管理學(xué) 第八章 人員配備

據(jù)說，歐洲有這樣一則笑話：什么是天堂？天堂就是英國人當(dāng)警察、法國人當(dāng)廚師、與意大利人談情說愛、由德國人來組織一切；什么是地獄？地獄就是法國人當(dāng)警察、英國人當(dāng)廚師、與德國人談情說愛、而由意大利人來組織一切。同一群人的不同組合，會有“天堂”和“地獄”之別。思考：這說明了什么道理呢？在組織中，怎樣才能創(chuàng)造“天堂”效應(yīng)，避免“地獄”之災(zāi)？【故事引入】天堂與地獄配備合適的人選，是發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)功能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)在保證。管理學(xué)基礎(chǔ)

第七章人員配備主講：周盈第七章人員配備第一節(jié)人員配備的內(nèi)容和原則第二節(jié)員工的招聘第三節(jié)績效評估第四節(jié)員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)目的與要求了解人員配備的重要性，掌握人員配備的工作內(nèi)容和原則；理解管理人員招聘的方式和優(yōu)缺點(diǎn)

掌握人員選聘、培訓(xùn)、考評的程序、方法與要求；

是根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，從而保證整個(gè)組織目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)完成的職能活動(dòng)。

1.人員配備的含義

現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為：人員配備不僅包括了選人、評人和育人，而且包括如何用人和留住人員。第一節(jié)人員配備的內(nèi)容一、人員配備的內(nèi)容選聘考評培訓(xùn)內(nèi)容方法內(nèi)容程序和方法需要量的確定來源渠道標(biāo)準(zhǔn)程序和方法管理人員的配備2.人員配備的內(nèi)容

物色合適的人選；促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能有效發(fā)揮；充分開發(fā)組織人力資源。3.人員配備的任務(wù)制定用人計(jì)劃確定人員的來源考察應(yīng)聘人員確定人選分配崗位

考評不僅根據(jù)需要確定用人的數(shù)量，還要考慮人員層次、人員結(jié)構(gòu)外部來源：高級管理人員內(nèi)部來源：中基層人員

根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)考察，確定備選人員。包括對新人試用期滿進(jìn)行的考評和對現(xiàn)有人員的考評在備選人員中確定4、人員配備的程序

1、經(jīng)濟(jì)效益原則2、因事?lián)袢嗽瓌t不要因一時(shí)一事的需要而盲目擴(kuò)大職工隊(duì)伍二、人員配備的原則【苛希納定律】

如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。根據(jù)崗位的需要選人切忌因人設(shè)崗

1、任人唯賢原則2、量才使用原則3、程序化、規(guī)范化原則切忌任人唯親，不能以此拉關(guān)系根據(jù)每個(gè)人的能力分崗，既不能大材小用也不可小材大用只有標(biāo)準(zhǔn)化、程序化才可避免出現(xiàn)用人方面容易出現(xiàn)的偏差二、人員配備的原則【皮爾·卡丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法國著名企業(yè)家皮爾·卡丹）【啟示】組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置?！九两鹕伞?/p>

英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森提出。他闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。人員配備是否常犯這些錯(cuò)誤認(rèn)為人的能力越棒越好，片面強(qiáng)調(diào)“高標(biāo)準(zhǔn)”大材小用小材大用忽視初級人才人才過剩因人設(shè)崗用人之短用人而疑庸人當(dāng)?shù)牢浯罄砷_店，不用比自己高的人一、影響管理人員需要量確定的因素？組織規(guī)模業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度管理部門的數(shù)目管理人員的儲備需要需要多少人呢？第二節(jié)管理人員的選聘眾里尋她千百度二、管理人員的來源渠道有哪些？內(nèi)部來源—優(yōu)點(diǎn)、缺陷外部來源—優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)選聘中、基層主管或組織處于穩(wěn)定期選聘高層主管或組織處于成長期三、管理人員選聘的方式優(yōu)點(diǎn)：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液；“鯰魚效應(yīng)”局限：⑴外聘者對組織缺乏深入了解;⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解;⑶最大局限性是外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。1.外部招聘：鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，好靜，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭時(shí)，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。結(jié)果情況有所改觀，沙丁魚的成活率會大大提高。思考：為什么會這樣？一個(gè)組織，如果人員長期固定，看問題的角度也一成不變，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。時(shí)間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，工作積極性降低。因此有必要找些“鯰魚”加入，制造一些氣氛。當(dāng)人們們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被殺掉。這樣一來，組織自然而然就生機(jī)勃勃了?！蚌T魚效應(yīng)”是組織領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管理者帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。鯰魚效應(yīng)也反映出在一個(gè)組織中建立競爭機(jī)制的必要性。優(yōu)點(diǎn)：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于被聘者迅速展開工作。局限：⑴可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象；⑵可能會引起同事之間的矛盾。

2.內(nèi)部提升

IBM公司的做法是：考慮到公司在未來的幾年中由于現(xiàn)職人員的晉升、退休、外流等原因而產(chǎn)生各個(gè)層次部門管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門管理職位繼任規(guī)劃，每一管理職位確定1至3名繼任候選人。繼任候選人通常從下一層現(xiàn)職管理人員中物色，每年對現(xiàn)職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定，以評定現(xiàn)職管理者的工作績效和作為繼任候選人的晉升能力，并由此排列候選人的次序。當(dāng)主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。案例：內(nèi)部提升高層管理者宜采用外源渠道?；鶎雍椭虚g管理層可采用內(nèi)源渠道。成長期宜采用外源渠道。穩(wěn)定期宜。采用內(nèi)部選拔。較高的政治素質(zhì)良好的道德品質(zhì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平良好的決策能力教強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力富于創(chuàng)新精神健康的身體素質(zhì)選聘標(biāo)準(zhǔn)四、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)選聘管理人員不僅要看貢獻(xiàn)，更要看能力；不僅看現(xiàn)實(shí)能力，還要看潛在能力。五、管理人員選聘的程序和方法第一步、制定管理人員選聘計(jì)劃

選聘計(jì)劃選聘人員數(shù)量選聘人員崗位分布選聘的程序選聘的組織保證計(jì)劃內(nèi)容第二步、進(jìn)行職務(wù)分析，制定選聘標(biāo)準(zhǔn)WhatWhyWhenWhereHowWhoforWhom職務(wù)分析內(nèi)容第三步、發(fā)布招聘信息招聘如下管理人員××崗：3人××崗：2人…廣告媒體人才交流中心外部：校園互聯(lián)網(wǎng)員工推薦途徑內(nèi)部：內(nèi)定—直接通知當(dāng)事人公開招聘—公告第四步、搜集應(yīng)聘人員信息內(nèi)聘：通過與備聘人員有接觸的人員了解情況外聘：通過求職表、推薦材料、調(diào)查材料渠道第五步、對應(yīng)聘者進(jìn)行測試與篩選面試模擬情景訓(xùn)練（文件柜、與人談話）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論角色扮演即席發(fā)言測試方法第六步、聘任內(nèi)部選拔：主要途徑是升遷、調(diào)動(dòng)外部招聘：將入選名單排序，根據(jù)所需人數(shù)發(fā)聘書，簽訂聘任合同，若有未應(yīng)聘者，再從備選人中順序選取，發(fā)聘書。

第七步、管理人員的使用一、管理人員考評的內(nèi)容德：包括思想政治、工作作風(fēng)、社會道德、職業(yè)道德水平。能：指工作能力。包括體能、學(xué)識、智能、技能。勤：指工作的積極性。包括紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、主動(dòng)性?？儯褐腹ぷ餍屎托Ч５谌?jié)管理人員的考評管理人員的考評程序：制定考評計(jì)劃考評前的技術(shù)準(zhǔn)備：實(shí)施考評分析考評結(jié)果反饋考評結(jié)果二、管理人員的考評程序及方法1）制定考評標(biāo)準(zhǔn)2）選擇設(shè)計(jì)考核方法與工具3）選擇考評人員管理人員考評方法：目標(biāo)考評法—適用于干部目標(biāo)任期制民意測驗(yàn)法專家評估法—適用于對領(lǐng)導(dǎo)效能進(jìn)行考評排隊(duì)法1）投票法2）對話法3）問卷法

【大榮原則】企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。（日本大榮公司）【啟示】企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即事業(yè)的繁榮。第四節(jié)管理人員的培訓(xùn)一、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理理論培訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理學(xué)投資學(xué)財(cái)務(wù)會計(jì)國際金融計(jì)算機(jī)你也來充電？第四節(jié)管理人員的培訓(xùn)二、管理人員培訓(xùn)方法

1.脫產(chǎn)學(xué)習(xí)：短期培訓(xùn)班知識講座脫產(chǎn)輪訓(xùn)高等院校接受正規(guī)教育職務(wù)輪換。讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)，這樣可以全面培養(yǎng)管理者的能力，按管理者所長確定其愿意管理的職務(wù)或崗位。委以助手職務(wù)。2.在職培訓(xùn)：臨時(shí)職務(wù)。讓管理人員臨時(shí)代理空缺職務(wù)，通過其在代理期間的表現(xiàn)，決定是否進(jìn)行提升，以防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。時(shí)間職務(wù)能力3.在職培訓(xùn)：

蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛