)量。相反，知識敏感決策對時間的要求就不太嚴(yán)格，這類決策的執(zhí)行效果主要取決于決策者的知識及決策的質(zhì)量，而非決策的速度。例如，戰(zhàn)略決策就多屬于知識敏感決策（在時間非常倉促，如外界環(huán)境突然變化，要求組織迅速做出反應(yīng)的情況下，戰(zhàn)略決策也可能是時間敏感決策）81【管理故事】猿猴與蜈蚣的故事 熱帶雨林中，虎嘯猿啼，草木叢生，各種動物在樹枝上、草叢間玩耍，上竄下跳，十分活躍，一切都顯得生機(jī)盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不測風(fēng)云，暴雨襲來，不久洪水就淹沒了森林的大部分，大小動物拼命向最高處奔去。待大家聚到高處，洪水還在暴漲，于是大家推選最聰明的猿猴主持召開會議，大家為如何脫險議論紛紛，一時不知所措。 猿猴說：看誰能游泳？很快推選出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴靈機(jī)一動說：“不行！只會游泳，跑得不快，不能迅速報信求救?！贝蠹乙恢沦澇?，但誰是水陸都行的能手呢？猿猴腦子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它會水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鳴得意地斷然作出決定：馬上讓蜈蚣出發(fā)。大家也心情坦然地繼續(xù)開會。 當(dāng)天已漆黑散會時，大家發(fā)現(xiàn)蜈蚣還沒有走，因為腳太多，穿鞋成了最費(fèi)時間的事。 這個故事告訴我們：一是決策不能想當(dāng)然，也不能就事論事簡單了事。而是要像張瑞敏提出的“要有二次決策”。即針對決策之后的負(fù)效應(yīng)再做一次決策，以保證決策的順利。二是要有反向思維，即在決策取得一致意見的過程中，要想到與其相反的決策。只有能正反雙向思考的決策者，才表現(xiàn)出決策者的成熟、能力與水平。824.3.5決策的方法隨著經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，決策工作變得越來越復(fù)雜。管理工作者、管理學(xué)家根據(jù)他們的實踐經(jīng)驗和理論研究制定出了許多不同的決策方法，歸納起來大致可分為兩大類：定性決策法定量決策法834.3.5決策的方法（續(xù)）定性決策法定性決策又稱為決策的軟技術(shù)。主要指應(yīng)用心理學(xué)、社會學(xué)、信息學(xué)、行為科學(xué)以及思維科學(xué)成就和系統(tǒng)工程方法，充分發(fā)揮各方專家才智的決策技術(shù)。其核心內(nèi)容是借助經(jīng)驗、智慧，經(jīng)過質(zhì)的分析、判斷、邏輯推理來進(jìn)行創(chuàng)造性思維，做出理想的決策。目前經(jīng)常使用方法有專家會議法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、電子會議法等。844.3.5決策的方法（續(xù)）定性決策法：專家會議法專家會議法是指根據(jù)決策目標(biāo)和要求，邀請有關(guān)方面的專家或有豐富實踐經(jīng)驗的一線人員通過會議座談的方式對所需決策問題進(jìn)行討論、分析并做出初步判斷，最后綜合討論結(jié)果由決策者做出最終決策。專家會議法通過座談的方式能夠集思廣益、取長補(bǔ)短，做出的判斷較為合理，但是，由于參加人數(shù)有限且參加者知識背景不同、價值取向不同，

容易受到技術(shù)權(quán)威或政治等外部

因素的影響。組織者應(yīng)盡可能的

避免各種外部因素的影響，創(chuàng)造

一個所有人都能暢所欲言的寬松

環(huán)境。854.3.5決策的方法（續(xù)）定性決策法：頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是由“風(fēng)暴思考之父”A.F.奧斯本提出的。其做法是把一些人集中在一起，由主持人闡明問題，所有人圍繞問題自由發(fā)言（暢所欲言）.頭腦風(fēng)暴決策法旨在誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，以產(chǎn)生更新更具創(chuàng)造性的思維。參與人數(shù)在10～15人，時間在20～60分鐘為宜，領(lǐng)導(dǎo)者不宜參加，可邀請一些不同領(lǐng)域但對所討論問題有一定了解的其他專家參加。

在發(fā)言過程中須遵守以下規(guī)則：86不許評價！——要到評估階段才能進(jìn)行評價討論評價支持宣揚(yáng)提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見解評價87妄加評論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評論，許多人就會變得更加拘謹(jǐn)。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費(fèi)在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務(wù)上88異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則二89規(guī)則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量90見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進(jìn)行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊的疊加性！914.3.5決策的方法（續(xù)）定性決策法：德爾菲法德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀(jì)50年代提出的一種預(yù)測方法，并逐步運(yùn)用到管理決策中來。這種決策方法是通過綜合專家們各自的意見來對方案做出評估和選擇。德爾菲法所選擇的專家既可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；既可以是組織內(nèi)的專家，也可以是請來的專家。在討論過程中，使用一個中間人（或中間組織），由中間人把在第一輪調(diào)查過程中專家們各自單獨(dú)提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們，然后重復(fù)這一循環(huán)，使專家們有機(jī)會修改他們的觀點(diǎn)并說明修改的原因。一般重復(fù)了3～5次之后，專家們的意見即趨于一致。德爾菲法主要有三個特點(diǎn)：匿名性。調(diào)查過程中不透露專家的名字，被調(diào)查者也不清楚有多少專家參加，這就使專家們能夠客觀地發(fā)表意見。集中反饋。專家可從中間人的反饋中得知集體的主要意見并據(jù)此做出新的判斷，從而減少了干擾。對回答進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)處理。德爾菲法比較費(fèi)時間，對時間敏感性決策通常行不通。另外，要物色到合適的專家也有一定難度。924.3.5決策的方法（續(xù)）定性決策法：電子會議法電子會議法是一種最新的群體決策方法，與以上幾種定性決策方法不同，電子會議的參加者可以多達(dá)幾十人，所有與會者圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，通過相互獨(dú)立的電腦終端將他們所持觀點(diǎn)敲在電腦屏幕上，并可在會議室的大屏幕上以匿名的方式顯示出來。由于電子會議是以匿名的方式進(jìn)行的，所以發(fā)言者不必?fù)?dān)心因為說錯話而被懲罰，也不必?fù)?dān)心發(fā)言會被他人打斷，它避免了傳統(tǒng)會議決策中存在的閑聊、偏題，大大節(jié)約了會議時間。但是，電子會議法對參與者打字的速度要求較高，那些思維活躍但是打字較慢的人便不能充分的表達(dá)他們的觀點(diǎn)，另外，采用文字交流信息不如說話那樣豐富快捷，使得會議變得枯燥乏味934.3.5決策的方法（續(xù)）定量決策法定量決策又稱為決策“硬”技術(shù)，是指建立在嚴(yán)格邏輯論證與實驗檢驗基礎(chǔ)上的數(shù)學(xué)化、模型化、計算機(jī)化的系統(tǒng)決策技術(shù)。數(shù)學(xué)化是指運(yùn)籌學(xué)的發(fā)展及其在企業(yè)管理決策中的應(yīng)用。模型化主要是把決策問題的變量和變量之間的關(guān)系以及變量與目標(biāo)之間的關(guān)系，用數(shù)學(xué)關(guān)系式表達(dá)出來，即建立數(shù)學(xué)模型。電子計算機(jī)的出現(xiàn)與發(fā)展，為決策中采用數(shù)學(xué)方法和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型提供了可能條件。把各式各樣的數(shù)學(xué)模型同電子計算機(jī)這種現(xiàn)代化手段結(jié)合起來，就能夠成為真正強(qiáng)有力的決策工具。經(jīng)常使用的較為簡單的方法有以下幾種：944.3.5決策的方法（續(xù)）定量決策法：線性規(guī)劃法線性規(guī)劃是運(yùn)籌學(xué)中發(fā)展比較早、比較快，在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)用比較廣泛的一個主要分支。它研究的問題主要有兩類：一類是有一定數(shù)量的人力、物力、財力，研究怎樣充分合理地使用人力、物力、財力的資源，才能使完成的任務(wù)量最大；另一類是確定一項任務(wù)，研究怎樣合理安排，使完成任務(wù)所耗費(fèi)的資源量最小。這兩類是一個問題的兩種不同提法，是要求耗費(fèi)最小量的資源(人、財、物)，完成盡可能多的任務(wù)，并獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。線性規(guī)劃決策模型的特點(diǎn)是決策變量在約束條件與目標(biāo)函數(shù)中都以一次冪的形式出現(xiàn)，約束條件與目標(biāo)函數(shù)是決策變量的一次函數(shù)。線性規(guī)劃問題概括為在一組線性約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。在企業(yè)實際管理問題中，約束條件是勞動力、材料、設(shè)備、能源、資金等資源和生產(chǎn)經(jīng)營能力、市場需求等限制，目標(biāo)函數(shù)是求利潤最大或者成本最低，決策變量是產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售量、物資調(diào)運(yùn)量或工作任務(wù)分配量等等。在線性規(guī)劃問題中，當(dāng)決策變量要求為整數(shù)時，稱為整數(shù)規(guī)劃。若決策變量只要求0和1兩種數(shù)值時，這類問題則稱為0-1規(guī)劃2、量本利分析法(盈虧平衡分析法)(1)量、本、利的含義：量----產(chǎn)量，X；本----成本，C；利----利潤，W(2)量、本、利之間的關(guān)系：成本=固定成本+變動成本C=C1+C2·X

C2……單位變動成本收入=價格·產(chǎn)量S=P·XS…收入P…價格利潤=收入-成本w=S-C=P·X-(C1+C2·X)=(P