績(jī)效管理-二級(jí)張燕青

企業(yè)人力資源

管理師

（二級(jí)）

講師：張燕青人力資源管理的各個(gè)板塊人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬管理勞動(dòng)關(guān)系管理案例

為了激勵(lì)員工，某機(jī)械設(shè)備有限公司決定在公司內(nèi)部實(shí)施績(jī)效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績(jī)效考核”方法。

三個(gè)月后，員工積極性未見(jiàn)提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個(gè)部門(mén)上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門(mén)給每個(gè)員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個(gè)公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒(méi)有以前和諧了，同時(shí)員工的離職率也開(kāi)始攀升……

公司的總經(jīng)理覺(jué)得很困惑：不是說(shuō)績(jī)效管理好嗎？為什么我的“月度績(jī)效考核”取不到一個(gè)好的效果，反而產(chǎn)生那么多負(fù)面影響？

其實(shí)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只對(duì)前期工作總結(jié)和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績(jī)效考核綁住員工，當(dāng)成控制下屬的殺手锏，并與員工每個(gè)月的月度獎(jiǎng)金掛鉤，認(rèn)為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動(dòng)下一定能上去。一些管理者也認(rèn)為手上有了“考核權(quán)”，下屬就好管了。

但事實(shí)上，很多企業(yè)進(jìn)行頻繁的績(jī)效考核，非但不能起到激勵(lì)的作用，而且加劇了上下級(jí)之間的矛盾，沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果。這樣必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，無(wú)法起到激勵(lì)員工的作用,反而會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多負(fù)面影響。

另外從考核結(jié)果看，由于有些工作的評(píng)估難以量化，因此上級(jí)給下級(jí)做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，難免帶有主觀喜好，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果無(wú)法做到公正。從公平理論的角度來(lái)看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周?chē)渌麊T工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過(guò)程中只要出現(xiàn)不平衡，就會(huì)滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。

通過(guò)上面的分析可見(jiàn)，月度績(jī)效考核事實(shí)上是績(jī)效管理的一個(gè)誤區(qū)。這也與我們有些企業(yè)管理者的觀念有關(guān)，沒(méi)有真正地去研究績(jī)效管理的原理，而認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理成功的機(jī)率難以提高。什么是績(jī)效？什么是績(jī)效管理？什么是績(jī)效考評(píng)？Performance績(jī)效績(jī)效管理學(xué)中，將將“績(jī)效”定義為管理績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)部分的綜合。管理績(jī)效是指：：組織管理者和組織成員在某一時(shí)期內(nèi)組織管理者和組織成員在某一時(shí)期內(nèi)的工作行為、、工作態(tài)度工作態(tài)度、、工作結(jié)果的總和工作結(jié)果的總和。組織績(jī)效是指：：組織在某一時(shí)期內(nèi)任務(wù)和目標(biāo)所完成組織在某一時(shí)期內(nèi)任務(wù)和目標(biāo)所完成的程度?？?jī)效考評(píng)是指

一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工可能發(fā)展的潛力，，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理

績(jī)效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)★績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?！锟?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?！锟?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)的區(qū)別組織為什么需要績(jī)效管理

組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效組織目標(biāo)與績(jī)效管理每個(gè)職位的責(zé)任組織的績(jī)效資金人員技術(shù)信息支持團(tuán)隊(duì)的績(jī)效組織的績(jī)效績(jī)效管理的目的/功能★Strategic戰(zhàn)略性員工行為與組織需要要相對(duì)應(yīng)★Administrative行政管理性與薪水、晉升、留用、解聘等關(guān)聯(lián)★Developmental員工發(fā)展提高員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)、能力等，引導(dǎo)其發(fā)展績(jī)效管理的程序★Strategic戰(zhàn)略性

員工行為與組織需要要相對(duì)應(yīng)★Administrative行政管理性

與薪水、晉升、留用、解聘★績(jī)效定義

基于工作分析，定義組織需考查的績(jī)效考核的方面、指標(biāo)★績(jī)效評(píng)估

將員工績(jī)效與素質(zhì)模型進(jìn)行比對(duì)和考評(píng)★績(jī)效反饋

與員工溝通考核內(nèi)容和反饋結(jié)果---調(diào)整目標(biāo)，引導(dǎo)行為等關(guān)聯(lián)★Developmental員工發(fā)員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)、能力等，引導(dǎo)什么樣的績(jī)效考評(píng)有意義？★Fit合適度

績(jī)效考評(píng)要適合公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化★Validity有效性

績(jī)效考評(píng)可以引導(dǎo)行為，作用于崗位需要的方面★Reliability可靠性

考評(píng)結(jié)果，不因?yàn)椴煌?、不同時(shí)間考評(píng)而不同★Acceptability可接受性

被認(rèn)為是公平的、有價(jià)值的，認(rèn)可的★Specificity特征性

考評(píng)結(jié)果能反映特點(diǎn)，并能告知如何提高和改進(jìn)績(jī)效信息的來(lái)源有哪些？

誰(shuí)來(lái)做績(jī)效考評(píng)？★Supervisor主管★Peers

同級(jí)同事★Subordinates

下屬★Self

自己★Customers

客戶第一節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用

第一單元績(jī)效考評(píng)的方法績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)

含義：

效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人或集體的績(jī)效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。

效標(biāo)的類(lèi)別：行為性效標(biāo)考量“員工如何執(zhí)行上級(jí)命令，如何工作”，對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。結(jié)果性效標(biāo)考量“員工完成哪些工作任務(wù)，或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如忠誠(chéng)度、溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等?？?jī)效考評(píng)方法的種類(lèi)按照所選擇的效標(biāo)不同，績(jī)效考評(píng)方法可以區(qū)分為多種類(lèi)型，本章重點(diǎn)學(xué)習(xí)三種類(lèi)型績(jī)效考評(píng)方法匯總表三、合成考評(píng)法的含義及特點(diǎn)1、考評(píng)的是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人2、具有雙重性：現(xiàn)實(shí)任務(wù)和員工潛能的分析和開(kāi)發(fā)3、表格簡(jiǎn)單、便于填寫(xiě)4、考評(píng)量表采用三個(gè)等級(jí)，有助于判斷四、日清日結(jié)法的含義及特點(diǎn)(OEC)

是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認(rèn)的方向和目標(biāo)，在層層分解量化為具體指標(biāo)的前提下，通過(guò)有效的整體控制和員工自我控制，對(duì)企業(yè)和員工的每一種行為、每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行精細(xì)量化監(jiān)控與激勵(lì)性管理的一種方法。結(jié)構(gòu)式敘述法強(qiáng)調(diào)所有人同一標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)式敘述法強(qiáng)調(diào)個(gè)人的全面整體績(jī)效不看單一特征績(jī)效強(qiáng)迫選擇法強(qiáng)迫選擇法短文法短文法成績(jī)記錄法勞動(dòng)定額法圖解式評(píng)價(jià)量表法圖解式評(píng)價(jià)量表法圖解式評(píng)價(jià)量表法容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)的偏誤圖解式評(píng)價(jià)量表法合成考評(píng)法日清日結(jié)法合成考評(píng)法OECOverall全方位Control

控制Clean

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天日清日結(jié)法培訓(xùn)中心技術(shù)培訓(xùn)中心技術(shù)第二單元績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用【知識(shí)要求】績(jī)效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用之中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：由于績(jī)效考評(píng)對(duì)象與考評(píng)的方法的多樣性，在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題在所難免。一、分布誤差從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：1.因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低造成的；2.主管為了緩和關(guān)系、避免沖突和對(duì)抗，給下屬過(guò)高的評(píng)論；3.采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法；4.在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)多次進(jìn)行溝通；5.“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過(guò)多，會(huì)“砸牌子”，影響本部門(mén)的聲譽(yù)；6.對(duì)于那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；7.“水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒”。8.盡量避免產(chǎn)生長(zhǎng)久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；9.對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)。（二）苛嚴(yán)誤差苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。1.可能是因?yàn)樵u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高造成的；2.懲罰那些難以對(duì)付不服管理的人；3.迫使某些有問(wèn)題的員工辭職或?yàn)橛杏?jì)劃的減員提供有說(shuō)服力的證據(jù)；4.壓縮提薪或獎(jiǎng)金人數(shù)的比例；5.自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)對(duì)優(yōu)秀者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。（三）集中趨勢(shì)和中間傾向集中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)價(jià)為“一般”，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者說(shuō)是平均水平。二、暈輪誤差

暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。三、個(gè)人偏見(jiàn)

個(gè)人偏見(jiàn)亦稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤，即基于被考評(píng)者個(gè)人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評(píng)者個(gè)人的偏見(jiàn)或者偏好的不同所帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差。四、優(yōu)先和近期效應(yīng)

優(yōu)先效應(yīng)是指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評(píng)偏差。

近期效應(yīng)是指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信息替代全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評(píng)偏差。五、自我中心效應(yīng)自我中心效應(yīng)的原因和暈輪相似，糾正方式也相似六、后繼效應(yīng)又稱記錄效應(yīng)，被考評(píng)者上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。原因是：考評(píng)者不能認(rèn)真按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。糾正方法：一次只評(píng)價(jià)全體員工績(jī)效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)其它方面，最后再將每個(gè)員工所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。七、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響避免績(jī)效考核誤差措施第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)第一單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容★適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系1、組織績(jī)效考評(píng)體系生產(chǎn)型組織績(jī)效考評(píng)技術(shù)型組織績(jī)效考評(píng)管理性組織的績(jī)效考評(píng)服務(wù)性組織的績(jī)效考評(píng)2、個(gè)人績(jī)效考評(píng)體系按崗位實(shí)際承擔(dān)著的性質(zhì)和特點(diǎn)按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的地位和作用可劃分為：1、生產(chǎn)崗位2、技術(shù)崗位3、管理崗位4、服務(wù)崗位

在明確崗位工作的類(lèi)別、性質(zhì)和特點(diǎn)的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結(jié)果等三個(gè)方面，深入實(shí)際調(diào)查研究，采集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，找出所有的相關(guān)指標(biāo)以及相關(guān)的具體的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，經(jīng)過(guò)評(píng)比篩選，最終建立起員工個(gè)體的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容★不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系1.品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

是以反映和體現(xiàn)被考評(píng)者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主題構(gòu)成的考評(píng)體系。2.行為過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

是以反映員工在勞動(dòng)過(guò)程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系。3.工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

無(wú)論組織或員工個(gè)人，他們的工作績(jī)效總是表現(xiàn)為某種實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果，無(wú)論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實(shí)物產(chǎn)品，還是精神性的非實(shí)物的成果都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，進(jìn)行衡量和評(píng)定的?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則針對(duì)性原則充分體現(xiàn)所考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)科學(xué)性原則明確性原則依據(jù)科學(xué)，方法科學(xué)，指標(biāo)科學(xué)內(nèi)容明確，文字精練、通俗績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法（一）要素圖示法（二）問(wèn)卷調(diào)查法（三）個(gè)案研究法個(gè)案研究法就是通過(guò)選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績(jī)效特征進(jìn)行分析研究，來(lái)確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)要素體系。（四）面談法1.個(gè)別面談法。2.座談?dòng)懻摲ā＃ㄎ澹┙?jīng)驗(yàn)總結(jié)法（六）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是最負(fù)盛名的促進(jìn)創(chuàng)造力的技法之一。（一）要素圖示法將某類(lèi)人員的績(jī)效特征，用圖表繪制出來(lái)，然后加以分析研究，確定需要考評(píng)的績(jī)效要素。1、根據(jù)工作崗位分析，將各個(gè)相關(guān)要素和指標(biāo)意義列出，經(jīng)過(guò)初選后排列在橫坐標(biāo)上，分為三個(gè)檔次。2、請(qǐng)專家或有關(guān)人員，在集中大多數(shù)人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，優(yōu)選出若干項(xiàng)指標(biāo)，從而構(gòu)成績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

重點(diǎn)問(wèn)卷調(diào)查法是采用專門(mén)的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡(jiǎn)單明確的文字對(duì)每個(gè)指標(biāo)作出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫(xiě)，收集、征求不同人員意見(jiàn)，最后確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)成。具體步驟：

1、根據(jù)績(jī)效考評(píng)目的和對(duì)象，查閱工作崗位說(shuō)明書(shū)，通過(guò)必要的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，詳細(xì)地采集與工作績(jī)效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。

2、列出所有相關(guān)的影響和制約工作績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。

3、用簡(jiǎn)潔精練的語(yǔ)言或計(jì)算公式，對(duì)每個(gè)相關(guān)要素（指標(biāo)）概念的內(nèi)涵和外延，作出準(zhǔn)確的界定。

4、根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問(wèn)卷的具體形式、所調(diào)查對(duì)象和范圍，以及具體的實(shí)施步驟和方法。

5、設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問(wèn)卷。

6、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷。通過(guò)一定的渠道，將調(diào)查問(wèn)卷分發(fā)給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。

7、回收調(diào)查問(wèn)卷，進(jìn)行整理匯總和統(tǒng)計(jì)分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果。（二）問(wèn)卷調(diào)查法個(gè)案研究法就是通過(guò)選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績(jī)效特征進(jìn)行分析研究，來(lái)確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)要素體系。（典型人物研究和典型資料研究?jī)煞N形式）

1、典型人員研究：就是以表現(xiàn)典型的工作情況，具體表現(xiàn)為研究的直接對(duì)象，通過(guò)對(duì)其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績(jī)效考評(píng)要素體系。

2、典型資料研究：就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)這些資料的總結(jié)分析，歸納出績(jī)效考評(píng)要素體系，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，應(yīng)根據(jù)研究情況和條件而定，如能同時(shí)具備則更好。

選擇典型人物和資料時(shí)，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可將兩者結(jié)合起來(lái)。（三）個(gè)案研究法面談法是通過(guò)與各類(lèi)人員，如被考評(píng)者的上級(jí)、人力資源管理人員、被考評(píng)者以及與被考評(píng)者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問(wèn)和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評(píng)要素的依據(jù)。它有兩種具體的形式：

1、個(gè)別面談法。

2、座談?dòng)懻摲ā＃ㄋ模┟嬲劮ǎㄎ澹┙?jīng)驗(yàn)總結(jié)法根據(jù)特定時(shí)期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評(píng)單位所積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定考評(píng)的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績(jī)效考評(píng)要素體系以及同行業(yè)單位人員績(jī)效考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合本單位的情況以及考評(píng)目的來(lái)確定。頭腦風(fēng)暴法是最負(fù)盛名的促進(jìn)創(chuàng)造力的技法之一，它是由亞力克奧斯本提出的，所以大家都稱他為“頭腦風(fēng)暴法之父”。

目的：尋求新的和異想天開(kāi)的解決自己所面臨難題的途徑與方法。

在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時(shí)，應(yīng)遵守以下四個(gè)基本原則

1、任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法。

2、思想愈激進(jìn)愈開(kāi)放愈好。

3、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量。

4、鼓勵(lì)別人改進(jìn)思想。

在選擇確定一些特殊崗位人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的過(guò)程中，可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績(jī)效受到多種復(fù)雜因素的制約和影響，如果簡(jiǎn)單依靠工作說(shuō)明書(shū)的文件解決不了問(wèn)題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會(huì)使難題迎刃而解。（六）頭腦風(fēng)暴法績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，一般可分為四個(gè)步驟：1.工作分析。2.理論驗(yàn)證。3.進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查。4.進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。第二單元績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，考評(píng)指標(biāo)凡是能用量化的，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計(jì)量。定量準(zhǔn)確：一是指各指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標(biāo)準(zhǔn)的含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的；三是選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，不宜過(guò)多或過(guò)少，控制在3—9級(jí)為宜。

定量準(zhǔn)確的原則一、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)合理的要求，所謂先進(jìn)是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定的超前性，不至于使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向，要么過(guò)寬，要么過(guò)松；所謂合理是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平，應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過(guò)，大部分人經(jīng)過(guò)努力可以接近或達(dá)到，極少數(shù)的人可能達(dá)不到的水平。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%—80%）能達(dá)到的水平作為績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。先進(jìn)合理的原則績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要突出各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)而制定。突出特點(diǎn)的原則簡(jiǎn)潔扼要的原則績(jī)效考評(píng)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的定義、計(jì)算公式和說(shuō)明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語(yǔ)言和詞匯，表達(dá)力求簡(jiǎn)明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語(yǔ)及模棱兩可的詞語(yǔ)，以減少考評(píng)者對(duì)感念或詞匯產(chǎn)生誤解的歧義，從而影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。第二節(jié)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類(lèi)綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是將反映績(jī)效考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評(píng)指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進(jìn)行等級(jí)劃分并指派一定的分值。分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)是將反映考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨(dú)立并列，對(duì)獨(dú)立并列的特征采用一定的表述方式進(jìn)行提問(wèn)，考評(píng)者可以根據(jù)提問(wèn)的內(nèi)容作出具體的判斷，考評(píng)者回答每一個(gè)提問(wèn)時(shí)，可以在3—9個(gè)等級(jí)的具體描述中作出選擇。綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)綜合等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表（示例）單一要素的計(jì)分方法函數(shù)法系數(shù)法常數(shù)法單一指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)單一自然數(shù)法自然數(shù)法多個(gè)自然數(shù)法一、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法能力要求（二）多種要素綜合計(jì)分方法系數(shù)相乘法多種要素綜合指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單相加法連乘積法百分比系數(shù)法一、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)名稱量表等級(jí)量表二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)等距量表比率量表第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵[KPI]

考評(píng)體系中居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考核指標(biāo)。是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事事前、事中、事后多個(gè)維度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤，監(jiān)測(cè)和反饋。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)聯(lián)性指標(biāo)。

建立KPI體系的意義：1）按KPI體系不僅成為激勵(lì)約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時(shí)還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。引導(dǎo)員工行為；2）通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門(mén)的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合；3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的行為激勵(lì)，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。強(qiáng)調(diào)激勵(lì)。KPI體系和一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的區(qū)別從目的看：戰(zhàn)略

控制

為中心指標(biāo)產(chǎn)生：自上而下

自下而上指標(biāo)構(gòu)成：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)為主指標(biāo)來(lái)源：戰(zhàn)略

戰(zhàn)略相關(guān)性不高二、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)[KPI]的目的

采用KPI考核量化困難的原因：績(jī)效管理的參與者對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果并不很清楚?？?jī)效管理的參與者即使知道工作績(jī)效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行考評(píng)，也不知道該如何衡量。由于考評(píng)對(duì)象和范圍的多樣性，也增加了考評(píng)指標(biāo)選擇的難度。1）從績(jī)效管理的全過(guò)程來(lái)看，設(shè)定KPI可以提高組織或員工個(gè)人的績(jī)效（有目標(biāo)才有對(duì)比）；2）對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，設(shè)定KPI可以把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡(jiǎn)化程序，滿足企業(yè)績(jī)效管理的各種需要；3）對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，設(shè)定KPI有利于被考評(píng)者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位；三、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)[KPI]的原則整體性增值性可測(cè)性可控性關(guān)聯(lián)性1、能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值。

2、采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率。

3、明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。

4、能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的基本特點(diǎn)假定的KPI

1.乘客對(duì)售票員服務(wù)的滿意度－通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的方式得到2.售票員的銷(xiāo)售額－通過(guò)售出車(chē)票總額得到3.售票員的工作積極性4.售票員的銷(xiāo)售準(zhǔn)確程度

存在問(wèn)題難以衡量難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制難以衡量難以衡量KPI設(shè)計(jì)舉例－公交車(chē)售票員1.收到的乘客投訴率（售票員）2.售票員的相對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)－公司前10名，后10名…－與行業(yè)平均值對(duì)比…3.售票員無(wú)故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷(xiāo)售收入的總金額＝準(zhǔn)確率總票值KPI成功設(shè)計(jì)的原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo)建議采用的KPI增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則四、確定工作產(chǎn)出的基本原則平衡記分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡記分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡記分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。平衡記分卡是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。五、平衡記分卡的概念和特點(diǎn)

財(cái)務(wù)的角度

客戶的角度

內(nèi)部流程的角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造平衡記分卡

近年來(lái)已經(jīng)被很多跨國(guó)公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績(jī)管理的工具，使業(yè)績(jī)管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。

平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率

補(bǔ)充資料：重點(diǎn)

平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

平衡計(jì)分卡“平衡什么”：平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別萬(wàn)科平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重：確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。平衡計(jì)分卡的實(shí)施條件

1、管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。2、信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法，針對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。3、員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。4、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整與修正。能力要求一、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法1、目標(biāo)分解法確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)的決策分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的分析敏感性分析滯后的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素與先進(jìn)的非財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素連接

關(guān)鍵分析法：就是通過(guò)多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

關(guān)鍵分析法的基本思想是：通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，必須將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)具體的指標(biāo)，即提出KPI.2、關(guān)鍵分析法

鐵桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基礎(chǔ)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法。

KPI制定指標(biāo)所參考的三種情況：行業(yè)最佳、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界領(lǐng)先3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

重點(diǎn)

二、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟

客戶關(guān)系圖就是通過(guò)圖示的方式顯示某一團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)體對(duì)組織內(nèi)部和外部客戶的工作產(chǎn)出。

客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類(lèi)。1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出某電器公司銷(xiāo)售部彩電項(xiàng)目組客戶關(guān)系圖關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的四種類(lèi)型：數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)品產(chǎn)量、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等。質(zhì)量指標(biāo)：破損率、準(zhǔn)確性、一次驗(yàn)收合格率等。成本指標(biāo)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率等。時(shí)限指標(biāo)：供貨周期、設(shè)計(jì)周期等。2、提取和設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)SMART原則A、對(duì)于數(shù)量化的考核指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。B、對(duì)于非數(shù)量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對(duì)“客戶期望被考評(píng)者做到什么程度”作出回答。3、設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)可作出以下區(qū)分：1、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平，國(guó)際同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平。2、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)平均水平，國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)的平均水平，國(guó)際同類(lèi)企業(yè)的平均水平。3、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平，指期望被考評(píng)者達(dá)到的水平。1、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)出。2、多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。3、關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者的80%以上的工作目標(biāo)4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否欲留出可以超越的空間。4、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織和員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)資料和文字信息的采集，弄清在執(zhí)行新的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，每個(gè)被考評(píng)者在各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn)，他們是否達(dá)到了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？是否是超越了標(biāo)準(zhǔn)？5、修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織和員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)資料和文字信息的采集，弄清在執(zhí)行新的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，每個(gè)被考評(píng)者在各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn)，他們是否達(dá)到了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？是否是超越了標(biāo)準(zhǔn)？5、修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定KPI時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題與解決方法兩條主線設(shè)計(jì)按組織結(jié)構(gòu)層級(jí)進(jìn)行縱向分解按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解三種方法依據(jù)BSC的設(shè)計(jì)思路構(gòu)建KPI體系根據(jù)不同部門(mén)承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系根據(jù)企業(yè)工作崗位分類(lèi)建立KPI體系五、企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建第四節(jié)

360度考評(píng)方法360度考評(píng)方法的產(chǎn)生和發(fā)展360度考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，最初被運(yùn)用于英國(guó)軍方所設(shè)立的評(píng)價(jià)中心，在評(píng)價(jià)部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗能力以及選拔士兵等活動(dòng)中發(fā)揮了重要作用。從50年代起，360度考評(píng)方法被推廣到工商企業(yè)，主要用于工作崗位分析，以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置。到了80年代，360度考評(píng)方法日趨完善，成為跨國(guó)公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)的重要工具之一。360度考評(píng)的方法主要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，它既注重考評(píng)員