供應(yīng)鏈管理課件09

第9章確定產(chǎn)品的最佳供給水平2/4/20231第一節(jié)產(chǎn)品供給水平的重要性產(chǎn)品供給水平：1、用來衡量現(xiàn)有庫存貨物可以滿足顧客需求所占的比率。2、可以用補給周期供給水平(CSL)或產(chǎn)品供給率來度量(Fr)。3、產(chǎn)品供給水平又稱之為顧客服務(wù)水平。最佳產(chǎn)品供給水平確定的原則：1、應(yīng)該是使整條供應(yīng)鏈的收益最大化2、維持高水平的產(chǎn)品供給所需成本與所帶來的收益之間的平衡2/4/20232第二節(jié)產(chǎn)品最佳供給水平的影響因素問題：如何設(shè)計產(chǎn)品的供給水平，使企業(yè)收益最大化？高水平的產(chǎn)品供給：1、可以為企業(yè)帶來更大的收益；2、使企業(yè)面臨更大的庫存壓力以及產(chǎn)品積壓低水平的產(chǎn)品供給：1、很少會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓現(xiàn)象；2、失去顧客而遭受潛在收益損失2/4/20233第二節(jié)產(chǎn)品最佳供給水平的影響因素（續(xù)）假設(shè)：產(chǎn)品的成本為C

、銷售價格為P

、產(chǎn)品殘值為S（假設(shè)上個銷售季節(jié)的剩余產(chǎn)品已不符合本銷售季節(jié)的需求要求），則有庫存積壓成本(或產(chǎn)品的過剩成本)Co(Costofoverstocking

)

：1、在銷售季節(jié)結(jié)束時每件未出售產(chǎn)品所造成的經(jīng)濟損失2、Co=C-S產(chǎn)品缺貨成本Cu(Costofunderstocking

)

：1、指手頭缺貨而失去每個銷售機會所造成的利潤損失2、包括當(dāng)前的利潤損失與失去回頭客而造成的損失3、Cu=P-C2/4/20234第二節(jié)產(chǎn)品最佳供給水平的影響因素（續(xù)）案例分析：2/4/20235案例分析（續(xù)）預(yù)期市場需求量=問題：如何確定訂貨量Q及最佳的服務(wù)水平？假設(shè)：產(chǎn)品的成本為C=45$

、銷售價格為P=100$

、產(chǎn)品殘值為S=40$，訂貨量Q=1000，則有產(chǎn)品的過剩成本：Co=C-S=45-40=5產(chǎn)品的缺貨損失：Cu=p-c=100-45=552/4/20236案例分析（續(xù)）因而，訂購1000件產(chǎn)品時的預(yù)期收益為：需求為400件時的收益：需求為500件時的收益：需求為600件時的收益：需求為900件時的收益：需求為1000件時的收益：需求為1000件以上時的收益：2/4/20237案例分析（續(xù)）問題：1、Q=1000是最佳訂貨量嗎？

2、如果不是，該如何計算最佳訂貨量？假設(shè)：Q=1100，則預(yù)期收益=？多購100件的預(yù)期收益=5500*P[需求量>=1100]-500*P[需求量<1100]=2440則Q=1100，預(yù)期收益=2440+49900=523402/4/20238案例分析（續(xù)）則訂購量Q=1300，預(yù)期收益=2440+1240+580+49900=541602/4/20239案例分析（續(xù)）訂購量Q=1300時，補給周期供給水平

CSL=P（需求<=1300）=0.92問題：Q=1300時，fr=?市場需求D

小于等于1300時，產(chǎn)品供給率為100％市場需求D

大于1300時，ESC=D-1300，產(chǎn)品供給率為1300/D所以有：2/4/202310在銷售季節(jié)只訂購一次的最佳補給周期供給水平補給周期的供給水平是表示銷售季節(jié)的需求量小于等于訂貨量的概率。方法一：在最佳補給周期供給水平下，若增加一個單位的訂貨量，其邊際貢獻為0.多訂購一個單位商品的預(yù)期收益=多訂購一個單位商品的預(yù)期費用=多訂購一個單位商品的邊際貢獻：2/4/202311在銷售季節(jié)只訂購一次的最佳補給周期供給水平(續(xù))方法二：設(shè)市場的需求是連續(xù)非負的隨機變量，其密度為，分布函數(shù)為。假設(shè)購買Q個單位產(chǎn)品：時，產(chǎn)生的利潤為：時，產(chǎn)生的利潤為：2/4/202312在銷售季節(jié)只訂購一次的最佳補給周期供給水平(續(xù))如果市場需求服從均值為，標(biāo)準(zhǔn)差為的正態(tài)分布，則最佳訂貨量為：預(yù)期收益為：預(yù)期過剩庫存：預(yù)期缺貨庫存：2/4/202313在銷售季節(jié)只訂購一次的最佳補給周期供給水平(例)Co=Costofoverstocking=$5Cu=Profitfromsale=Costofunderstocking=$55O*=Optimalordersize2/4/202314在銷售季節(jié)只訂購一次的最佳補給周期供給水平(例)OptimalOrderQuantity=13000.9172/4/202315第三節(jié)提高供應(yīng)鏈?zhǔn)找媛实墓芾砀軛U庫存積壓成本和庫存缺貨成本對最佳補給周期供給水平和收益率有影響。提高供應(yīng)鏈?zhǔn)找娴耐窘?jīng)有：

1、增加單位庫存產(chǎn)品的殘余價值(Increasesalvagevalue

)。如買buybackcontract

提高殘余價值的策略包括將過剩商品銷往廉價商店而不是丟棄不管。

2、減少單位庫存缺貨產(chǎn)品的收益損失(decreasemarginlostfromstockout)。安排后備資源（也許更昂貴），以使顧客不會永遠流失。向顧客提供可延期使用的購物優(yōu)惠票，或者顧客將來購買時享有折扣。2/4/202316第三節(jié)提高供應(yīng)鏈?zhǔn)找媛实墓芾砀軛U（續(xù)）

3、運用先進的預(yù)測手段來減少需求的不確定性(Improvedforecastingtoloweruncertainty)；

4、運用快速反應(yīng)策略來縮短貨物交付期，并允許零售商在同一銷售季節(jié)里發(fā)出多個訂單(Quickresponsetoincreasenumberofordersperseason)；

5、運用延遲策略來推遲產(chǎn)品的差異化發(fā)生(Postponementofproductdifferentiation)；

6、運用量身定制的產(chǎn)品供給源策略(Tailoredsourcing)，即將反應(yīng)能力強且貨物交貨期短的產(chǎn)品供給源，作為成本低但貨物交付期長的產(chǎn)品供給源的后備資源。2/4/202317一、提高預(yù)測水平對利潤和庫存的影響案例分析：需求：R=350，R

=100，進價C=100$，零售價P=250$，殘值s=80$問題：預(yù)測誤差的標(biāo)準(zhǔn)差每次減少30，從150減少到0時，各個階段提高后的預(yù)測準(zhǔn)確性對公司利潤與庫存的影響。2/4/202318一、提高預(yù)測水平對利潤和庫存的影響(續(xù))2/4/202319一、提高預(yù)測水平對利潤和庫存的影響(續(xù))預(yù)測誤差的標(biāo)準(zhǔn)差預(yù)期庫存缺貨預(yù)期收益預(yù)期庫存積壓2/4/202320二、快速反應(yīng)對利潤與庫存的影響OrderingshawlsatadepartmentstoreSellingseason=14weeksCostperhandbag=$40Saleprice=$150Disposalprice=$30Holdingcost=$2perweekExpectedweeklydemand=20SDofweeklydemand=15案例分析：快速反應(yīng)是指供應(yīng)鏈管理者所采取的一系列降低補給貨物交付期的措施。當(dāng)貨物交付期縮短時，供應(yīng)鏈管理者可以提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，從而使供給與需求更加匹配。2/4/202321二、快速反應(yīng)對利潤與庫存的影響2/4/202322二、快速反應(yīng)對利潤與庫存的影響ForecastImprovesforSecondOrder(SD=3insteadof15)2/4/202323二、快速反應(yīng)對利潤與庫存的影響結(jié)果分析：1、在相同補給周期供給水平下，分二次訂購的預(yù)期總訂購量少于一次訂購的預(yù)期總訂貨量。2、如果允許分二次訂貨，那么在銷售季節(jié)結(jié)束時需要處理的平均庫存剩余量少于一次訂貨時的平均庫存剩余量。3、如果允許在銷售季節(jié)里分兩次訂貨，那么其利潤高于一次訂貨時的利潤。

把銷售季節(jié)里的總訂貨量分為多個數(shù)量較小的訂單時，采購員可以更好地平衡供給與需求之間的關(guān)系并提高公司的利潤。2/4/202324二、快速反應(yīng)對利潤與庫存的影響問題：

1、快速反應(yīng)策略對零售商的影響？

2、快速反應(yīng)策略對制造商的影響？2/4/202325三、延遲策略對利潤與庫存的影響延遲策略：1、延遲策略是指將產(chǎn)品的差異性延遲到接近產(chǎn)品銷售時才發(fā)生。集中預(yù)測、預(yù)測準(zhǔn)確性比單個產(chǎn)品的高2、延遲策略可以成為增加贏利能力的一個有效管理杠桿3、延遲策略的最大益處來自于供給與需求的匹配水平的提高。4、采用延遲策略的產(chǎn)品成本要比不采用延遲策略的產(chǎn)品成本高。5、延遲策略對于那些銷售多種產(chǎn)品、產(chǎn)品的市場需求量較大且互不影響的公司頗有價值。2/4/202326三、延遲策略對利潤與庫存的影響案例分析一：貝納通公司是一家生產(chǎn)針織服裝的公司，它可以采用二種方式生產(chǎn)服裝。第一種：先對棉紗進行染色，然后再編織成衣第二種：先編織成衣，然后進行染色零售價P=50美元第一種方法成本c=20美元，第二種方法c=22美元殘值s=10美元生產(chǎn)周期為20周，需求均值為1000，標(biāo)準(zhǔn)差為500問題：延遲策略的收益增加量？2/4/202327三、延遲策略對利潤與庫存的影響（續(xù)）第一種方案：P=50$,c=20$,s=10$每種顏色的服裝的最佳補給周期供給水平：最佳進貨量：預(yù)期收益=23644；預(yù)期庫存積壓=412；預(yù)期庫存缺貨=75公司：預(yù)期收益=94576；預(yù)期庫存積壓=1648；預(yù)期庫存缺貨=3002/4/202328三、延遲策略對利潤與庫存的影響（續(xù)）第二種方案：P=50$,c=22$,s=10$各種顏色的服裝總的最佳補給周期供給水平：公司：預(yù)期收益=94576；預(yù)期庫存積壓=1648；預(yù)期庫存缺貨=300預(yù)期收益=98092；預(yù)期庫存積壓=715；預(yù)期庫存缺貨=1902/4/202329三、延遲策略對利潤與庫存的影響（續(xù)）案例分析二：紅色針織衫的市場需求量服從均值3100,標(biāo)準(zhǔn)差為800的正態(tài)分布，其他三種顏色的針織衫的市場需求服從均值為300，標(biāo)準(zhǔn)差為200的正態(tài)分布。零售價P=50美元第一種方法成本c=20美元，第二種方法c=22美元殘值s=10美元問題：延遲策略的收益增加量？2/4/202330三、延遲策略對利潤與庫存的影響（續(xù)）第一種方案：P=50$,c=20$,s=10$每種顏色的服裝的最佳補給周期供給水平：紅色針織衫的最佳進貨量：預(yù)期收益=82831；預(yù)期庫存積壓=659；預(yù)期庫存缺貨=119公司：預(yù)期收益=102205；預(yù)期庫存積壓=1154；預(yù)期庫存缺貨=209其它：最佳生產(chǎn)量為435件；預(yù)期收益=6458；預(yù)期庫存積壓=165；預(yù)期庫存缺貨=302/4/202331三、延遲策略對利潤與庫存的影響（續(xù)）第二種方案：公司：預(yù)期收益=102205；預(yù)期庫存積壓=1154；預(yù)期庫存缺貨=209預(yù)期收益=99872；預(yù)期庫存積壓=623；預(yù)期庫存缺貨=166結(jié)論：如果單一產(chǎn)品占據(jù)了大部分的市場需求量，那么延遲策略可能會減少總收益。這是因為在此情形下，由延遲策略引起的生產(chǎn)費用的增加超過了由聚集效應(yīng)帶來的微小收益。2/4/202332三、延遲策略對利潤與庫存的影響（續(xù)）案例分析三：問題：

1、能否采用量身定做的延遲策略，即對于不確定的市場需求，公司采用延遲策略進行生產(chǎn)，而對于確定市場需求，公司采用成本更低的生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)？

2、如果存在這樣的策略，如何進行定量分析？

3、如何通過EXCEL表格來仿真這些策略？2/4/202333四、量身定做的產(chǎn)品供給源對利潤與庫存的影響量身定做的產(chǎn)品供給源：1、是指公司采用二個供給貨源的聯(lián)合策略；2、一個供給源注重產(chǎn)品的成本，但解決需求不確定性的能力較差；3、一個供給源側(cè)重解決需求的不確定性的靈活應(yīng)變能力，但產(chǎn)品的成本較高。要求：1、低成本的產(chǎn)品供給源必須是經(jīng)濟的，并且只需提供市場需求中可預(yù)測的那部分產(chǎn)品。2、反應(yīng)型的產(chǎn)品供給源應(yīng)該注重快速反應(yīng)能力，目的是為了使收益增加，使供給與需求的匹配程度高。2/4/202334四、量身定做的產(chǎn)品供給源對利潤與庫存的影響量身定做的產(chǎn)品供給源有以數(shù)量為基礎(chǔ)的、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的二種類型。以數(shù)量為基礎(chǔ)的：1、產(chǎn)品需求量中可預(yù)測的那部分產(chǎn)品由經(jīng)濟型工廠生產(chǎn)，而不確定的那部分產(chǎn)品由反應(yīng)型工廠生產(chǎn)。2、將許多生產(chǎn)遷移到海外進行以期獲得更低成本的公司，應(yīng)該考慮以數(shù)量為基礎(chǔ)的產(chǎn)品供給源策略。如：海外供應(yīng)商重點關(guān)注補給周期的庫存量，而不必考慮不確定性；當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商作為后備資源而存在，當(dāng)需求量超過現(xiàn)有庫存量時才發(fā)揮作用。2/4/202335四、量身定做的產(chǎn)品供給源對利潤與庫存的影響以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的：1、量少且需求量不確定的產(chǎn)品應(yīng)從反應(yīng)型供應(yīng)商處獲得2、量大且需求相對確定的產(chǎn)品應(yīng)從經(jīng)濟型供應(yīng)商處獲得如：個性化的服裝、標(biāo)準(zhǔn)化的服裝3、反應(yīng)型工廠生產(chǎn)新產(chǎn)品，經(jīng)濟型工廠生產(chǎn)大眾化產(chǎn)品2/4/202336第四節(jié)供應(yīng)鏈契約(supplychaincontracts)及其對收益率的影響所謂供應(yīng)鏈契約是指通過提供合適的信息與激勵措施，保證買賣雙方協(xié)調(diào)，優(yōu)化銷售渠道績效的有關(guān)條款。即使供應(yīng)鏈達不到最好的協(xié)調(diào)，也可能存在帕累托（pareto）最優(yōu)解，以保證每一方的收益不比原來差。供應(yīng)鏈?zhǔn)找嬖诓煌蓡T之間分配時，如果單方?jīng)Q策影響到市場需求，進而導(dǎo)致每一方收益減少，這種現(xiàn)象稱之為收益的“雙重邊際化（doublemarginalization）”2/4/202337第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對收益率的影響（續(xù)）供應(yīng)鏈契約中的二種極端情況：1、合同中要求采購商在貨物交付之前很長一段時間詳細說明其確切的需求量。采購商：承擔(dān)庫存積壓與缺貨的風(fēng)險供應(yīng)商：在送貨之前掌握了確切的訂單信息2、合同中沒有要求采購商在貨物交付之前很長一段時間詳細說明其確切的需求量，而是要求他們在確定其需求量之后提交訂單，從而補給貨物交付期短。2/4/202338第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對收益率的影響（續(xù)）采購商：可以等到獲取市場需求量之后發(fā)出訂單供應(yīng)商：預(yù)先建立庫存，并在很大程度上承擔(dān)庫存積壓和庫存缺貨的風(fēng)險。說明：隨著合同的改變，供應(yīng)鏈所承擔(dān)的風(fēng)險在供應(yīng)鏈不同階段之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，從而影響零售商與供應(yīng)商的決策以及供應(yīng)鏈的總收益率。2/4/202339第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對收益率的影響（續(xù)）案例分析：TF公司生產(chǎn)滑雪服，并有SA公司承銷。每件滑雪服的生產(chǎn)成本v=10美元，以c=100美元的批發(fā)價賣給零售商，零售商以p=200美元的價格賣給客戶。市場需求的均值為1000，標(biāo)準(zhǔn)差為300，產(chǎn)品殘值為0.問題：如何設(shè)計訂購數(shù)量，使供應(yīng)鏈?zhǔn)找孀畲蠡?/4/202340第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對收益率的影響（續(xù)）從SA公司度角：預(yù)期收益=76063美元TF公司：收益=（c-v）1000=9000美元供應(yīng)鏈?zhǔn)找?9000+76063=166063美元2/4/202341第四節(jié)供應(yīng)鏈契約及其對收益率的影響（續(xù)）從供應(yīng)鏈度角：供應(yīng)鏈?zhǔn)找?9000+76063=166063美元（分布決策）整條供應(yīng)鏈?zhǔn)找?183812美元（集中決策）問題：如何設(shè)計協(xié)調(diào)機制，使零售商的訂貨量增加到最佳量？2/4/202342退貨策略：

回購契約(buybackcontracts)策略：增加零售商每件剩余產(chǎn)品的殘價，從而提高零售商的訂貨量。零售商的殘余價值s=b生產(chǎn)商的預(yù)期收益=O(c-v)-b*零售商的預(yù)期過剩余庫存量2/4/202343退貨策略：回購契約（續(xù)）結(jié)果分析：生產(chǎn)商可以利用回購契約，提高自身的收益與整條供應(yīng)鏈的收益。2/4/202344退貨策略：回購契約（續(xù)）結(jié)果分析：1、使供應(yīng)鏈?zhǔn)找孀畲蠡幕刭弮r格介于0與批發(fā)價之間。2、對于給定的批發(fā)價，提高回購價格總能提高零售商的收益，同時也提高供應(yīng)商的收益。3、如果生產(chǎn)商提高回購價格的幅度大于提高批發(fā)價的幅度，生產(chǎn)商可以從中獲得更多的收益。

TF公司批發(fā)價120美元回購價96美元批發(fā)價100美元回購價60美元2/4/202345退貨策略：回購契約（理論推導(dǎo)）假設(shè)supplier與Retailer組成的二階供應(yīng)鏈如下：條件：市場需求f(x),F(x)問題：在供應(yīng)鏈到達協(xié)調(diào)時產(chǎn)品價格p、批發(fā)價w、成本c及回購價格b之間存在什么關(guān)系？2/4/202346供應(yīng)商管理的用戶庫存

VMI(VendorManagedInventory)

是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境。2/4/202347供應(yīng)商管理的用戶庫存(續(xù))VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。2/4/202348聯(lián)合管理庫存(Co-ManagedInventory,CMI

)

聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保證供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。2/4/202349集成化供應(yīng)（I/S:IntegratedSupply）模式

供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5集成商（IS）用戶(企業(yè))多個供應(yīng)商服務(wù)于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運作采購等。集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責(zé)任2/4/202350JIT的基本思想與哲理一、按需生產(chǎn)哲理五、不懈追求盡善盡美質(zhì)量哲理四、“零庫存”哲理三、消除浪費哲理二、全員參與哲理2/4/202351出廢品調(diào)整時間太長機器故障缺勤設(shè)備能力不平衡備件供應(yīng)不上采購周期長技術(shù)服務(wù)較不及時工人技能差后勤服務(wù)差圖

庫存掩蓋了各種問題庫存水平2/4/202352第一，核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)能力和較高的柔性；JIT思想在SCM中運用的條件第二，每個企業(yè)都必須具有快速生成各種生產(chǎn)和作業(yè)計劃的工具；第三，供應(yīng)鏈中各企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)連成一個整體；第四，各個配送中心的運作規(guī)則必須在供應(yīng)商與銷售商之間協(xié)調(diào)一致；第五，成立跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作小組。2/4/202353JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)JIT采購JIT配送到工位JIT分撥物流信息流

JIT與供應(yīng)鏈管理體系2/4/202354快速響應(yīng)（QR

）的供應(yīng)鏈體系“制造者為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時間要求的條件下為顧客提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、材料和庫存的花費降到最小；同時，為了滿足競爭市場不斷變化的要求而強調(diào)系統(tǒng)的柔性。”縮短制造和分銷提前期的一系列技術(shù)方法，主要包括信息技術(shù)（EDI、銷售點即時信息、條形碼）、物流技術(shù)（自動倉儲、空運）和先進制造技術(shù)。QR可以被定義為5種技術(shù)組成的集成體，即：庫存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、條形碼技術(shù)（Barcoding）、生產(chǎn)計劃（ProductionPlanning）和顏色深淺分揀技術(shù)（ShadeSorting）。2/4/202355

快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵其實就是在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整個供應(yīng)鏈體系能及時對需求信息做出反應(yīng)，為消費者提供高價值的商品或服務(wù)?？焖夙憫?yīng)的供應(yīng)鏈以消費者需求為驅(qū)動源，供應(yīng)鏈企業(yè)都可以達到降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績改善，并提高自身的利益。2/4/202356流通（Pipeline）的管理產(chǎn)品的快速設(shè)計和多樣化開發(fā)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)及實施供應(yīng)鏈流程再造物流網(wǎng)絡(luò)的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的同步運作快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理2/4/202357

1．背景介紹

雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢設(shè)立于1867年。臺灣雀巢的銷售渠道主要包括現(xiàn)代型渠道、配送商與專業(yè)經(jīng)銷商，以及非專業(yè)經(jīng)銷商。

1959年在法國創(chuàng)立的家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團。臺灣家樂福為臺灣量販店的龍頭，擁有23家店。

案例1雀巢、家樂福在臺灣的VMI運作模式2/4/202358

雀巢和家樂福現(xiàn)有關(guān)系只是一種單純的買賣關(guān)系，家樂福是雀巢的一個重要客戶，家樂福對買賣方式具有充分的決定權(quán)，決定購買的產(chǎn)品種類及數(shù)量，雀巢對家樂福設(shè)有專屬的業(yè)務(wù)人員。并且在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動計劃的同時，家樂福也正在進行與供貨商以EDI方式聯(lián)機的推廣計劃，而雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進行聯(lián)機。

雀巢與家樂福的關(guān)系現(xiàn)狀2/4/202359雀巢與家樂福雙方都認識到VMI是ECR(EfficientConsumerResponse)中的一項運作模式或管理策略。

這種運作模式的實施可大幅縮短供貨商面對市場的響應(yīng)時間，較早獲得市場確實的銷售情報；降低供貨商與零售商用以適應(yīng)市場變化的不必要庫存，在引進與生產(chǎn)市場所需的商品、降低缺貨率上取得理想的提前量。

雀巢與家樂福對于VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的認同2/4/202360雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR方面的推動都是不遺余力的?？偰繕?biāo)是：增加商品的供應(yīng)率，降低客戶(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。

雀巢與家樂福達成合作的意向2/4/202361（1）VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的前期計劃階段

①確定計劃范圍：首先，確定計劃的時間。其次，確定計劃的人力投入。其三，經(jīng)費的投入。

②確定計劃目標(biāo)：

雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達90％，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達95％，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10％等。

2．VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實施2/4/202362

VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)在計劃的實際執(zhí)行上，除了有兩大計劃階段外，還可細分至五個子計劃階段，這五個子計劃階段說明如下：

①評估雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。

②高階主管承諾與團隊建立。

③密切的溝通與系統(tǒng)建立。

④同步化系統(tǒng)與自動化流程。

⑤持續(xù)性訓(xùn)練與改進。

(2)VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實施的子計劃階段2/4/202363

（1）實施VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的經(jīng)驗教訓(xùn)雀巢和家樂福雖然在國際上均承諾要推動VMI計劃，但落實在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在，表現(xiàn)在：首先，是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對等及信任的態(tài)度；其次，在VMI計劃本身大部分的參與人員并未有完整的相關(guān)知識與實務(wù)經(jīng)驗；其三，彼此既有的運用方式與系統(tǒng)的顯著差異存在都增加了計劃執(zhí)行的復(fù)雜與難度。

3．總結(jié)2/4/202364

①在具體成果上的體現(xiàn)。雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80％左右提升至95％(超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70％左右提升至90％左右而且仍在繼續(xù)改善中，存庫天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60％一70％的修改率下降至現(xiàn)在的10％以下。

②雙方合作關(guān)系上的體現(xiàn)。對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系。經(jīng)過合作，雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，有利于根本性改進供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也進一步考慮降低各店缺貨率、促銷合作等計劃的可行性。

從雀巢與家樂福的VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)應(yīng)用情況來看，如果信息的運用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，惟有針對經(jīng)營的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。

（2）實施VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)所取得的效益2/4/202365供應(yīng)商管理庫存是近年來出現(xiàn)的一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。供應(yīng)商管理庫存的策略一般可以分為以下幾個操作步驟：第一步：為了使供應(yīng)商及時準(zhǔn)確地掌握需求變化情況，需要建立客戶情報信息系統(tǒng)。第二步：供應(yīng)商要管理好庫存，必須建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三步：建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議