酒店全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和改進策略分析

酒帷酮算徵顫I柳觸策HS分析引言全面預(yù)算管理是企業(yè)基干戰(zhàn)珞目標引導(dǎo)下，對未來運營活動與財務(wù)運行展開全面性、綜合性的預(yù)測和規(guī)劃，通過監(jiān)管執(zhí)行環(huán)節(jié)，時比分析實際完成度與預(yù)算目標差異，進一步改善調(diào)整各項經(jīng)營活動，便于管理層高效化管理企業(yè)、最大程度實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。通過有效實施全面預(yù)算管理，不僅能夠加強財務(wù)管控力度，有效規(guī)避應(yīng)對財務(wù)風險，而且能夠識別各環(huán)節(jié)潛在問題，合理分配資源，進一步提升酒店預(yù)算管理水平。繼全面fM算管理落實，進一步做好運營、發(fā)展過程的分析，并且深入分析市場、經(jīng)營實際普求，全面評估企業(yè)各項資源，編制詳細財務(wù)計劃，來確定預(yù)算管理目標，并貫徹落實到整體經(jīng)營過程中，保障企業(yè)在嚴埃市場環(huán)境下穩(wěn)定自身地位，實現(xiàn)各項價值創(chuàng)造最大化。1酒店全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題分析預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在缺陷第一，目前多數(shù)酒店內(nèi)部均巳設(shè)立專門的預(yù)算機構(gòu)來負貴預(yù)算活動管理。酒店現(xiàn)有茯算管理組織雖然進行了層級劃分，但是最小層級停留于各部門，尚未進一步細分至各部門之下的責任單位。除比以外，酒店預(yù)算委員會主要負責設(shè)計確定總目標、審核預(yù)算數(shù)據(jù)工作，但關(guān)于預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、預(yù)算評價等職能稹行不到位［1］。第二，預(yù)算管理日常機構(gòu)禺于企業(yè)町務(wù)部門，預(yù)算管理的開展也由財務(wù)部門引導(dǎo)，其他名■部門參與其中。財務(wù)部門為預(yù)算來說，不僅要負責預(yù)算數(shù)據(jù)的整合與運算工作，還需收集各部門意見，以及統(tǒng)籌存在沖突點、矛盾點的預(yù)算內(nèi)容。定期把控酒店預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，于年末匯總預(yù)算完成情況，無疑加劇酒店壓力，相比之下，委員會中其他部門負貴人員對全面預(yù)算管理工作壓力較小，這種不對等的壓力差異極易對預(yù)算執(zhí)行和管理產(chǎn)生不良影響［2］。2預(yù)算編制與實際情況不符關(guān)快預(yù)決算指標完成比匹配度不高主要是通過對酒店營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用的預(yù)算數(shù)和實際完成情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用三項指標的完成比數(shù)值并不匹配，由此說明酒店預(yù)算編制環(huán)節(jié)精確性不足。例如：針對某酒店近三年的關(guān)鍵指標預(yù)決算完成情況進行匯總，以2019年數(shù)據(jù)為例，酒店營業(yè)收入、成本與費用的完成比分別是94.53%、83.76%、98.86%,可見預(yù)算編制環(huán)節(jié)酒店精確度較差。費用編制存在問題第一，通常在酒店期間費用中構(gòu)成比例中最大的幾項為：人工費用、能源費用、后期維護、材料損耗、洗滌及辦公費用。其中維護維修的具體費用超出預(yù)算的現(xiàn)象不可避免。雖然酒店期間費用總額的差異率較小，但細化到各項目依舊存在很大差異，由此說明預(yù)算編制的不合理。第二，體現(xiàn)在期間費用預(yù)算過高，年末為完成預(yù)算而隨意花錢。經(jīng)由預(yù)算管理委員會下達各項指標，各部門根據(jù)下達指標開展編制工作，再反饋至財務(wù)部門，由該部門完成數(shù)據(jù)編制，經(jīng)協(xié)調(diào)后完成預(yù)算編制。在該工作流程中，酒店各部門為追求自身利益，容易存在超范圍制定期間費用預(yù)算,制定虛假報告獲取更多資源的行為。編制方法主觀性過強關(guān)于酒店客房收益f,算編制工作,入住率和平均價格是兩點重點因素。其中,入住率在在酒店上年度相關(guān)比率基礎(chǔ)上，逐年增加一定比例所得；而平均價格則是以酒店上月度評價價格作為依舊進行精準，頁測，可見收益頸算主觀性過強。加之酒店行業(yè)的競爭相對激烈，且數(shù)量持續(xù)增長，一旦時市場調(diào)研分析不到位隨意編制預(yù)算，便無法充分適應(yīng)當下競爭環(huán)境［3］。對預(yù)算執(zhí)行過程缺乏日常監(jiān)管當前，酒店預(yù)算監(jiān)管以事后控制方式為主，缺少事前與事中控制。也僅是在年初下達子貢算后不做出調(diào)整。通過對比分析月度預(yù)算完成比和當月序時匯總完成比，針對頸決算差異較大的情況，不能及時對于貢決算做出適當調(diào)整。按照酒店月度預(yù)算支出歷史數(shù)據(jù),可見部分指標在季度末基本完成工作任務(wù).另一部分指標無法實現(xiàn)目標。而另一部分指標無法實現(xiàn)目標?；诖?，說明酒店預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)管體系有待完善。根據(jù)某酒店實際收益數(shù)據(jù)對比可發(fā)現(xiàn)，在收弦降低時，期間費用呈上漲趨勢、費用支出也持續(xù)增長，進而影響預(yù)算制約性作用發(fā)揮。同時，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來看，各部門故意奪大工作難度，以比來來獲取更多資金分配額。而酒店針對上述情況，并未及時預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致這種現(xiàn)象層出不窮?？荚u和獎懲機制尚不健全酒店預(yù)算指標主要涵蓋人力資源運行計劃、經(jīng)營指標、財務(wù)指標與支出方案等內(nèi)容，工作重點集中于各部門財務(wù)指標。但是，經(jīng)過分析預(yù)算表，預(yù)算考核工作傾向于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，依據(jù)加算完成情況作為考核依據(jù)，制定標準，對審批和調(diào)整環(huán)節(jié)有所忽視，無疑會降低預(yù)算數(shù)據(jù)特準性［41酒店各部門預(yù)算完成的獎懲機制不明確，當前主要采取縱向比較法實行預(yù)算獎懲，也就是說要優(yōu)于上一年度完成結(jié)果，若市場整體情況不樂觀，也會影響頸算完成情兄。將預(yù)算結(jié)果與部門績效掛鉤，所設(shè)考核手段獎懲內(nèi)容不清晰，致使個別部門虛報數(shù)據(jù)，從而不利于酒店整體發(fā)展。除此以外，對酒店基層員工來說，未制定明確合理的預(yù)算考核手段，績效基數(shù)也為定額基數(shù)，促使預(yù)算考評主體僅深入至各部門，不利于激發(fā)職工積極性，嚴重阻礙全面預(yù)算管理實施效果.2酒店改進全面預(yù)算管理問題的策略2.1健全預(yù)算管理組織體系首先，從酒店財務(wù)部門將預(yù)算工作小組脫離出來，獨立運行，承擔部分財務(wù)機構(gòu)工作。關(guān)于預(yù)算小組人員安排具體如下：總經(jīng)理為小組組長、財務(wù)總監(jiān)為副組長，基層成員分別為酒店各部門管理人員，并且于各部門設(shè)立聯(lián)絡(luò)員也參與至小組中。除了預(yù)算基礎(chǔ)工作以外，該小組需要負責重點檢查、考核部門預(yù)算執(zhí)行，對年終考評環(huán)節(jié)起到一定作用。其次，根據(jù)不同預(yù)算目標形成責任體系，細化設(shè)立費用中心和利潤中心。其中，費用中心是指酒店后勤部，主要涵蓋財務(wù)部門、營銷部門和項目部門等。最后，圍繞不同預(yù)算目標建立責任體系，進一步細化新設(shè)費用中心和利潤中心。其中，費用中心是指酒店后勤梯門，即財務(wù)部門、銷售部門、項目部門、人力資源部門等。財務(wù)部門主要負責運營、資金計劃的制定與實施；銷售部門負責廣告推廣宣傳經(jīng)費用、印刷、平臺維護等費用的編制與執(zhí)行；項目梯門負責各項設(shè)備的維護費用及能源消耗費用的編制和執(zhí)行；人力資源部門負責薪資福利體系的編制和實行。由于費用中心職能沒有收益，所以需將費用技算騙制與利潤掛鉤。利潤中心包含酒店妁客房部門、餐飲部門和康體部門，這些部門工作效率與酒店整儂利益息息相關(guān)，所以利潤中心預(yù)算管理為利潤作為導(dǎo)向。部門在制定，頁算時需結(jié)合市場，分解工作任務(wù)，根據(jù)此完成各項蝙制工作［5］。2優(yōu)化預(yù)算編制方式降低主觀意識對預(yù)算編制的影響根據(jù)酒店編制業(yè)務(wù)量的變化，實際收益與成本隨之發(fā)生變化，例如：酒店客房實際收益的變化是以入住率、平均價格的變化為參考依據(jù)；酒店的餐飲部門營業(yè)收入根據(jù)使用情況、消費水平因素的變化而產(chǎn)生變化，而餐飲成本預(yù)算頸測需綜合考慮酒店多個因素，與業(yè)務(wù)量均具有線性比例關(guān)系。同時，在酒店預(yù)算編制過程中，客房入住率幾預(yù)示著酒店后續(xù)入住情況，所以在預(yù)測酒店客房入住率中針對老客戶、新客戶兩種群整體采取相應(yīng)方式。在預(yù)測環(huán)節(jié)中實施上述方式，針對酒店老客戶群采取穩(wěn)定方式，向酒店持續(xù)進行消費，這種方式對企業(yè)資源損耗較少，最終效果也更好；針對潛在客戶群體，則需要酒店客房部門協(xié)同銷售部門從客戶興槿點、競爭環(huán)境展開調(diào)研分析?；诒龋谑找婢幹坪统杀绢A(yù)算環(huán)節(jié)，依據(jù)市場實地調(diào)研論證業(yè)務(wù)量預(yù)期數(shù)值更具說服力，且弱化主觀意識。選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法通梏酒店以增量法作為技算編制法，該方法實操簡單、依靠歷史數(shù)據(jù)、容易展開對比，但費用支出的問題也隨之較多。為此，根據(jù)酒店預(yù)算編制層面存在的問題，建議改變固有應(yīng)用增量法，詳細劃分各項費用，有機結(jié)合增量法與零基預(yù)算法有機結(jié)合的方法開展工作。3建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督體系建立常態(tài)化分析體系基于酒店預(yù)算執(zhí)行過程不調(diào)整原則，可以針對編制周期、編制間隔做出調(diào)整，招預(yù)算調(diào)整定于年中階段，并以調(diào)整數(shù)據(jù)作為酒店預(yù)算考核工作的參評依據(jù)。除此以外，適度增設(shè)季度頸算數(shù)據(jù)調(diào)整頻率，在末尾季度展開預(yù)算調(diào)整.這種調(diào)整方式下，即使前三季度未按時完成內(nèi)容，也可在最后季度進行適當調(diào)整充分發(fā)揮作用。針對預(yù)算調(diào)整制定統(tǒng)一化規(guī)章制度，由執(zhí)行單位領(lǐng)導(dǎo)層提出調(diào)整申請，在專項小組經(jīng)過探討后反饋至委員會，由委員會經(jīng)過預(yù)判后確定是否通過，將結(jié)果下達到預(yù)算小組，再傳遞到執(zhí)行部門，并實施追蹤執(zhí)行部門的執(zhí)行情況。預(yù)算差異分析作為一項針對已發(fā)生業(yè)務(wù)活動的資料數(shù)據(jù)展開時比分析的活動。一般來說，差異造成成因主要有外因和內(nèi)因兩種，關(guān)于內(nèi)因主要是職工效率低下引起的預(yù)算差異，主要通過引導(dǎo)員工形成梳理自身工作與預(yù)算指標的聯(lián)系，明確主要職責，建立完善規(guī)范的考核評價制度，進一步提升工作效率；而外因主要是市場環(huán)境引發(fā)的預(yù)算差異，需強化相關(guān)人員敏感度，及時及時分析競爭對手、政策、市場環(huán)境，基于價值鏈理論分析內(nèi)外因?qū)︻A(yù)算的影響，適當調(diào)整戰(zhàn)略目標⑹。完善反饋和預(yù)警機制面對酒店不同周期完成的頸算指標情況，凸顯反饋和預(yù)警機制建立執(zhí)行的重要意義。例如：執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的目標偏南等問題都需依賴于追蹤反饋機制應(yīng)對，而重大偏亮情況未發(fā)生前，可利用關(guān)警機制解決.同時，細化酒店年度頸算，具體劃分為月、季度，以此來確保酒店年度預(yù)算完成比和最終效果。同時需結(jié)合酒店行業(yè)特征，對費用支出較高項目實行個性化管控。2.4改進激勵和考評機制構(gòu)建科學(xué)的激勵機制關(guān)于激勵措施建立的原則主要有以下四點:一是物質(zhì)及精神獎勵結(jié)合原則。酒店對職工表彰需從物質(zhì)與精神層面同時給予，特別是當前競爭趨勢嚴峻，精神激勵更具效用，促使職工獲得更多榮譽感與滿足感：而物質(zhì)激勵主要包含薪資、福利等方式、精神激勵有榮譽發(fā)放、評選等方式。但是，物質(zhì)與精神兩者缺一不可，才能建立完善的激勵體系。二是激勵的“個人化”原則。預(yù)算激勵機制應(yīng)當考慮到職工背景、學(xué)歷.年齡層的不同來墟立激勵措施來達到自身需求，例如：物質(zhì)層面激勵更傾向于基層員工，精神激勵更適用于管理人員。對于具有浜造需求的高點養(yǎng)人員，酒店可采取報銷部分費用，同時激勵職工與酒店財務(wù)團隊的整體素養(yǎng)。三是“壓力機制”適當實行。健全激勵機制不僅包含積極激勵，也包含了合理獎懲。傾向于正向獎勵機制長期運行下邊際效用會逐漸弱化，負向激勵作用更為顯著。對于預(yù)算完成不理想、執(zhí)行不到位的部門，由酒店第一時間通報主要責任人，按照相關(guān)條例進行懲處,以達到整示效用。四是激勵機制公開透明。制定統(tǒng)一規(guī)范的原則，要求酒店管理層以身作則，嚴禁追求自身利益而出現(xiàn)違規(guī)違紀行為。制定可行性強的考評方法酒店內(nèi)部上下聯(lián)動運立科學(xué)評估體系，進一步促進職工與部門之間績效的聯(lián)動性，形成彼