供應(yīng)鏈管理課件09

第9章確定產(chǎn)品的最佳供給水平2/4/20231第一節(jié)產(chǎn)品供給水平的重要性產(chǎn)品供給水平：1、用來衡量現(xiàn)有庫存貨物可以滿足顧客需求所占的比率。2、可以用補(bǔ)給周期供給水平(CSL)或產(chǎn)品供給率來度量(Fr)。3、產(chǎn)品供給水平又稱之為顧客服務(wù)水平。最佳產(chǎn)品供給水平確定的原則：1、應(yīng)該是使整條供應(yīng)鏈的收益最大化2、維持高水平的產(chǎn)品供給所需成本與所帶來的收益之間的平衡2/4/20232第二節(jié)產(chǎn)品最佳供給水平的影響因素問題：如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品的供給水平，使企業(yè)收益最大化？高水平的產(chǎn)品供給：1、可以為企業(yè)帶來更大的收益；2、使企業(yè)面臨更大的庫存壓力以及產(chǎn)品積壓低水平的產(chǎn)品供給：1、很少會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品積壓現(xiàn)象；2、失去顧客而遭受潛在收益損失2/4/20233第二節(jié)產(chǎn)品最佳供給水平的影響因素（續(xù)）假設(shè)：產(chǎn)品的成本為C

、銷售價(jià)格為P

、產(chǎn)品殘值為S（假設(shè)上個(gè)銷售季節(jié)的剩余產(chǎn)品已不符合本銷售季節(jié)的需求要求），則有庫存積壓成本(或產(chǎn)品的過剩成本)Co(Costofoverstocking

)

：1、在銷售季節(jié)結(jié)束時(shí)每件未出售產(chǎn)品所造成的經(jīng)濟(jì)損失2、Co=C-S產(chǎn)品缺貨成本Cu(Costofunderstocking

)

：1、指手頭缺貨而失去每個(gè)銷售機(jī)會(huì)所造成的利潤(rùn)損失2、包括當(dāng)前的利潤(rùn)損失與失去回頭客而造成的損失3、Cu=P-C2/4/20234第二節(jié)產(chǎn)品最佳供給水平的影響因素（續(xù)）案例分析：2/4/20235案例分析（續(xù)）預(yù)期市場(chǎng)需求量=問題：如何確定訂貨量Q及最佳的服務(wù)水平？假設(shè)：產(chǎn)品的成本為C=45$

、銷售價(jià)格為P=100$

、產(chǎn)品殘值為S=40$，訂貨量Q=1000，則有產(chǎn)品的過剩成本：Co=C-S=45-40=5產(chǎn)品的缺貨損失：Cu=p-c=100-45=552/4/20236案例分析（續(xù)）因而，訂購(gòu)1000件產(chǎn)品時(shí)的預(yù)期收益為：需求為400件時(shí)的收益：需求為500件時(shí)的收益：需求為600件時(shí)的收益：需求為900件時(shí)的收益：需求為1000件時(shí)的收益：需求為1000件以上時(shí)的收益：2/4/20237案例分析（續(xù)）問題：1、Q=1000是最佳訂貨量嗎？

2、如果不是，該如何計(jì)算最佳訂貨量？假設(shè)：Q=1100，則預(yù)期收益=？多購(gòu)100件的預(yù)期收益=5500*P[需求量>=1100]-500*P[需求量<1100]=2440則Q=1100，預(yù)期收益=2440+49900=523402/4/20238案例分析（續(xù)）則訂購(gòu)量Q=1300，預(yù)期收益=2440+1240+580+49900=541602/4/20239案例分析（續(xù)）訂購(gòu)量Q=1300時(shí)，補(bǔ)給周期供給水平

CSL=P（需求<=1300）=0.92問題：Q=1300時(shí)，fr=?市場(chǎng)需求D

小于等于1300時(shí)，產(chǎn)品供給率為100％市場(chǎng)需求D

大于1300時(shí)，ESC=D-1300，產(chǎn)品供給率為1300/D所以有：2/4/202310在銷售季節(jié)只訂購(gòu)一次的最佳補(bǔ)給周期供給水平補(bǔ)給周期的供給水平是表示銷售季節(jié)的需求量小于等于訂貨量的概率。方法一：在最佳補(bǔ)給周期供給水平下，若增加一個(gè)單位的訂貨量，其邊際貢獻(xiàn)為0.多訂購(gòu)一個(gè)單位商品的預(yù)期收益=多訂購(gòu)一個(gè)單位商品的預(yù)期費(fèi)用=多訂購(gòu)一個(gè)單位商品的邊際貢獻(xiàn)：2/4/202311在銷售季節(jié)只訂購(gòu)一次的最佳補(bǔ)給周期供給水平(續(xù))方法二：設(shè)市場(chǎng)的需求是連續(xù)非負(fù)的隨機(jī)變量，其密度為，分布函數(shù)為。假設(shè)購(gòu)買Q個(gè)單位產(chǎn)品：時(shí)，產(chǎn)生的利潤(rùn)為：時(shí)，產(chǎn)生的利潤(rùn)為：2/4/202312在銷售季節(jié)只訂購(gòu)一次的最佳補(bǔ)給周期供給水平(續(xù))如果市場(chǎng)需求服從均值為，標(biāo)準(zhǔn)差為的正態(tài)分布，則最佳訂貨量為：預(yù)期收益為：預(yù)期過剩庫存：預(yù)期缺貨庫存：2/4/202313在銷售季節(jié)只訂購(gòu)一次的最佳補(bǔ)給周期供給水平(例)Co=Costofoverstocking=$5Cu=Profitfromsale=Costofunderstocking=$55O*=Optimalordersize2/4/202314在銷售季節(jié)只訂購(gòu)一次的最佳補(bǔ)給周期供給水平(例)OptimalOrderQuantity=13000.9172/4/202315第三節(jié)提高供應(yīng)鏈?zhǔn)找媛实墓芾砀軛U庫存積壓成本和庫存缺貨成本對(duì)最佳補(bǔ)給周期供給水平和收益率有影響。提高供應(yīng)鏈?zhǔn)找娴耐窘?jīng)有：

1、增加單位庫存產(chǎn)品的殘余價(jià)值(Increasesalvagevalue

)。如買buybackcontract

提高殘余價(jià)值的策略包括將過剩商品銷往廉價(jià)商店而不是丟棄不管。

2、減少單位庫存缺貨產(chǎn)品的收益損失(decreasemarginlostfromstockout)。安排后備資源（也許更昂貴），以使顧客不會(huì)永遠(yuǎn)流失。向顧客提供可延期使用的購(gòu)物優(yōu)惠票，或者顧客將來購(gòu)買時(shí)享有折扣。2/4/202316第三節(jié)提高供應(yīng)鏈?zhǔn)找媛实墓芾砀軛U（續(xù)）

3、運(yùn)用先進(jìn)的預(yù)測(cè)手段來減少需求的不確定性(Improvedforecastingtoloweruncertainty)；

4、運(yùn)用快速反應(yīng)策略來縮短貨物交付期，并允許零售商在同一銷售季節(jié)里發(fā)出多個(gè)訂單(Quickresponsetoincreasenumberofordersperseason)；

5、運(yùn)用延遲策略來推遲產(chǎn)品的差異化發(fā)生(Postponementofproductdifferentiation)；

6、運(yùn)用量身定制的產(chǎn)品供給源策略(Tailoredsourcing)，即將反應(yīng)能力強(qiáng)且貨物交貨期短的產(chǎn)品供給源，作為成本低但貨物交付期長(zhǎng)的產(chǎn)品供給源的后備資源。2/4/202317一、提高預(yù)測(cè)水平對(duì)利潤(rùn)和庫存的影響案例分析：需求：R=350，R

=100，進(jìn)價(jià)C=100$，零售價(jià)P=250$，殘值s=80$問題：預(yù)測(cè)誤差的標(biāo)準(zhǔn)差每次減少30，從150減少到0時(shí)，各個(gè)階段提高后的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性對(duì)公司利潤(rùn)與庫存的影響。2/4/202318一、提高預(yù)測(cè)水平對(duì)利潤(rùn)和庫存的影響(續(xù))2/4/202319一、提高預(yù)測(cè)水平對(duì)利潤(rùn)和庫存的影響(續(xù))預(yù)測(cè)誤差的標(biāo)準(zhǔn)差預(yù)期庫存缺貨預(yù)期收益預(yù)期庫存積壓2/4/202320二、快速反應(yīng)對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響OrderingshawlsatadepartmentstoreSellingseason=14weeksCostperhandbag=$40Saleprice=$150Disposalprice=$30Holdingcost=$2perweekExpectedweeklydemand=20SDofweeklydemand=15案例分析：快速反應(yīng)是指供應(yīng)鏈管理者所采取的一系列降低補(bǔ)給貨物交付期的措施。當(dāng)貨物交付期縮短時(shí)，供應(yīng)鏈管理者可以提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，從而使供給與需求更加匹配。2/4/202321二、快速反應(yīng)對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響2/4/202322二、快速反應(yīng)對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響ForecastImprovesforSecondOrder(SD=3insteadof15)2/4/202323二、快速反應(yīng)對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響結(jié)果分析：1、在相同補(bǔ)給周期供給水平下，分二次訂購(gòu)的預(yù)期總訂購(gòu)量少于一次訂購(gòu)的預(yù)期總訂貨量。2、如果允許分二次訂貨，那么在銷售季節(jié)結(jié)束時(shí)需要處理的平均庫存剩余量少于一次訂貨時(shí)的平均庫存剩余量。3、如果允許在銷售季節(jié)里分兩次訂貨，那么其利潤(rùn)高于一次訂貨時(shí)的利潤(rùn)。

把銷售季節(jié)里的總訂貨量分為多個(gè)數(shù)量較小的訂單時(shí)，采購(gòu)員可以更好地平衡供給與需求之間的關(guān)系并提高公司的利潤(rùn)。2/4/202324二、快速反應(yīng)對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響問題：

1、快速反應(yīng)策略對(duì)零售商的影響？

2、快速反應(yīng)策略對(duì)制造商的影響？2/4/202325三、延遲策略對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響延遲策略：1、延遲策略是指將產(chǎn)品的差異性延遲到接近產(chǎn)品銷售時(shí)才發(fā)生。集中預(yù)測(cè)、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性比單個(gè)產(chǎn)品的高2、延遲策略可以成為增加贏利能力的一個(gè)有效管理杠桿3、延遲策略的最大益處來自于供給與需求的匹配水平的提高。4、采用延遲策略的產(chǎn)品成本要比不采用延遲策略的產(chǎn)品成本高。5、延遲策略對(duì)于那些銷售多種產(chǎn)品、產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量較大且互不影響的公司頗有價(jià)值。2/4/202326三、延遲策略對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響案例分析一：貝納通公司是一家生產(chǎn)針織服裝的公司，它可以采用二種方式生產(chǎn)服裝。第一種：先對(duì)棉紗進(jìn)行染色，然后再編織成衣第二種：先編織成衣，然后進(jìn)行染色零售價(jià)P=50美元第一種方法成本c=20美元，第二種方法c=22美元?dú)堉祍=10美元生產(chǎn)周期為20周，需求均值為1000，標(biāo)準(zhǔn)差為500問題：延遲策略的收益增加量？2/4/202327三、延遲策略對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響（續(xù)）第一種方案：P=50$,c=20$,s=10$每種顏色的服裝的最佳補(bǔ)給周期供給水平：最佳進(jìn)貨量：預(yù)期收益=23644；預(yù)期庫存積壓=412；預(yù)期庫存缺貨=75公司：預(yù)期收益=94576；預(yù)期庫存積壓=1648；預(yù)期庫存缺貨=3002/4/202328三、延遲策略對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響（續(xù)）第二種方案：P=50$,c=22$,s=10$各種顏色的服裝總的最佳補(bǔ)給周期供給水平：公司：預(yù)期收益=94576；預(yù)期庫存積壓=1648；預(yù)期庫存缺貨=300預(yù)期收益=98092；預(yù)期庫存積壓=715；預(yù)期庫存缺貨=1902/4/202329三、延遲策略對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響（續(xù)）案例分析二：紅色針織衫的市場(chǎng)需求量服從均值3100,標(biāo)準(zhǔn)差為800的正態(tài)分布，其他三種顏色的針織衫的市場(chǎng)需求服從均值為300，標(biāo)準(zhǔn)差為200的正態(tài)分布。零售價(jià)P=50美元第一種方法成本c=20美元，第二種方法c=22美元?dú)堉祍=10美元問題：延遲策略的收益增加量？2/4/202330三、延遲策略對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響（續(xù)）第一種方案：P=50$,c=20$,s=10$每種顏色的服裝的最佳補(bǔ)給周期供給水平：紅色針織衫的最佳進(jìn)貨量：預(yù)期收益=82831；預(yù)期庫存積壓=659；預(yù)期庫存缺貨=119公司：預(yù)期收益=102205；預(yù)期庫存積壓=1154；預(yù)期庫存缺貨=209其它：最佳生產(chǎn)量為435件；預(yù)期收益=6458；預(yù)期庫存積壓=165；預(yù)期庫存缺貨=302/4/202331三、延遲策略對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響（續(xù)）第二種方案：公司：預(yù)期收益=102205；預(yù)期庫存積壓=1154；預(yù)期庫存缺貨=209預(yù)期收益=99872；預(yù)期庫存積壓=623；預(yù)期庫存缺貨=166結(jié)論：如果單一產(chǎn)品占據(jù)了大部分的市場(chǎng)需求量，那么延遲策略可能會(huì)減少總收益。這是因?yàn)樵诖饲樾蜗?，由延遲策略引起的生產(chǎn)費(fèi)用的增加超過了由聚集效應(yīng)帶來的微小收益。2/4/202332三、延遲策略對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響（續(xù)）案例分析三：?jiǎn)栴}：

1、能否采用量身定做的延遲策略，即對(duì)于不確定的市場(chǎng)需求，公司采用延遲策略進(jìn)行生產(chǎn)，而對(duì)于確定市場(chǎng)需求，公司采用成本更低的生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)？

2、如果存在這樣的策略，如何進(jìn)行定量分析？

3、如何通過EXCEL表格來仿真這些策略？2/4/202333四、量身定做的產(chǎn)品供給源對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響量身定做的產(chǎn)品供給源：1、是指公司采用二個(gè)供給貨源的聯(lián)合策略；2、一個(gè)供給源注重產(chǎn)品的成本，但解決需求不確定性的能力較差；3、一個(gè)供給源側(cè)重解決需求的不確定性的靈活應(yīng)變能力，但產(chǎn)品的成本較高。要求：1、低成本的產(chǎn)品供給源必須是經(jīng)濟(jì)的，并且只需提供市場(chǎng)需求中可預(yù)測(cè)的那部分產(chǎn)品。2、反應(yīng)型的產(chǎn)品供給源應(yīng)該注重快速反應(yīng)能力，目的是為了使收益增加，使供給與需求的匹配程度高。2/4/202334四、量身定做的產(chǎn)品供給源對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響量身定做的產(chǎn)品供給源有以數(shù)量為基礎(chǔ)的、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的二種類型。以數(shù)量為基礎(chǔ)的：1、產(chǎn)品需求量中可預(yù)測(cè)的那部分產(chǎn)品由經(jīng)濟(jì)型工廠生產(chǎn)，而不確定的那部分產(chǎn)品由反應(yīng)型工廠生產(chǎn)。2、將許多生產(chǎn)遷移到海外進(jìn)行以期獲得更低成本的公司，應(yīng)該考慮以數(shù)量為基礎(chǔ)的產(chǎn)品供給源策略。如：海外供應(yīng)商重點(diǎn)關(guān)注補(bǔ)給周期的庫存量，而不必考慮不確定性；當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商作為后備資源而存在，當(dāng)需求量超過現(xiàn)有庫存量時(shí)才發(fā)揮作用。2/4/202335四、量身定做的產(chǎn)品供給源對(duì)利潤(rùn)與庫存的影響以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的：1、量少且需求量不確定的產(chǎn)品應(yīng)從反應(yīng)型供應(yīng)商處獲得2、量大且需求相對(duì)確定的產(chǎn)品應(yīng)從經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)商處獲得如：個(gè)性化的服裝、標(biāo)準(zhǔn)化的服裝3、反應(yīng)型工廠生產(chǎn)新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)型工廠生產(chǎn)大眾化產(chǎn)品2/4/202336第四節(jié)供應(yīng)鏈契約(supplychaincontracts)及其對(duì)收益率的影響所謂供應(yīng)鏈契約是指通過提供合適的信息與激勵(lì)措施，保證買賣雙方協(xié)調(diào)，優(yōu)化銷售渠道績(jī)效的有關(guān)條款。即使供應(yīng)鏈達(dá)不到最好的協(xié)調(diào)，也可能存在帕累托（pareto）最優(yōu)解，以保證每一方的收益不比原來差。供應(yīng)鏈?zhǔn)找嬖诓煌蓡T之間分配時(shí)，如果單方?jīng)Q策影響到市場(chǎng)需求，進(jìn)而導(dǎo)致每一方收益減少，這種現(xiàn)象稱之為收益的“雙重邊際化（doublemarginalization）”2/4/202337第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對(duì)收益率的影響（續(xù)）供應(yīng)鏈契約中的二種極端情況：1、合同中要求采購(gòu)商在貨物交付之前很長(zhǎng)一段時(shí)間詳細(xì)說明其確切的需求量。采購(gòu)商：承擔(dān)庫存積壓與缺貨的風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商：在送貨之前掌握了確切的訂單信息2、合同中沒有要求采購(gòu)商在貨物交付之前很長(zhǎng)一段時(shí)間詳細(xì)說明其確切的需求量，而是要求他們?cè)诖_定其需求量之后提交訂單，從而補(bǔ)給貨物交付期短。2/4/202338第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對(duì)收益率的影響（續(xù)）采購(gòu)商：可以等到獲取市場(chǎng)需求量之后發(fā)出訂單供應(yīng)商：預(yù)先建立庫存，并在很大程度上承擔(dān)庫存積壓和庫存缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。說明：隨著合同的改變，供應(yīng)鏈所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈不同階段之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，從而影響零售商與供應(yīng)商的決策以及供應(yīng)鏈的總收益率。2/4/202339第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對(duì)收益率的影響（續(xù)）案例分析：TF公司生產(chǎn)滑雪服，并有SA公司承銷。每件滑雪服的生產(chǎn)成本v=10美元，以c=100美元的批發(fā)價(jià)賣給零售商，零售商以p=200美元的價(jià)格賣給客戶。市場(chǎng)需求的均值為1000，標(biāo)準(zhǔn)差為300，產(chǎn)品殘值為0.問題：如何設(shè)計(jì)訂購(gòu)數(shù)量，使供應(yīng)鏈?zhǔn)找孀畲蠡?/4/202340第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對(duì)收益率的影響（續(xù)）從SA公司度角：預(yù)期收益=76063美元TF公司：收益=（c-v）1000=9000美元供應(yīng)鏈?zhǔn)找?9000+76063=166063美元2/4/202341第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對(duì)收益率的影響（續(xù)）從供應(yīng)鏈度角：供應(yīng)鏈?zhǔn)找?9000+76063=166063美元（分布決策）整條供應(yīng)鏈?zhǔn)找?183812美元（集中決策）問題：如何設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制，使零售商的訂貨量增加到最佳量？2/4/202342退貨策略：

回購(gòu)契約(buybackcontracts)策略：增加零售商每件剩余產(chǎn)品的殘價(jià)，從而提高零售商的訂貨量。零售商的殘余價(jià)值s=b生產(chǎn)商的預(yù)期收益=O(c-v)-b*零售商的預(yù)期過剩余庫存量2/4/202343退貨策略：回購(gòu)契約（續(xù)）結(jié)果分析：生產(chǎn)商可以利用回購(gòu)契約，提高自身的收益與整條供應(yīng)鏈的收益。2/4/202344退貨策略：回購(gòu)契約（續(xù)）結(jié)果分析：1、使供應(yīng)鏈?zhǔn)找孀畲蠡幕刭?gòu)價(jià)格介于0與批發(fā)價(jià)之間。2、對(duì)于給定的批發(fā)價(jià)，提高回購(gòu)價(jià)格總能提高零售商的收益，同時(shí)也提高供應(yīng)商的收益。3、如果生產(chǎn)商提高回購(gòu)價(jià)格的幅度大于提高批發(fā)價(jià)的幅度，生產(chǎn)商可以從中獲得更多的收益。

TF公司批發(fā)價(jià)120美元回購(gòu)價(jià)96美元批發(fā)價(jià)100美元回購(gòu)價(jià)60美元2/4/202345退貨策略：回購(gòu)契約（理論推導(dǎo)）假設(shè)supplier與Retailer組成的二階供應(yīng)鏈如下：條件：市場(chǎng)需求f(x),F(x)問題：在供應(yīng)鏈到達(dá)協(xié)調(diào)時(shí)產(chǎn)品價(jià)格p、批發(fā)價(jià)w、成本c及回購(gòu)價(jià)格b之間存在什么關(guān)系？2/4/202346供應(yīng)商管理的用戶庫存

VMI(VendorManagedInventory)

是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。2/4/202347供應(yīng)商管理的用戶庫存(續(xù))VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。2/4/202348聯(lián)合管理庫存(Co-ManagedInventory,CMI

)

聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保證供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。2/4/202349集成化供應(yīng)（I/S:IntegratedSupply）模式

供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5集成商（IS）用戶(企業(yè))多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運(yùn)作采購(gòu)等。集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理等責(zé)任2/4/202350JIT的基本思想與哲理一、按需生產(chǎn)哲理五、不懈追求盡善盡美質(zhì)量哲理四、“零庫存”哲理三、消除浪費(fèi)哲理二、全員參與哲理2/4/202351出廢品調(diào)整時(shí)間太長(zhǎng)機(jī)器故障缺勤設(shè)備能力不平衡備件供應(yīng)不上采購(gòu)周期長(zhǎng)技術(shù)服務(wù)較不及時(shí)工人技能差后勤服務(wù)差圖

庫存掩蓋了各種問題庫存水平2/4/202352第一，核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)能力和較高的柔性；JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件第二，每個(gè)企業(yè)都必須具有快速生成各種生產(chǎn)和作業(yè)計(jì)劃的工具；第三，供應(yīng)鏈中各企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)連成一個(gè)整體；第四，各個(gè)配送中心的運(yùn)作規(guī)則必須在供應(yīng)商與銷售商之間協(xié)調(diào)一致；第五，成立跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作小組。2/4/202353JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺(tái)制造采購(gòu)分銷供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)能力、信息、核心競(jìng)爭(zhēng)力、資本、人力資源等約束制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)JIT采購(gòu)JIT配送到工位JIT分撥物流信息流

JIT與供應(yīng)鏈管理體系2/4/202354快速響應(yīng)（QR

）的供應(yīng)鏈體系“制造者為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間要求的條件下為顧客提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、材料和庫存的花費(fèi)降到最小；同時(shí)，為了滿足競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)不斷變化的要求而強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性?！笨s短制造和分銷提前期的一系列技術(shù)方法，主要包括信息技術(shù)（EDI、銷售點(diǎn)即時(shí)信息、條形碼）、物流技術(shù)（自動(dòng)倉儲(chǔ)、空運(yùn)）和先進(jìn)制造技術(shù)。QR可以被定義為5種技術(shù)組成的集成體，即：庫存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、條形碼技術(shù)（Barcoding）、生產(chǎn)計(jì)劃（ProductionPlanning）和顏色深淺分揀技術(shù)（ShadeSorting）。2/4/202355

快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵其實(shí)就是在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整個(gè)供應(yīng)鏈體系能及時(shí)對(duì)需求信息做出反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價(jià)值的商品或服務(wù)?？焖夙憫?yīng)的供應(yīng)鏈以消費(fèi)者需求為驅(qū)動(dòng)源，供應(yīng)鏈企業(yè)都可以達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績(jī)改善，并提高自身的利益。2/4/202356流通（Pipeline）的管理產(chǎn)品的快速設(shè)計(jì)和多樣化開發(fā)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)及實(shí)施供應(yīng)鏈流程再造物流網(wǎng)絡(luò)的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的同步運(yùn)作快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理2/4/202357

1．背景介紹

雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢設(shè)立于1867年。臺(tái)灣雀巢的銷售渠道主要包括現(xiàn)代型渠道、配送商與專業(yè)經(jīng)銷商，以及非專業(yè)經(jīng)銷商。

1959年在法國(guó)創(chuàng)立的家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)。臺(tái)灣家樂福為臺(tái)灣量販店的龍頭，擁有23家店。

案例1雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式2/4/202358

雀巢和家樂?，F(xiàn)有關(guān)系只是一種單純的買賣關(guān)系，家樂福是雀巢的一個(gè)重要客戶，家樂福對(duì)買賣方式具有充分的決定權(quán)，決定購(gòu)買的產(chǎn)品種類及數(shù)量，雀巢對(duì)家樂福設(shè)有專屬的業(yè)務(wù)人員。并且在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動(dòng)計(jì)劃的同時(shí)，家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI方式聯(lián)機(jī)的推廣計(jì)劃，而雀巢的VMI計(jì)劃也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。

雀巢與家樂福的關(guān)系現(xiàn)狀2/4/202359雀巢與家樂福雙方都認(rèn)識(shí)到VMI是ECR(EfficientConsumerResponse)中的一項(xiàng)運(yùn)作模式或管理策略。

這種運(yùn)作模式的實(shí)施可大幅縮短供貨商面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)時(shí)間，較早獲得市場(chǎng)確實(shí)的銷售情報(bào)；降低供貨商與零售商用以適應(yīng)市場(chǎng)變化的不必要庫存，在引進(jìn)與生產(chǎn)市場(chǎng)所需的商品、降低缺貨率上取得理想的提前量。

雀巢與家樂福對(duì)于VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的認(rèn)同2/4/202360雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR方面的推動(dòng)都是不遺余力的?？偰繕?biāo)是：增加商品的供應(yīng)率，降低客戶(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。

雀巢與家樂福達(dá)成合作的意向2/4/202361（1）VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的前期計(jì)劃階段

①確定計(jì)劃范圍：首先，確定計(jì)劃的時(shí)間。其次，確定計(jì)劃的人力投入。其三，經(jīng)費(fèi)的投入。

②確定計(jì)劃目標(biāo)：

雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90％，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95％，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀巢建議訂貨單修改率下降至10％等。

2．VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實(shí)施2/4/202362

VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行上，除了有兩大計(jì)劃階段外，還可細(xì)分至五個(gè)子計(jì)劃階段，這五個(gè)子計(jì)劃階段說明如下：

①評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。

②高階主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立。

③密切的溝通與系統(tǒng)建立。

④同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程。

⑤持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。

(2)VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實(shí)施的子計(jì)劃階段2/4/202363

（1）實(shí)施VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)雀巢和家樂福雖然在國(guó)際上均承諾要推動(dòng)VMI計(jì)劃，但落實(shí)在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在，表現(xiàn)在：首先，是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對(duì)等及信任的態(tài)度；其次，在VMI計(jì)劃本身大部分的參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；其三，彼此既有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的顯著差異存在都增加了計(jì)劃執(zhí)行的復(fù)雜與難度。

3．總結(jié)2/4/202364

①在具體成果上的體現(xiàn)。雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80％左右提升至95％(超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70％左右提升至90％左右而且仍在繼續(xù)改善中，存庫天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60％一70％的修改率下降至現(xiàn)在的10％以下。

②雙方合作關(guān)系上的體現(xiàn)。對(duì)雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系。經(jīng)過合作，雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也進(jìn)一步考慮降低各店缺貨率、促銷合作等計(jì)劃的可行性。

從雀巢與家樂福的VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)應(yīng)用情況來看，如果信息的運(yùn)用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動(dòng)化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，惟有針對(duì)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。

（2）實(shí)施VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)所取得的效益2/4/202365供應(yīng)商管理庫存是近年來出現(xiàn)的一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。供應(yīng)商管理庫存的策略一般可以分為以下幾個(gè)操作步驟：第一步：為了使供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確地掌握需求變化情況，需要建立客戶情報(bào)信息系統(tǒng)。第二步：供應(yīng)商要管理好庫存，必須建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三步：建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議