酒店全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和改進(jìn)策略分析

酒帷酮算徵顫I柳觸策HS分析引言全面預(yù)算管理是企業(yè)基干戰(zhàn)珞目標(biāo)引導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與財(cái)務(wù)運(yùn)行展開(kāi)全面性、綜合性的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，通過(guò)監(jiān)管執(zhí)行環(huán)節(jié)，時(shí)比分析實(shí)際完成度與預(yù)算目標(biāo)差異，進(jìn)一步改善調(diào)整各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便于管理層高效化管理企業(yè)、最大程度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)有效實(shí)施全面預(yù)算管理，不僅能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度，有效規(guī)避應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠識(shí)別各環(huán)節(jié)潛在問(wèn)題，合理分配資源，進(jìn)一步提升酒店預(yù)算管理水平。繼全面fM算管理落實(shí)，進(jìn)一步做好運(yùn)營(yíng)、發(fā)展過(guò)程的分析，并且深入分析市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)實(shí)際普求，全面評(píng)估企業(yè)各項(xiàng)資源，編制詳細(xì)財(cái)務(wù)計(jì)劃，來(lái)確定預(yù)算管理目標(biāo)，并貫徹落實(shí)到整體經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，保障企業(yè)在嚴(yán)埃市場(chǎng)環(huán)境下穩(wěn)定自身地位，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造最大化。1酒店全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在缺陷第一，目前多數(shù)酒店內(nèi)部均巳設(shè)立專門(mén)的預(yù)算機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)貴預(yù)算活動(dòng)管理。酒店現(xiàn)有茯算管理組織雖然進(jìn)行了層級(jí)劃分，但是最小層級(jí)停留于各部門(mén)，尚未進(jìn)一步細(xì)分至各部門(mén)之下的責(zé)任單位。除比以外，酒店預(yù)算委員會(huì)主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)確定總目標(biāo)、審核預(yù)算數(shù)據(jù)工作，但關(guān)于預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、預(yù)算評(píng)價(jià)等職能稹行不到位［1］。第二，預(yù)算管理日常機(jī)構(gòu)禺于企業(yè)町務(wù)部門(mén)，預(yù)算管理的開(kāi)展也由財(cái)務(wù)部門(mén)引導(dǎo)，其他名■部門(mén)參與其中。財(cái)務(wù)部門(mén)為預(yù)算來(lái)說(shuō)，不僅要負(fù)責(zé)預(yù)算數(shù)據(jù)的整合與運(yùn)算工作，還需收集各部門(mén)意見(jiàn)，以及統(tǒng)籌存在沖突點(diǎn)、矛盾點(diǎn)的預(yù)算內(nèi)容。定期把控酒店預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，于年末匯總預(yù)算完成情況，無(wú)疑加劇酒店壓力，相比之下，委員會(huì)中其他部門(mén)負(fù)貴人員對(duì)全面預(yù)算管理工作壓力較小，這種不對(duì)等的壓力差異極易對(duì)預(yù)算執(zhí)行和管理產(chǎn)生不良影響［2］。2預(yù)算編制與實(shí)際情況不符關(guān)快預(yù)決算指標(biāo)完成比匹配度不高主要是通過(guò)對(duì)酒店?duì)I業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、期間費(fèi)用的預(yù)算數(shù)和實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、期間費(fèi)用三項(xiàng)指標(biāo)的完成比數(shù)值并不匹配，由此說(shuō)明酒店預(yù)算編制環(huán)節(jié)精確性不足。例如：針對(duì)某酒店近三年的關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)決算完成情況進(jìn)行匯總，以2019年數(shù)據(jù)為例，酒店?duì)I業(yè)收入、成本與費(fèi)用的完成比分別是94.53%、83.76%、98.86%,可見(jiàn)預(yù)算編制環(huán)節(jié)酒店精確度較差。費(fèi)用編制存在問(wèn)題第一，通常在酒店期間費(fèi)用中構(gòu)成比例中最大的幾項(xiàng)為：人工費(fèi)用、能源費(fèi)用、后期維護(hù)、材料損耗、洗滌及辦公費(fèi)用。其中維護(hù)維修的具體費(fèi)用超出預(yù)算的現(xiàn)象不可避免。雖然酒店期間費(fèi)用總額的差異率較小，但細(xì)化到各項(xiàng)目依舊存在很大差異，由此說(shuō)明預(yù)算編制的不合理。第二，體現(xiàn)在期間費(fèi)用預(yù)算過(guò)高，年末為完成預(yù)算而隨意花錢(qián)。經(jīng)由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)，各部門(mén)根據(jù)下達(dá)指標(biāo)開(kāi)展編制工作，再反饋至財(cái)務(wù)部門(mén)，由該部門(mén)完成數(shù)據(jù)編制，經(jīng)協(xié)調(diào)后完成預(yù)算編制。在該工作流程中，酒店各部門(mén)為追求自身利益，容易存在超范圍制定期間費(fèi)用預(yù)算,制定虛假報(bào)告獲取更多資源的行為。編制方法主觀性過(guò)強(qiáng)關(guān)于酒店客房收益f,算編制工作,入住率和平均價(jià)格是兩點(diǎn)重點(diǎn)因素。其中,入住率在在酒店上年度相關(guān)比率基礎(chǔ)上，逐年增加一定比例所得；而平均價(jià)格則是以酒店上月度評(píng)價(jià)價(jià)格作為依舊進(jìn)行精準(zhǔn)，頁(yè)測(cè)，可見(jiàn)收益頸算主觀性過(guò)強(qiáng)。加之酒店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，且數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，一旦時(shí)市場(chǎng)調(diào)研分析不到位隨意編制預(yù)算，便無(wú)法充分適應(yīng)當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境［3］。對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程缺乏日常監(jiān)管當(dāng)前，酒店預(yù)算監(jiān)管以事后控制方式為主，缺少事前與事中控制。也僅是在年初下達(dá)子貢算后不做出調(diào)整。通過(guò)對(duì)比分析月度預(yù)算完成比和當(dāng)月序時(shí)匯總完成比，針對(duì)頸決算差異較大的情況，不能及時(shí)對(duì)于貢決算做出適當(dāng)調(diào)整。按照酒店月度預(yù)算支出歷史數(shù)據(jù),可見(jiàn)部分指標(biāo)在季度末基本完成工作任務(wù).另一部分指標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而另一部分指標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。基于此，說(shuō)明酒店預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)管體系有待完善。根據(jù)某酒店實(shí)際收益數(shù)據(jù)對(duì)比可發(fā)現(xiàn)，在收弦降低時(shí)，期間費(fèi)用呈上漲趨勢(shì)、費(fèi)用支出也持續(xù)增長(zhǎng)，進(jìn)而影響預(yù)算制約性作用發(fā)揮。同時(shí)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)看，各部門(mén)故意奪大工作難度，以比來(lái)來(lái)獲取更多資金分配額。而酒店針對(duì)上述情況，并未及時(shí)預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致這種現(xiàn)象層出不窮?？荚u(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制尚不健全酒店預(yù)算指標(biāo)主要涵蓋人力資源運(yùn)行計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與支出方案等內(nèi)容，工作重點(diǎn)集中于各部門(mén)財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是，經(jīng)過(guò)分析預(yù)算表，預(yù)算考核工作傾向于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，依據(jù)加算完成情況作為考核依據(jù)，制定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)審批和調(diào)整環(huán)節(jié)有所忽視，無(wú)疑會(huì)降低預(yù)算數(shù)據(jù)特準(zhǔn)性［41酒店各部門(mén)預(yù)算完成的獎(jiǎng)懲機(jī)制不明確，當(dāng)前主要采取縱向比較法實(shí)行預(yù)算獎(jiǎng)懲，也就是說(shuō)要優(yōu)于上一年度完成結(jié)果，若市場(chǎng)整體情況不樂(lè)觀，也會(huì)影響頸算完成情兄。將預(yù)算結(jié)果與部門(mén)績(jī)效掛鉤，所設(shè)考核手段獎(jiǎng)懲內(nèi)容不清晰，致使個(gè)別部門(mén)虛報(bào)數(shù)據(jù)，從而不利于酒店整體發(fā)展。除此以外，對(duì)酒店基層員工來(lái)說(shuō)，未制定明確合理的預(yù)算考核手段，績(jī)效基數(shù)也為定額基數(shù)，促使預(yù)算考評(píng)主體僅深入至各部門(mén)，不利于激發(fā)職工積極性，嚴(yán)重阻礙全面預(yù)算管理實(shí)施效果.2酒店改進(jìn)全面預(yù)算管理問(wèn)題的策略2.1健全預(yù)算管理組織體系首先，從酒店財(cái)務(wù)部門(mén)將預(yù)算工作小組脫離出來(lái)，獨(dú)立運(yùn)行，承擔(dān)部分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)工作。關(guān)于預(yù)算小組人員安排具體如下：總經(jīng)理為小組組長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)為副組長(zhǎng)，基層成員分別為酒店各部門(mén)管理人員，并且于各部門(mén)設(shè)立聯(lián)絡(luò)員也參與至小組中。除了預(yù)算基礎(chǔ)工作以外，該小組需要負(fù)責(zé)重點(diǎn)檢查、考核部門(mén)預(yù)算執(zhí)行，對(duì)年終考評(píng)環(huán)節(jié)起到一定作用。其次，根據(jù)不同預(yù)算目標(biāo)形成責(zé)任體系，細(xì)化設(shè)立費(fèi)用中心和利潤(rùn)中心。其中，費(fèi)用中心是指酒店后勤部，主要涵蓋財(cái)務(wù)部門(mén)、營(yíng)銷部門(mén)和項(xiàng)目部門(mén)等。最后，圍繞不同預(yù)算目標(biāo)建立責(zé)任體系，進(jìn)一步細(xì)化新設(shè)費(fèi)用中心和利潤(rùn)中心。其中，費(fèi)用中心是指酒店后勤梯門(mén)，即財(cái)務(wù)部門(mén)、銷售部門(mén)、項(xiàng)目部門(mén)、人力資源部門(mén)等。財(cái)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)、資金計(jì)劃的制定與實(shí)施；銷售部門(mén)負(fù)責(zé)廣告推廣宣傳經(jīng)費(fèi)用、印刷、平臺(tái)維護(hù)等費(fèi)用的編制與執(zhí)行；項(xiàng)目梯門(mén)負(fù)責(zé)各項(xiàng)設(shè)備的維護(hù)費(fèi)用及能源消耗費(fèi)用的編制和執(zhí)行；人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)薪資福利體系的編制和實(shí)行。由于費(fèi)用中心職能沒(méi)有收益，所以需將費(fèi)用技算騙制與利潤(rùn)掛鉤。利潤(rùn)中心包含酒店妁客房部門(mén)、餐飲部門(mén)和康體部門(mén)，這些部門(mén)工作效率與酒店整儂利益息息相關(guān)，所以利潤(rùn)中心預(yù)算管理為利潤(rùn)作為導(dǎo)向。部門(mén)在制定，頁(yè)算時(shí)需結(jié)合市場(chǎng)，分解工作任務(wù)，根據(jù)此完成各項(xiàng)蝙制工作［5］。2優(yōu)化預(yù)算編制方式降低主觀意識(shí)對(duì)預(yù)算編制的影響根據(jù)酒店編制業(yè)務(wù)量的變化，實(shí)際收益與成本隨之發(fā)生變化，例如：酒店客房實(shí)際收益的變化是以入住率、平均價(jià)格的變化為參考依據(jù)；酒店的餐飲部門(mén)營(yíng)業(yè)收入根據(jù)使用情況、消費(fèi)水平因素的變化而產(chǎn)生變化，而餐飲成本預(yù)算頸測(cè)需綜合考慮酒店多個(gè)因素，與業(yè)務(wù)量均具有線性比例關(guān)系。同時(shí)，在酒店預(yù)算編制過(guò)程中，客房入住率幾預(yù)示著酒店后續(xù)入住情況，所以在預(yù)測(cè)酒店客房入住率中針對(duì)老客戶、新客戶兩種群整體采取相應(yīng)方式。在預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)中實(shí)施上述方式，針對(duì)酒店老客戶群采取穩(wěn)定方式，向酒店持續(xù)進(jìn)行消費(fèi)，這種方式對(duì)企業(yè)資源損耗較少，最終效果也更好；針對(duì)潛在客戶群體，則需要酒店客房部門(mén)協(xié)同銷售部門(mén)從客戶興槿點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境展開(kāi)調(diào)研分析?；诒龋谑找婢幹坪统杀绢A(yù)算環(huán)節(jié)，依據(jù)市場(chǎng)實(shí)地調(diào)研論證業(yè)務(wù)量預(yù)期數(shù)值更具說(shuō)服力，且弱化主觀意識(shí)。選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法通梏酒店以增量法作為技算編制法，該方法實(shí)操簡(jiǎn)單、依靠歷史數(shù)據(jù)、容易展開(kāi)對(duì)比，但費(fèi)用支出的問(wèn)題也隨之較多。為此，根據(jù)酒店預(yù)算編制層面存在的問(wèn)題，建議改變固有應(yīng)用增量法，詳細(xì)劃分各項(xiàng)費(fèi)用，有機(jī)結(jié)合增量法與零基預(yù)算法有機(jī)結(jié)合的方法開(kāi)展工作。3建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督體系建立常態(tài)化分析體系基于酒店預(yù)算執(zhí)行過(guò)程不調(diào)整原則，可以針對(duì)編制周期、編制間隔做出調(diào)整，招預(yù)算調(diào)整定于年中階段，并以調(diào)整數(shù)據(jù)作為酒店預(yù)算考核工作的參評(píng)依據(jù)。除此以外，適度增設(shè)季度頸算數(shù)據(jù)調(diào)整頻率，在末尾季度展開(kāi)預(yù)算調(diào)整.這種調(diào)整方式下，即使前三季度未按時(shí)完成內(nèi)容，也可在最后季度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整充分發(fā)揮作用。針對(duì)預(yù)算調(diào)整制定統(tǒng)一化規(guī)章制度，由執(zhí)行單位領(lǐng)導(dǎo)層提出調(diào)整申請(qǐng)，在專項(xiàng)小組經(jīng)過(guò)探討后反饋至委員會(huì)，由委員會(huì)經(jīng)過(guò)預(yù)判后確定是否通過(guò)，將結(jié)果下達(dá)到預(yù)算小組，再傳遞到執(zhí)行部門(mén)，并實(shí)施追蹤執(zhí)行部門(mén)的執(zhí)行情況。預(yù)算差異分析作為一項(xiàng)針對(duì)已發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)的資料數(shù)據(jù)展開(kāi)時(shí)比分析的活動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，差異造成成因主要有外因和內(nèi)因兩種，關(guān)于內(nèi)因主要是職工效率低下引起的預(yù)算差異，主要通過(guò)引導(dǎo)員工形成梳理自身工作與預(yù)算指標(biāo)的聯(lián)系，明確主要職責(zé)，建立完善規(guī)范的考核評(píng)價(jià)制度，進(jìn)一步提升工作效率；而外因主要是市場(chǎng)環(huán)境引發(fā)的預(yù)算差異，需強(qiáng)化相關(guān)人員敏感度，及時(shí)及時(shí)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策、市場(chǎng)環(huán)境，基于價(jià)值鏈理論分析內(nèi)外因?qū)︻A(yù)算的影響，適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)⑹。完善反饋和預(yù)警機(jī)制面對(duì)酒店不同周期完成的頸算指標(biāo)情況，凸顯反饋和預(yù)警機(jī)制建立執(zhí)行的重要意義。例如：執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的目標(biāo)偏南等問(wèn)題都需依賴于追蹤反饋機(jī)制應(yīng)對(duì)，而重大偏亮情況未發(fā)生前，可利用關(guān)警機(jī)制解決.同時(shí)，細(xì)化酒店年度頸算，具體劃分為月、季度，以此來(lái)確保酒店年度預(yù)算完成比和最終效果。同時(shí)需結(jié)合酒店行業(yè)特征，對(duì)費(fèi)用支出較高項(xiàng)目實(shí)行個(gè)性化管控。2.4改進(jìn)激勵(lì)和考評(píng)機(jī)制構(gòu)建科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制關(guān)于激勵(lì)措施建立的原則主要有以下四點(diǎn):一是物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合原則。酒店對(duì)職工表彰需從物質(zhì)與精神層面同時(shí)給予，特別是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)嚴(yán)峻，精神激勵(lì)更具效用，促使職工獲得更多榮譽(yù)感與滿足感：而物質(zhì)激勵(lì)主要包含薪資、福利等方式、精神激勵(lì)有榮譽(yù)發(fā)放、評(píng)選等方式。但是，物質(zhì)與精神兩者缺一不可，才能建立完善的激勵(lì)體系。二是激勵(lì)的“個(gè)人化”原則。預(yù)算激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)考慮到職工背景、學(xué)歷.年齡層的不同來(lái)墟立激勵(lì)措施來(lái)達(dá)到自身需求，例如：物質(zhì)層面激勵(lì)更傾向于基層員工，精神激勵(lì)更適用于管理人員。對(duì)于具有浜造需求的高點(diǎn)養(yǎng)人員，酒店可采取報(bào)銷部分費(fèi)用，同時(shí)激勵(lì)職工與酒店財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的整體素養(yǎng)。三是“壓力機(jī)制”適當(dāng)實(shí)行。健全激勵(lì)機(jī)制不僅包含積極激勵(lì)，也包含了合理獎(jiǎng)懲。傾向于正向獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制長(zhǎng)期運(yùn)行下邊際效用會(huì)逐漸弱化，負(fù)向激勵(lì)作用更為顯著。對(duì)于預(yù)算完成不理想、執(zhí)行不到位的部門(mén)，由酒店第一時(shí)間通報(bào)主要責(zé)任人，按照相關(guān)條例進(jìn)行懲處,以達(dá)到整示效用。四是激勵(lì)機(jī)制公開(kāi)透明。制定統(tǒng)一規(guī)范的原則，要求酒店管理層以身作則，嚴(yán)禁追求自身利益而出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為。制定可行性強(qiáng)的考評(píng)方法酒店內(nèi)部上下聯(lián)動(dòng)運(yùn)立科學(xué)評(píng)估體系，進(jìn)一步促進(jìn)職工與部門(mén)之間績(jī)效的聯(lián)動(dòng)性，形成彼