蘭州至威南電氣化工程

第一組：2006.1.14蘭州至威南電氣化工程項目部國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證（IPMP）

項目團隊案例報告蘭威線項目工作匯報下面由項目團隊經(jīng)理楊兆余匯報項目團隊、成員分工、報告編寫工作進度計劃、項目背景、項目目標、項目工作描述表、組織結(jié)構(gòu)項目團隊介紹團隊班子成員：

楊兆余陳宏利周振平王海廷豆保信張悅

項目團隊口號團隊精神團隊標志和諧共進跨越發(fā)展

團結(jié)協(xié)作，高效優(yōu)質(zhì)

成員分工序號姓名項目任職主要職責1楊兆余項目經(jīng)理負責項目的全面工作，項目團隊的分工協(xié)調(diào)，描述項目、目標，編制進度計劃、組織結(jié)構(gòu)設計、項目工作描述、控制整體進展2陳宏利副經(jīng)理協(xié)助經(jīng)理工作，負責生產(chǎn)組織、安全管理，制定WBS工作分解結(jié)構(gòu)、里程碑計劃、責任分配矩陣3周振平工程部長負責生產(chǎn)組織工作、項目進度計劃甘特圖和網(wǎng)絡計劃圖4豆保信人事部長負責人事、辦公綜合管理，編制人力資源計劃安排5王海廷計財部長協(xié)助經(jīng)理工作，抓好經(jīng)濟管理，負責費用分解計劃、項目進度和費用控制、掙值分析6張悅綜合部長項目生命周期中可能出現(xiàn)的與“人”有關(guān)的問題的解決建議和舉措報告編寫工作進度計劃08:30——成立本項目部09:40——案例項目討論并分工完畢，各項目成員進入各自職責范圍13:00——各部門職責人分工工作部分報告完成14:00——項目整體報告編制完成15:00——提交正式成果項目背景蘭州至威南增建第二線電氣化線路工程，是實現(xiàn)我國鐵路“八縱八橫”總目標而立項的關(guān)鍵項目之一。B2標段威安~馬家坪工程，正線全長70KM，接觸網(wǎng)170KM，新建配電所4個，改造3個牽引變電站。工程總投資5900萬元。工程于2003年1月開始建設。合同工期2年。

項目總目標交付成果：蘭州至威南第二線電氣化鐵路工程。

工期:2003年1月1日至2004年12月31日共24月。

總投資：5900萬元控制費用：5430萬元項目工作描述表

項目名稱蘭州至威南電氣化線路B2標段工程交付物（范圍）蘭州至威南第二線電氣化鐵路工程目標（工期，費用）工期24個月：2003.1.1到2004.12.31

總投資5900萬元控制費用：5430萬元驗收標準鐵道部牽引供電工程施工質(zhì)量驗收標準主要內(nèi)容接觸網(wǎng)170條公里、新建配電所4個、改建牽引變電站3個重大里程碑2003.3.31完成施工準備2004.3.31完成接觸網(wǎng)支持結(jié)構(gòu)安裝工程2004.8.31完成配、變電所設備安裝工程2004.10.31完成配、變電所試驗調(diào)試2004.11.30驗收開通。所需資源資金5430萬元，人力資源最高425人,機械公司調(diào)配假定條件所有設計和報批程序均完成，不受環(huán)境干擾，人力資源不限制，資金已全部到位，每天封閉點2小時，封閉點兌現(xiàn)率90%。項目負責人審核意見同意。簽名：楊兆余2002年11月30日項目組織機構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)形式分析可能采取的組織形式：（1）職能式（2）項目式（3）矩陣式三種組織形式分析：（1）職能式：比較適用于規(guī)模較小、偏重于純技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大、需多方協(xié)調(diào)的項目。（2）項目式：當一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模比較大、技術(shù)復雜時，則應選擇項目式的組織結(jié)構(gòu)。（3）矩陣式：同前兩種組織結(jié)構(gòu)相比，矩陣式組織形式無疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，這種組織形式在進行工作復雜、規(guī)模巨大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢?；诒卷椖繉嵤┑慕M織協(xié)調(diào)難度大，新建、改建變電所多，專業(yè)技術(shù)人員需求多、安全要求高，且遠離總部機關(guān)，為了保證項目的順利進行，組織機構(gòu)我們選擇強矩陣式。項目與總部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系圖職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理1項目經(jīng)理2項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4總經(jīng)理項目管理辦綜合計劃部工程技術(shù)部人力資源部財務部物資采購部組織協(xié)調(diào)項目部組織管理結(jié)構(gòu)圖項目副經(jīng)理綜合部工程部人事部計財部項目管理辦公室施工一隊施工二隊施工三隊項目經(jīng)理匯報完畢下面由副經(jīng)理陳宏利匯報里程碑、工作分解結(jié)構(gòu)、責任分配謝謝！

.第二陳述人(20號)：項目副經(jīng)理陳宏利里程碑、工作分解、責任分配4里程碑計劃3工作分解結(jié)構(gòu)5責任分配矩陣WBS分解的過程、依據(jù)、原則和方法3.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）3.1、分解過程：對于不同性質(zhì)、規(guī)模的項目，其結(jié)構(gòu)分解的方法和思路有很大的差別，但分解過程卻很近，其基本思路是：以項目目標體系為主導；以項目實施過程為脈絡；以項目工程系統(tǒng)說明為依據(jù)；由上而下，由粗到細進行。1、項目特點：1）施工專業(yè)多。2）施工協(xié)調(diào)范圍廣3）施工規(guī)模較大4)施工安全要求高2、經(jīng)驗：

根據(jù)以往同類項目施工經(jīng)驗，按專業(yè)同類性分為6個包20個部分。3.2工作分解依據(jù)（WBS）3.3工作分解原則（WBS）在整個項目分解過程中，我們始終遵循以下基本原則：1、在各層次上保持項目內(nèi)容的完整性，不遺漏任何必要的組成部分。2、一個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能同時交叉從屬于兩個上層單元。3、相同層次的項目單元應有相同的性質(zhì)。比如這個項目的第2層是按照施工項目專業(yè)分工，這個層次所有的單元都表示的是實施過程中的單元。4、項目單元應能夠區(qū)分不同的責任者和不同的工作內(nèi)容，項目單元應有較高的整體性和獨立性。5、項目結(jié)構(gòu)分解應該能夠方便應用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等管理方法和手段、方便目標的跟蹤與控制，符合計劃和控制所能達到的程度，6、分解出的項目結(jié)構(gòu)應有一定的彈性，應能方便的擴展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結(jié)構(gòu)。7、必須符合要求的詳細程度，卻不過分詳細去增加自己無必要的工作量。以項目目標體系為主導（第1層），按過程或?qū)ο笥缮隙?，由粗到細進行（第2層），以工程專業(yè)范圍和總?cè)蝿諡橐罁?jù)（第3層），同層同枝必須以同一種方式分解。采用頭腦風暴法，經(jīng)討論形成文件，建立適用于整個項目的WBS編碼規(guī)則。最后，每人獨立思考5分鐘，考慮WBS的每一項是否仍存在問題。3.4工作分解思路（WBS）最后分解系統(tǒng)、完整，范圍清晰，定義明確；時間跨度小，可落實責任，方便任務分派；可以度量，能明確預算、資源、費用需求；有準確的界面描述，詳細的工作包定義。3.5工作分解要求（WBS）3.6.工作分解結(jié)構(gòu)WBS圖蘭威電化B2標段工程100施工準備110牽引變電所140驗收開通150項目管理160人員、設備進場111現(xiàn)場定測113接觸網(wǎng)工程120配電所工程130下部施工121支持結(jié)構(gòu)安裝122架線、調(diào)整123基礎(chǔ)構(gòu)架131設備安裝132試驗調(diào)試133基礎(chǔ)架構(gòu)141一次設備安裝142冷滑124二次設備安裝143試驗調(diào)試144資料準備112項目重大里程碑確定

項目里程碑計劃是項目總體過程中的關(guān)鍵控制點，項目經(jīng)理和項目成員必須在此關(guān)鍵點處進行項目實施狀態(tài)的評審和分析，為進行下一步施工工作打好基礎(chǔ)。4.里程碑計劃4.1編制依據(jù)、方法、步驟1）項目目標要求和工作范圍；項目工作分解結(jié)構(gòu)。2）本項目特點。3）要求同工期。4）應用頭腦風暴法，通過團隊討論確定該項目的里程碑事件；采用倒排工期法編制里程碑計劃。

4.2里程碑事件

施工準備完畢：２００3年元3月３１日接觸網(wǎng)支持結(jié)構(gòu)安裝完畢：２００４年3月３１日配電所工程設備安裝：２００４年8月３１日完成變電工程試驗調(diào)整完畢：２００４年１０月３１日完成驗收開通：２００４年１１月３０日完成4.3里程碑事件表

5項目的責任分配矩陣

5.1編制項目責任分配矩陣的依據(jù)（1）WBS分解及編碼（2）項目部組織機構(gòu)及成員（OBS）5.２編制項目責任分配矩陣的方法：采用項目管理責任分配矩陣，在這個矩陣圖中,我們用橫列表示組織單元，即參加這個項目的各個職能部門OBS，縱列表示經(jīng)過WBS分解的工作單元，用字母F表示負責該工作；C表示參加該項工作；P表示審批。橫向上表示由項目經(jīng)理審批同意，工程部負責這項工作，其它部門參加這項工作。經(jīng)過對每個基礎(chǔ)工作單元的責任分配，反映出該項目，項目經(jīng)理與各部門之間的工作責任與相應關(guān)系，從而便于團隊成員彼此之間和各職能部門的聯(lián)絡與溝通，同時在項目的各個階段都可以通過責任矩陣表隨時檢查責任落實情況，進行項目的控制。

５.3責任分配矩陣.

進度計劃我的匯報完畢下面由工程技術(shù)部部長周振平匯報謝謝！項目匯報匯報主講人：工程技術(shù)部長周振平編號：05進度計劃項目進度計劃編制原則及方法利于控制，采用關(guān)鍵線路法CPM、網(wǎng)絡優(yōu)化技術(shù)、按倒排工期法；為應對各類突發(fā)事件、風險，要預留一定的彈性空間。將具有強制性邏輯關(guān)系的工作首先進行排序；重點、難點工作優(yōu)先安排，其他工作根據(jù)里程碑計劃及組織邏輯關(guān)系進行安排；

估算工作的執(zhí)行時間在工作時間確定的方法上，我們利用了經(jīng)驗法，專家判斷法、倒排工期法，比對法及計算法來確定各項目工作的時間。進度計劃確定進度計劃

u

根據(jù)總工期、初步工作排序和工時估算，繪制單代號網(wǎng)絡圖和甘特圖；u

綜合考慮總進度、用戶要求以及人工、費用等限制條件，對各項工作的執(zhí)行時間和排序進行優(yōu)化；u

根據(jù)優(yōu)化的結(jié)果重新修正網(wǎng)絡圖、甘特圖；u

根據(jù)優(yōu)化后的網(wǎng)絡圖確定關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作。u

封閉點兌現(xiàn)率按90%考慮。計劃執(zhí)行說明u

本進度計劃按照項目正常工時編制，工時估計已考慮風險預留，根據(jù)進度執(zhí)行情況可對有關(guān)子項工作進度壓縮；u

實際操作時要進行細化，逐項工作落實。進度計劃項目工作關(guān)系列表進度計劃網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)表（月）

進度計劃網(wǎng)絡圖進度計劃0100011111120102111223020311130100011110010001111001000111100100011110122101202191233903096121515050151012221220210221124010001111001000111100100011110192112012221333604173131619071201313201000111100100011110010001111001000111101118012119714336041731416110711251421821119122314422230220231150非關(guān)鍵線路關(guān)鍵線路SS2FS3ESEFFFLSTFLFT編號甘特圖進度計劃關(guān)鍵路徑分析從經(jīng)過對網(wǎng)絡圖的分析，111、112、113、121、122、123、124、150是該項目的關(guān)鍵項目，在項目實施中應重點進行控制，及時采集項目運行過程中的各種參數(shù)，對項目的運行軌跡進行偏差分析，采取相應的措施進行防范，以保證項目工期按目標實現(xiàn)。進度計劃下面由項目組人力資源部部長豆保信匯報人力資源計劃與控制匯報完畢，謝謝！陳述人：豆保信(考號:14)

人力資源計劃7.人力資源計劃7.人力資源計劃依據(jù)：勞動定額、工作分解結(jié)構(gòu)、工作進度計劃,類似工程經(jīng)驗；方法：通過專家判斷，確定單項工作量;與工作進度計劃聯(lián)系起來;得出各項工作的資源需求；輸出：人力資源計劃表及人力資源負荷圖

人力資源計劃表管理人員使用計劃施工工人使用計劃人力資源負荷合圖人力資源分析項目匯報匯報主講人：財務部部長王海廷編號：09費用計劃、成本費用分析

對一個項目來說，費用是組成項目的五大要素之一，是項目的三重約束條件之一。因此項目費用分析是很重要的。費用分析說明項目費用分析工作分解結(jié)構(gòu)WBS；資源需求計劃；資源價格；工作延續(xù)時間；歷史信息；會計表格等。項目費用分析依據(jù)費用分析說明

運用類比估算法，通過甘特圖將各單項工作費用自上而下計算得出，利用計算機軟件輔助費用分析。費用分析方法費用分析說明

工作費用分解預算表、費用負荷圖、費用累計曲線及相關(guān)的說明。費用分析結(jié)果費用分析說明費用分析計劃表費用分析說明費用負荷曲線圖費用分析說明項目累計費用曲線費用分析說明1.費用分析范圍與WBS一致。2.資源價格：管理人員為3000元/月，工人為2000元/月，其他資源價格根據(jù)市場行情確定。資源價格說明費用分析說明

掙值分析以費用累積曲線作為控制項目計劃實施的基準線，將實際發(fā)生的費用與累積曲線比較，運用掙值法分析項目進度和成本，指導項目持續(xù)改進，以保證項目順利完成。用掙值法進行分析,也就是通過在某一檢查日對任務完成情況及費用情況進行統(tǒng)計，將已完成工程對應的預算費用BCWP與已完成工作的實際發(fā)生費用ACWP和計劃工作對應的預算費用BCWS進行比較，分別計算出成本偏差CV和進度偏差SV,通過SV和CV的正負判斷項目的進展情況，SV)0進度超前，CV〉0費用節(jié)約，反之則進度滯后或費用超支，然后分析偏差原因，對項目完工費用的估算EAC。掙值分析費用分析說明掙值法評價曲線圖費用分析說明

掙值分析以費用累積曲線作為控制項目計劃實施的基準線，將實際發(fā)生的費用與累積曲線比較，運用掙值法分析項目進度和成本，指導項目持續(xù)改進，以保證項目順利完成。用掙值法進行分析,也就是通過在某一檢查日對任務完成情況及費用情況進行統(tǒng)計，將已完成工程對應的預算費用BCWP與已完成工作的實際發(fā)生費用ACWP和計劃工作對應的預算費用BCWS進行比較，分別計算出成本偏差CV和進度偏差SV,通過SV和CV的正負判斷項目的進展情況，SV)0進度超前，CV〉0費用節(jié)約，反之則進度滯后或費用超支，然后分析偏差原因，對項目完工費用的估算EAC。掙值法分析結(jié)果費用分析說明匯報完畢下面由項目團隊綜合管理部長張悅匯報項目中人的問題及項目溝通問題綜合管理部長：張悅考試編號：27謝謝！項目生命周期中出現(xiàn)的“人”

的問題及建議舉措

匯報主講人:

綜合管理部部長張悅考號:27“人”的問題:雖然種類多，但是有特點；雖然變化多，但是有規(guī)律。只要我們查找出特點，總結(jié)出規(guī)律，就最大可能地減少問題出現(xiàn)的頻率，降低問題發(fā)生所產(chǎn)生的付面影響。

外部問題內(nèi)部問題問題類型的識別階段問題內(nèi)部外部初始階段缺乏了解，需要磨合，頭緒多，缺乏了解、安全實施、運行階段個人問題、分配問題、溝通合作問題安全、質(zhì)量、工期結(jié)束階段個人評價、獎懲、去向質(zhì)量

項目整個生命周期有兩個重要問題就是:安全和質(zhì)量.有很多安全質(zhì)量事故歸根到底都是“人”的因素.而且由于上述各種因素所產(chǎn)生的“人”的責任心缺乏，都會造成引起的安全質(zhì)量事故的隱患。解決問題的措施:

知人善任培訓文明施工建立責權(quán)利體系找到團隊中的“VIP”，凝聚人的合力溝通與調(diào)整培訓的內(nèi)容序號培訓內(nèi)容1企業(yè)精神、項目文化的宣貫2溝通、協(xié)作能力的提高3安全、質(zhì)量意識和保證措施4施工標準、工藝、公法和文明施工5環(huán)境保護、職業(yè)安康體系6民族風俗、少數(shù)民族政策、宗教儀式場所建筑物的保護文明施工:信息采集對象信息采集方式信息采集內(nèi)容政府機關(guān)主動走訪、網(wǎng)絡查詢政策、法規(guī)街道辦事處主動走訪治安狀況、防范重點居委會、村委會主動走訪民俗、居民生活習慣居民區(qū)、村代表主動走訪環(huán)保、交通要求交管部門主動走訪、網(wǎng)絡查詢交通規(guī)則、管制線路、時間文物管理部門主動走訪、網(wǎng)絡查詢政策、法規(guī)、保護常識建立責任權(quán)利體系員工類型與激勵手段員工類型主要激勵手段低工資員工獎金技術(shù)人員授予職稱、職務晉升，人格尊重，鼓勵創(chuàng)新管理人員職務晉升，獨立工作權(quán)力，挑戰(zhàn)性的目標危險工種員工提供勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼項目實施過程中的溝通問題

提出具體的操作方案匯報主講綜合管理部部長:張悅考號:27世界上沒有一種能力是萬能的，如果有的話，那就是溝通。

人與人，團隊與團隊，組織與組織，存在的問題大多數(shù)都與溝通有關(guān)，溝通也是世界上最難的問題之一。溝通也是生產(chǎn)力！工作環(huán)境中最需要懂得溝通的人，有效的溝通能整合員工及資源，有效執(zhí)行組織的目標，通過溝通能提高組織的活力，熱忱與生產(chǎn)力！如果溝通也不是萬能的,沒有溝通可是萬萬不能的！<<財富>>雜志對美國50家最大的銀行、保險公司、公用事業(yè)、零售業(yè)的300名總經(jīng)理的

調(diào)查報告顯示：專業(yè)技術(shù)能力組織管理能力溝通關(guān)系能力高層管理人員17.9%39.4%42.7%中層管理人員34.8%22.8%42.4%基層管理人員50.3%12%37.7%通過分析我們找出項目部在溝通中

常見的五種障礙

序號種類內(nèi)容和實質(zhì)1隱喻式溝通表面和實質(zhì)