績效管理之結(jié)果運用

日出東方希望中國績效管理之結(jié)果運用

集團人力資源部日期：2013年10月內(nèi)

容績效管理與人員調(diào)配24

績效管理與人才選拔31

33績效管理與培訓(xùn)開發(fā)績效管理與薪酬

35研討：績效管理與“人員優(yōu)化”3績效管理與人才選撥人才選撥企業(yè)干部選拔，是企業(yè)根據(jù)自身的需求狀況，按照一定的條件和標(biāo)準(zhǔn)，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，選拔錄用企業(yè)所需的各類人才。人才選撥是現(xiàn)代企業(yè)管理過程中一項重要的、具體的、經(jīng)常性的工作，是人力資源管理活動的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，它直接關(guān)系到企業(yè)各級人員的質(zhì)量和企業(yè)各項工作的順利開展。人才選撥對企業(yè)的意義：一是選拔工作直接關(guān)系到企業(yè)最重要的資源——人力資源的總量和結(jié)構(gòu)的形成；二是選拔作為人力資源管理活動的基礎(chǔ)，從源頭上影響到人力資源的質(zhì)量?？冃гu價的結(jié)果是組織作出選拔計劃的重要依據(jù)。在研究甄選的效度時，通常都選用績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代，在人員甄選的過程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)作用?？冃Ч芾砼c人才選撥5企業(yè)選拔對考核結(jié)果的依賴1.業(yè)績與能力的有效統(tǒng)一2.建立以職位為基礎(chǔ)的晉升階梯考核結(jié)果對企業(yè)提高選拔有效性的作用1.對選拔有效性的檢測2.對選拔篩選的參考基于考核結(jié)果的內(nèi)部員工晉升1.職位晉升的步驟2.遴選晉升員工3.晉升評價績效管理與人才選撥通過績效考核—對不同崗位現(xiàn)任職者的工作績效進行甄別與評價；—對招聘結(jié)果進行檢驗；—為改進招聘有效性提供基礎(chǔ)和參考。通過分析員工的績效考核結(jié)果，分析各個崗位的優(yōu)秀人才所應(yīng)該具備的優(yōu)秀品質(zhì)與績效特征，為招聘甄選提供有益的參考。

通過分析員工的績效考核的結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)員工在工作能力或態(tài)度上存在欠缺，而又無法通過及時而有效的培訓(xùn)得到解決，企業(yè)就要考慮制定或改進相應(yīng)的招聘計劃，注重招聘工作能力強、態(tài)度端正的人才，以滿足提升工作績效的實際需要?？冃Ч芾砼c人才選撥企業(yè)招聘人員時，往往很注重前任雇主對應(yīng)聘者的評價，內(nèi)部員工以往業(yè)績往往會成為晉升更高級職位的重要砝碼。為什么會這樣呢？其實，以往的績效是個體能力很重要的佐證。公司在招聘、選撥員工時，主要就是依據(jù)員工以往的績效考核結(jié)果作為參考，包括在內(nèi)部績效與外部績效?？冃Ч芾砼c招聘選撥案例：某公司張總經(jīng)理面對績效評估結(jié)果陷入了沉思：公司技術(shù)部經(jīng)理王煒此次的績效評估結(jié)果只得了2分，張總經(jīng)理知道王煒是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的技術(shù)專家，有很高的威信。但是王煒?biāo)坪醪贿m合做管理工作，他不知道如何調(diào)動員工的積極性，也不知道如何調(diào)解員工之間的糾紛。技術(shù)部經(jīng)常由于溝通不夠而發(fā)生糾紛，員工之間缺乏配合，因此，最近的幾次新技術(shù)開發(fā)都沒有成功。解決辦法：針對這種情況，張總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理及其他幾位副總經(jīng)理協(xié)商之后，認(rèn)為王煒不適合做管理工作，他比較擅長的是技術(shù)性的工作。因此，決定重新招聘一名技術(shù)部經(jīng)理，同時把王煒調(diào)換到他擅長的技術(shù)工作上，發(fā)揮人才的最大作用。張總經(jīng)理和王煒進行了面談，彼此交換了看法，王煒也認(rèn)為自己不適合做管理工作，他比較喜歡技術(shù)性的工作。擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理耗費了王煒許多時間和精力，他為此也感到很苦惱。根據(jù)這種情況，公司任命王煒負(fù)責(zé)公司的技術(shù)開發(fā)和研究項目。王煒對新的任命非常滿意，干勁十足。案例分析內(nèi)

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33績效管理與培訓(xùn)開發(fā)績效管理與薪酬

35研討：績效管理與“人員優(yōu)化”人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。如果績效評價的結(jié)果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進行職位調(diào)換。通過績效評價還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工?？冃Ч芾砼c人員調(diào)配C:發(fā)出警告、

進行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:計劃職位提升或特殊項目B:不動這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平B:重點提升技能A+:制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計劃給予他們獎勵A(yù):明確能力發(fā)展重點以提升整體能力績效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低績效管理與人員調(diào)配依據(jù)績效考核的結(jié)果決策人員調(diào)配和職位變動，對于人事相宜、事人相稱目標(biāo)的達成，具有舉足輕重的作用。主要源于：企業(yè)用人就要揚長避短、因材適用，既不能大材小用，也不能小材大用。對于工作崗位的客觀要求，可以通過工作崗位分析來衡量和確定；對于員工的特點，則可以運用兩種測量評定的方法，一是人員素質(zhì)測評技術(shù)，即運用心理測試評定的方法，直接對員工的素質(zhì)和能力進行考察；二是績效考評技術(shù)，即對員工的工作行為、工作態(tài)度及工作業(yè)績進行考察。通過績效管理活動，可以掌握員工各種相關(guān)的工作信息，如勞動態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識和技能的運用程度等等。根據(jù)這些信息，企業(yè)更易于正確地做出人事決策，有效地組織員工提升、晉級、降職、降級等人力資源管理工作?？冃Ч芾砼c人員調(diào)配內(nèi)

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績效管理與培訓(xùn)開發(fā)績效管理與薪酬

35研討：績效管理與“人員優(yōu)化”績效評估結(jié)果培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)人員和內(nèi)容實施培訓(xùn)培訓(xùn)效果評估績效評價結(jié)果是培訓(xùn)的出發(fā)點以及評價培訓(xùn)效果的標(biāo)準(zhǔn)績效管理與培訓(xùn)開發(fā)績效考核作為員工各個方面的評定過程，通過績效考核的結(jié)果，管理者能夠有效地了解到員工的不足與薄弱環(huán)節(jié)，因而也給人力資源開發(fā)與培訓(xùn)提供了決策依據(jù)。沒有績效考核，管理者就無法做出最佳的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)決策。通過績評價的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)和開發(fā)的需要，即績效考核為人力資源開發(fā)與培訓(xùn)提供依據(jù)績效評價結(jié)果還可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是用績效評價結(jié)果衡量培訓(xùn)的效度?？冃Ч芾砼c培訓(xùn)開發(fā)基于績效考核的培訓(xùn)決策

是是問題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實習(xí)機會安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識問題？尋求其他解決辦法否員工績效問題是否態(tài)度問題？該模型提供了運用績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求的具體思路與過程。在對績效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績效差距的問題與原因，屬于知識不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進而擬定出針對性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。對于有效地改進所存在問題，提高培訓(xùn)績效無疑是個幫助。案例：王佳在一家外企工作，職位是招聘專員，她的經(jīng)理是一位美國女士。到了評估期經(jīng)理給王佳進行評估，說今年做得真不錯，技能都達標(biāo)，然后拿出一張表格，就是員工培訓(xùn)計劃。實際上王佳的技能已經(jīng)達標(biāo)，需要培訓(xùn)的技能似乎很少了，但是這張表格后面加了一條：3~5年內(nèi)你的工作目標(biāo)是什么？王佳心想：我非常喜歡人力資源這個工作，也想往高的職位上升，不想局限于當(dāng)一個招聘專員。后來她就在上面寫上：希望自己做到人力資源部經(jīng)理。經(jīng)理認(rèn)為王佳有這個信心和想法非常好，同時經(jīng)理也認(rèn)為王佳具有一定的管理潛力。但是，王佳目前還不具備做人力資源部經(jīng)理的能力和知識，所以必須從現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)相關(guān)知識，接受一系列的培訓(xùn)。經(jīng)理向王佳推薦了幾本書，然后讓她考慮一下需要上哪些培訓(xùn)課，制定一個培訓(xùn)計劃。王佳心想：招聘我不用再學(xué)了，我已經(jīng)做得非常好了；人力資源戰(zhàn)略的制定還沒有接觸過，需要去學(xué)習(xí)理論；還要知道工資是怎么定出來的？勞動力市場是怎么考核的？員工關(guān)系怎么處理？王佳根據(jù)這些想法制定了一份培訓(xùn)計劃，交給經(jīng)理，經(jīng)理同意之后，王佳就開始按照這個計劃進行培訓(xùn)。案例分享內(nèi)

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績效管理與薪酬

35研討：績效管理與“人員優(yōu)化”用于員工報酬的分配和調(diào)整：這是績效評價結(jié)果最主要的一種用途。一般而言，為了強調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤。績效管理與薪酬績效評價與員工報酬的分配和調(diào)整（3P）職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）績效管理與薪酬績效工資福利崗位津貼基本工資-以公司業(yè)績考核為基礎(chǔ)

激勵性收入(與業(yè)績掛勾)保障性收入(與崗位掛鉤)-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依崗位工作重要性、責(zé)任設(shè)定例：某公司高管績效工資＝合同年薪×公司業(yè)績系數(shù)部門經(jīng)理績效工資＝公司績效系數(shù)×部門績效系數(shù)×經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績效工資員工績效工資＝（員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬比值系數(shù)×績效考核分?jǐn)?shù)）/∑（員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬比值系數(shù)×績效考核分?jǐn)?shù)）×部門績效薪酬總額績效管理與薪酬總體上來講，績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎金分配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動熟練程度、所承擔(dān)工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動強度為基準(zhǔn)確定的。下表是某公司依據(jù)連續(xù)五年績效考核結(jié)果所確定的加薪比例?？冃Ч芾砼c薪酬表某公司基于五年綜合績效的加薪比例

帶寬位置績效等級<25%25%—50%50%—75%>75%優(yōu)秀13%—15%12%—13%11%—12%10%—11%中等11%—12%10%—11%9%—10%8%—9%合格9%—10%8%—9%7%—8%5%—6%（3）作為福利、津貼制度變革的嘗試。

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績效管理與薪酬

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研討：績效管理與“人員優(yōu)化”“人員優(yōu)化”的積極作用①有效激勵員工，提高個人和整體績效，避免人浮于事。②在機構(gòu)臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機構(gòu)、分流人員。③有利于企業(yè)將外部競爭壓力內(nèi)化給員工，使其認(rèn)識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進取的態(tài)度和競爭意識。④有利于企業(yè)管理隊伍的建設(shè)，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強、水平高、素質(zhì)好的管理隊伍。⑤改善企業(yè)形象，推動企業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾砼c“人員優(yōu)化”“人員優(yōu)化”執(zhí)行中的關(guān)鍵點①“人員優(yōu)化”可能會造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，管理人員要時刻強調(diào)團結(jié)與協(xié)作。②“人員優(yōu)化”會加大員工的心理壓力，工作帶來的過大心理壓力會影響員工的心理健康。主管在與員工溝通時一旦發(fā)現(xiàn)員工有心理波動，應(yīng)主動與其溝通，幫助他達成績效標(biāo)準(zhǔn)，解除心里陰影。③“人員優(yōu)化”如果執(zhí)行時粗暴簡單，會降低員工滿意度。績效管理與“人員優(yōu)化”實施“人員優(yōu)化”的基礎(chǔ)在于建立有效的績效管理體系如果問任何一個管理者：企業(yè)采取“人員優(yōu)化”制度到底要優(yōu)化誰呢？大多數(shù)管理者都會給出這樣一個答案：要優(yōu)化那些不符合公司要求的人。但是：公司對員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？

很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，“人員優(yōu)化”制度則必然失敗，即使勉強執(zhí)行下去，也會因無法將績優(yōu)員工與績差員工通過考核區(qū)分出來，而不了了之。所以，企業(yè)實施“人員優(yōu)化”制度的基礎(chǔ)是建立有效的績效管理體系，建立績效管理體系的核心目的是正確地界定員工的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠不斷篩選出那些達不到公司業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求的員工。讓這部分員工知道，吃大鍋飯是行不通的。從而激勵這部分員工努力工作，避免被淘汰。績效管理與“人員優(yōu)化”“人員優(yōu)化”的關(guān)鍵在于績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性很多企業(yè)在年終時采取德、能、勤、績、廉的標(biāo)準(zhǔn)對員工進行360°考核，然后根據(jù)得分高低把員工進行排序。這顯然會產(chǎn)生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標(biāo)準(zhǔn)進行比較。在企業(yè)內(nèi)部，由于員工職位不同，導(dǎo)致的任職資格不一樣，所承擔(dān)的任務(wù)不同，衡量的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。比如，企業(yè)可以對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經(jīng)常處理職工和企業(yè)之間的矛盾，但是對于財務(wù)部的出納，則要求他必須細致和嚴(yán)謹(jǐn)，因為資金安全是最重要。如果簡單地用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有的人，則末位淘汰就有可能把優(yōu)秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。所以，“人員優(yōu)化”的關(guān)鍵在于績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性，即我們強調(diào)的“干什么考核什么、要什么考核什么、不要什么考核什么”的考核原則。

績效管理與“人員優(yōu)化”“坦率和公開”的企業(yè)文化是“優(yōu)勝劣汰”的基石健康的績效管理體系與企業(yè)的文化有很大關(guān)系。

有的企業(yè)以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為A（20％，超出工作要求）、B（70％勝任工作）、C（10%，不勝任工作，淘汰的對象）三類，但通用公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且有些時候也并不完美。CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線?！倍谥袊?，目前正有許多企業(yè)在逐步構(gòu)建這種以“坦率和公開”為基石的績效文化?？冃Ч芾砼c“人員優(yōu)化”案例：A公司是一家大型商場，公司包括管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。其中，工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來，因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評