酒店全面預算管理現(xiàn)狀和改進策略分析

酒帷酮算徵顫I柳觸策HS分析引言全面預算管理是企業(yè)基干戰(zhàn)珞目標引導下，對未來運營活動與財務運行展開全面性、綜合性的預測和規(guī)劃，通過監(jiān)管執(zhí)行環(huán)節(jié)，時比分析實際完成度與預算目標差異，進一步改善調(diào)整各項經(jīng)營活動，便于管理層高效化管理企業(yè)、最大程度實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。通過有效實施全面預算管理，不僅能夠加強財務管控力度，有效規(guī)避應對財務風險，而且能夠識別各環(huán)節(jié)潛在問題，合理分配資源，進一步提升酒店預算管理水平。繼全面fM算管理落實，進一步做好運營、發(fā)展過程的分析，并且深入分析市場、經(jīng)營實際普求，全面評估企業(yè)各項資源，編制詳細財務計劃，來確定預算管理目標，并貫徹落實到整體經(jīng)營過程中，保障企業(yè)在嚴埃市場環(huán)境下穩(wěn)定自身地位，實現(xiàn)各項價值創(chuàng)造最大化。1酒店全面預算管理現(xiàn)狀與問題分析預算管理組織結構設計存在缺陷第一，目前多數(shù)酒店內(nèi)部均巳設立專門的預算機構來負貴預算活動管理。酒店現(xiàn)有茯算管理組織雖然進行了層級劃分，但是最小層級停留于各部門，尚未進一步細分至各部門之下的責任單位。除比以外，酒店預算委員會主要負責設計確定總目標、審核預算數(shù)據(jù)工作，但關于預算執(zhí)行、預算考核、預算評價等職能稹行不到位［1］。第二，預算管理日常機構禺于企業(yè)町務部門，預算管理的開展也由財務部門引導，其他名■部門參與其中。財務部門為預算來說，不僅要負責預算數(shù)據(jù)的整合與運算工作，還需收集各部門意見，以及統(tǒng)籌存在沖突點、矛盾點的預算內(nèi)容。定期把控酒店預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，于年末匯總預算完成情況，無疑加劇酒店壓力，相比之下，委員會中其他部門負貴人員對全面預算管理工作壓力較小，這種不對等的壓力差異極易對預算執(zhí)行和管理產(chǎn)生不良影響［2］。2預算編制與實際情況不符關快預決算指標完成比匹配度不高主要是通過對酒店營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用的預算數(shù)和實際完成情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用三項指標的完成比數(shù)值并不匹配，由此說明酒店預算編制環(huán)節(jié)精確性不足。例如：針對某酒店近三年的關鍵指標預決算完成情況進行匯總，以2019年數(shù)據(jù)為例，酒店營業(yè)收入、成本與費用的完成比分別是94.53%、83.76%、98.86%,可見預算編制環(huán)節(jié)酒店精確度較差。費用編制存在問題第一，通常在酒店期間費用中構成比例中最大的幾項為：人工費用、能源費用、后期維護、材料損耗、洗滌及辦公費用。其中維護維修的具體費用超出預算的現(xiàn)象不可避免。雖然酒店期間費用總額的差異率較小，但細化到各項目依舊存在很大差異，由此說明預算編制的不合理。第二，體現(xiàn)在期間費用預算過高，年末為完成預算而隨意花錢。經(jīng)由預算管理委員會下達各項指標，各部門根據(jù)下達指標開展編制工作，再反饋至財務部門，由該部門完成數(shù)據(jù)編制，經(jīng)協(xié)調(diào)后完成預算編制。在該工作流程中，酒店各部門為追求自身利益，容易存在超范圍制定期間費用預算,制定虛假報告獲取更多資源的行為。編制方法主觀性過強關于酒店客房收益f,算編制工作,入住率和平均價格是兩點重點因素。其中,入住率在在酒店上年度相關比率基礎上，逐年增加一定比例所得；而平均價格則是以酒店上月度評價價格作為依舊進行精準，頁測，可見收益頸算主觀性過強。加之酒店行業(yè)的競爭相對激烈，且數(shù)量持續(xù)增長，一旦時市場調(diào)研分析不到位隨意編制預算，便無法充分適應當下競爭環(huán)境［3］。對預算執(zhí)行過程缺乏日常監(jiān)管當前，酒店預算監(jiān)管以事后控制方式為主，缺少事前與事中控制。也僅是在年初下達子貢算后不做出調(diào)整。通過對比分析月度預算完成比和當月序時匯總完成比，針對頸決算差異較大的情況，不能及時對于貢決算做出適當調(diào)整。按照酒店月度預算支出歷史數(shù)據(jù),可見部分指標在季度末基本完成工作任務.另一部分指標無法實現(xiàn)目標。而另一部分指標無法實現(xiàn)目標?；诖?，說明酒店預算執(zhí)行中的監(jiān)管體系有待完善。根據(jù)某酒店實際收益數(shù)據(jù)對比可發(fā)現(xiàn)，在收弦降低時，期間費用呈上漲趨勢、費用支出也持續(xù)增長，進而影響預算制約性作用發(fā)揮。同時，根據(jù)預算執(zhí)行情況來看，各部門故意奪大工作難度，以比來來獲取更多資金分配額。而酒店針對上述情況，并未及時預算調(diào)整，導致這種現(xiàn)象層出不窮。考評和獎懲機制尚不健全酒店預算指標主要涵蓋人力資源運行計劃、經(jīng)營指標、財務指標與支出方案等內(nèi)容，工作重點集中于各部門財務指標。但是，經(jīng)過分析預算表，預算考核工作傾向于預算執(zhí)行結果，依據(jù)加算完成情況作為考核依據(jù)，制定標準，對審批和調(diào)整環(huán)節(jié)有所忽視，無疑會降低預算數(shù)據(jù)特準性［41酒店各部門預算完成的獎懲機制不明確，當前主要采取縱向比較法實行預算獎懲，也就是說要優(yōu)于上一年度完成結果，若市場整體情況不樂觀，也會影響頸算完成情兄。將預算結果與部門績效掛鉤，所設考核手段獎懲內(nèi)容不清晰，致使個別部門虛報數(shù)據(jù)，從而不利于酒店整體發(fā)展。除此以外，對酒店基層員工來說，未制定明確合理的預算考核手段，績效基數(shù)也為定額基數(shù)，促使預算考評主體僅深入至各部門，不利于激發(fā)職工積極性，嚴重阻礙全面預算管理實施效果.2酒店改進全面預算管理問題的策略2.1健全預算管理組織體系首先，從酒店財務部門將預算工作小組脫離出來，獨立運行，承擔部分財務機構工作。關于預算小組人員安排具體如下：總經(jīng)理為小組組長、財務總監(jiān)為副組長，基層成員分別為酒店各部門管理人員，并且于各部門設立聯(lián)絡員也參與至小組中。除了預算基礎工作以外，該小組需要負責重點檢查、考核部門預算執(zhí)行，對年終考評環(huán)節(jié)起到一定作用。其次，根據(jù)不同預算目標形成責任體系，細化設立費用中心和利潤中心。其中，費用中心是指酒店后勤部，主要涵蓋財務部門、營銷部門和項目部門等。最后，圍繞不同預算目標建立責任體系，進一步細化新設費用中心和利潤中心。其中，費用中心是指酒店后勤梯門，即財務部門、銷售部門、項目部門、人力資源部門等。財務部門主要負責運營、資金計劃的制定與實施；銷售部門負責廣告推廣宣傳經(jīng)費用、印刷、平臺維護等費用的編制與執(zhí)行；項目梯門負責各項設備的維護費用及能源消耗費用的編制和執(zhí)行；人力資源部門負責薪資福利體系的編制和實行。由于費用中心職能沒有收益，所以需將費用技算騙制與利潤掛鉤。利潤中心包含酒店妁客房部門、餐飲部門和康體部門，這些部門工作效率與酒店整儂利益息息相關，所以利潤中心預算管理為利潤作為導向。部門在制定，頁算時需結合市場，分解工作任務，根據(jù)此完成各項蝙制工作［5］。2優(yōu)化預算編制方式降低主觀意識對預算編制的影響根據(jù)酒店編制業(yè)務量的變化，實際收益與成本隨之發(fā)生變化，例如：酒店客房實際收益的變化是以入住率、平均價格的變化為參考依據(jù)；酒店的餐飲部門營業(yè)收入根據(jù)使用情況、消費水平因素的變化而產(chǎn)生變化，而餐飲成本預算頸測需綜合考慮酒店多個因素，與業(yè)務量均具有線性比例關系。同時，在酒店預算編制過程中，客房入住率幾預示著酒店后續(xù)入住情況，所以在預測酒店客房入住率中針對老客戶、新客戶兩種群整體采取相應方式。在預測環(huán)節(jié)中實施上述方式，針對酒店老客戶群采取穩(wěn)定方式，向酒店持續(xù)進行消費，這種方式對企業(yè)資源損耗較少，最終效果也更好；針對潛在客戶群體，則需要酒店客房部門協(xié)同銷售部門從客戶興槿點、競爭環(huán)境展開調(diào)研分析。基于比，在收益編制和成本預算環(huán)節(jié)，依據(jù)市場實地調(diào)研論證業(yè)務量預期數(shù)值更具說服力，且弱化主觀意識。選擇科學合理的預算編制方法通梏酒店以增量法作為技算編制法，該方法實操簡單、依靠歷史數(shù)據(jù)、容易展開對比，但費用支出的問題也隨之較多。為此，根據(jù)酒店預算編制層面存在的問題，建議改變固有應用增量法，詳細劃分各項費用，有機結合增量法與零基預算法有機結合的方法開展工作。3建立嚴格的預算執(zhí)行監(jiān)督體系建立常態(tài)化分析體系基于酒店預算執(zhí)行過程不調(diào)整原則，可以針對編制周期、編制間隔做出調(diào)整，招預算調(diào)整定于年中階段，并以調(diào)整數(shù)據(jù)作為酒店預算考核工作的參評依據(jù)。除此以外，適度增設季度頸算數(shù)據(jù)調(diào)整頻率，在末尾季度展開預算調(diào)整.這種調(diào)整方式下，即使前三季度未按時完成內(nèi)容，也可在最后季度進行適當調(diào)整充分發(fā)揮作用。針對預算調(diào)整制定統(tǒng)一化規(guī)章制度，由執(zhí)行單位領導層提出調(diào)整申請，在專項小組經(jīng)過探討后反饋至委員會，由委員會經(jīng)過預判后確定是否通過，將結果下達到預算小組，再傳遞到執(zhí)行部門，并實施追蹤執(zhí)行部門的執(zhí)行情況。預算差異分析作為一項針對已發(fā)生業(yè)務活動的資料數(shù)據(jù)展開時比分析的活動。一般來說，差異造成成因主要有外因和內(nèi)因兩種，關于內(nèi)因主要是職工效率低下引起的預算差異，主要通過引導員工形成梳理自身工作與預算指標的聯(lián)系，明確主要職責，建立完善規(guī)范的考核評價制度，進一步提升工作效率；而外因主要是市場環(huán)境引發(fā)的預算差異，需強化相關人員敏感度，及時及時分析競爭對手、政策、市場環(huán)境，基于價值鏈理論分析內(nèi)外因?qū)︻A算的影響，適當調(diào)整戰(zhàn)略目標⑹。完善反饋和預警機制面對酒店不同周期完成的頸算指標情況，凸顯反饋和預警機制建立執(zhí)行的重要意義。例如：執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的目標偏南等問題都需依賴于追蹤反饋機制應對，而重大偏亮情況未發(fā)生前，可利用關警機制解決.同時，細化酒店年度頸算，具體劃分為月、季度，以此來確保酒店年度預算完成比和最終效果。同時需結合酒店行業(yè)特征，對費用支出較高項目實行個性化管控。2.4改進激勵和考評機制構建科學的激勵機制關于激勵措施建立的原則主要有以下四點:一是物質(zhì)及精神獎勵結合原則。酒店對職工表彰需從物質(zhì)與精神層面同時給予，特別是當前競爭趨勢嚴峻，精神激勵更具效用，促使職工獲得更多榮譽感與滿足感：而物質(zhì)激勵主要包含薪資、福利等方式、精神激勵有榮譽發(fā)放、評選等方式。但是，物質(zhì)與精神兩者缺一不可，才能建立完善的激勵體系。二是激勵的“個人化”原則。預算激勵機制應當考慮到職工背景、學歷.年齡層的不同來墟立激勵措施來達到自身需求，例如：物質(zhì)層面激勵更傾向于基層員工，精神激勵更適用于管理人員。對于具有浜造需求的高點養(yǎng)人員，酒店可采取報銷部分費用，同時激勵職工與酒店財務團隊的整體素養(yǎng)。三是“壓力機制”適當實行。健全激勵機制不僅包含積極激勵，也包含了合理獎懲。傾向于正向獎勵機制長期運行下邊際效用會逐漸弱化，負向激勵作用更為顯著。對于預算完成不理想、執(zhí)行不到位的部門，由酒店第一時間通報主要責任人，按照相關條例進行懲處,以達到整示效用。四是激勵機制公開透明。制定統(tǒng)一規(guī)范的原則，要求酒店管理層以身作則，嚴禁追求自身利益而出現(xiàn)違規(guī)違紀行為。制定可行性強的考評方法酒店內(nèi)部上下聯(lián)動運立科學評估體系，進一步促進職工與部門之間績效的聯(lián)動性，形成彼