同期化生產(chǎn)之精益生產(chǎn)

目錄一、精益生產(chǎn)的歷史二、關(guān)于成本三、消除浪費(fèi)四、同期化生產(chǎn)五、精益生產(chǎn)的五大原則六、快速換型七、看板管理什么是精益生產(chǎn)?1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院組織了世界上14個(gè)國(guó)家的專(zhuān)家、學(xué)者，花費(fèi)了5年時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，對(duì)日本等國(guó)汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進(jìn)行調(diào)查研究后總結(jié)出來(lái)的生產(chǎn)方式，在日本稱(chēng)為豐田生產(chǎn)方式。LeanProduction

—“精益”一詞取“精”字中的完美、周密、高品質(zhì)和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含義。精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史精益生產(chǎn)又有人稱(chēng)之為瘦型生產(chǎn)方式，從直觀上看精益生產(chǎn)在生產(chǎn)過(guò)程中盡量減少了人力、設(shè)備、空間的浪費(fèi)，生產(chǎn)的組織利用了準(zhǔn)時(shí)化、單件流、全員品質(zhì)管理和全員設(shè)備維護(hù)等方法減少了緩沖區(qū)域。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過(guò)程。精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史企業(yè)在市場(chǎng)（WTO）環(huán)境下的

競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)有哪些？成本——為了在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須以低成本進(jìn)行生產(chǎn)，并為利潤(rùn)的獲得騰出空間。質(zhì)量——建立適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，目的在于集中全力滿(mǎn)足客戶(hù)要求。質(zhì)量超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品會(huì)因?yàn)閮r(jià)格昂貴而無(wú)人問(wèn)津，質(zhì)量不足的產(chǎn)品又無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求，使之轉(zhuǎn)向?qū)ひ捚渌漠a(chǎn)品。交貨速度——從客戶(hù)下訂單到完成產(chǎn)品交付需要多少時(shí)間？客戶(hù)能否都對(duì)企業(yè)承諾的交貨期保持信任？企業(yè)在市場(chǎng)（WTO）環(huán)境下的

競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)有哪些？對(duì)需求變化的應(yīng)變能力——在市場(chǎng)需求增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)是否能充分滿(mǎn)足？在市場(chǎng)需求下降時(shí)，企業(yè)的制造系統(tǒng)能否適當(dāng)?shù)乜s減市場(chǎng)能力。品種柔性——企業(yè)能否為客戶(hù)提供多個(gè)品種的產(chǎn)品？客戶(hù)有沒(méi)有選擇甚至是定制的權(quán)力？新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度——企業(yè)研制新產(chǎn)品以及建立可生產(chǎn)的新產(chǎn)品工藝流程所需的時(shí)間。同期化生產(chǎn)追求的目標(biāo)一、基本目標(biāo)工業(yè)企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。因此，最大限度地獲取利潤(rùn)就成為同期化生產(chǎn)的基本目標(biāo)。二、終極目標(biāo)精益求精，盡善盡美，永無(wú)止境地追求“七個(gè)零”(1)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)(Products?多品種混流生產(chǎn))(2)“零”庫(kù)存(Inventory?消減庫(kù)存)(3)“零”浪費(fèi)(Cost?全面成本控制)(4)“零”不良(Quality?高品質(zhì))(5)“零”故障(Maintenance?提高運(yùn)轉(zhuǎn)率)(6).“零”停滯(Delivery?快速反應(yīng)、短交期)(7).“零”災(zāi)害(Safety?安全第一)企業(yè)教育、開(kāi)發(fā)、人力資源、5S全面質(zhì)量管理防錯(cuò)體系低成本自動(dòng)化LCIA設(shè)備的快速切換SMED設(shè)備的合理布置LAYOUT標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)多能工作業(yè)員良好的外部協(xié)作不斷暴露問(wèn)題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用看板管理質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)

JIT生產(chǎn)方式消除浪費(fèi)降低成本柔性生產(chǎn)提高競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性

公司整體性利潤(rùn)增加同期化生產(chǎn)的技術(shù)體系全員參加的改善和合理化活動(dòng)（IE）制造業(yè)的歷史敏捷生產(chǎn)精益生產(chǎn)同期化批量生產(chǎn)大規(guī)模批量生產(chǎn)工匠單件生產(chǎn)特性單件生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式工藝勞動(dòng)力協(xié)作廠關(guān)系產(chǎn)量產(chǎn)品品種三種生產(chǎn)方式特性比較制造業(yè)的歷史福特生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)線大量生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品工人掌握單一技術(shù)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)JIT生產(chǎn)(按客戶(hù)需求品種和數(shù)量準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn))拉動(dòng)生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)數(shù)量和庫(kù)存數(shù)量與市場(chǎng)匹配按照客戶(hù)需求定制產(chǎn)品制造業(yè)的歷史

TPS競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

滿(mǎn)足不同的市場(chǎng)需求能提供給客戶(hù)他們所需要的在他們需要的時(shí)候以他們樂(lè)意接受的價(jià)格

浪費(fèi)!!!制造業(yè)的歷史豐田公司認(rèn)識(shí)到答案就是:精益生產(chǎn)他們認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，存在著大量對(duì)最終產(chǎn)品及客戶(hù)沒(méi)有意義的行為，這就是關(guān)于成本成本+利潤(rùn)=售價(jià)售價(jià)-利潤(rùn)=成本賣(mài)方市場(chǎng)買(mǎi)方市場(chǎng)只增加成本的費(fèi)用

各企業(yè)基本相同成本的構(gòu)成各個(gè)企業(yè)不同增加附加價(jià)值的成本其他認(rèn)識(shí)浪費(fèi)(b)(c)(d)改變條件即可消除的浪費(fèi)＝（a）如何提高制造系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效率

——消除浪費(fèi)浪費(fèi)的定義——不為產(chǎn)品增加價(jià)值的任何事情——不利于生產(chǎn)不符合客戶(hù)要求的任何事情——顧客不愿付錢(qián)由你去做的任何事情——盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)消除浪費(fèi)的四步驟第一步：了解什么是浪費(fèi)第二步：識(shí)別工序中哪里存在浪費(fèi)第三步：使用合適的工具來(lái)消除已識(shí)別的特定浪費(fèi)第四步：實(shí)施持續(xù)改進(jìn)措施，重復(fù)實(shí)施上述步驟七種浪費(fèi)

1.2.3.4.5.6.7.七種浪費(fèi)過(guò)量制造－－浪費(fèi)之罪魁（1）產(chǎn)生新的浪費(fèi)。?材料、零部件的過(guò)早消耗?托盤(pán)、物料箱的占用?鏟車(chē)、物料車(chē)的占用

（2）為什么會(huì)過(guò)量制造？?對(duì)開(kāi)工率的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)?停線是不可以的錯(cuò)誤想法?可以對(duì)付設(shè)備故障、不良品、缺勤等問(wèn)題?對(duì)付生產(chǎn)負(fù)荷的不均衡?生產(chǎn)組織的不合理，非單件流。掩蓋了應(yīng)暴露解決的問(wèn)題過(guò)量制造的后果:難以判斷什么時(shí)間什么地方會(huì)發(fā)生問(wèn)題消除浪費(fèi)/使浪費(fèi)最小的技巧、方法浪費(fèi)的類(lèi)型修正超量生產(chǎn)材料移動(dòng)動(dòng)作等待庫(kù)存加工浪費(fèi)的表現(xiàn)進(jìn)行額外的檢測(cè)增加量具檢測(cè)站廢品/返修品/分類(lèi)存放區(qū)額外的庫(kù)存按照預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)倒班/生產(chǎn)能力不均衡原材料供應(yīng)次數(shù)少大型容器信息交流不暢過(guò)度的伸手/彎腰額外的走動(dòng)工具不在生產(chǎn)線側(cè)放置人等機(jī)器等待原材料存儲(chǔ)/占用空間計(jì)算機(jī)處理/計(jì)算工序之間存在大的緩沖區(qū)不必要的加工要求以上的精密加工消除浪費(fèi)的技巧穩(wěn)定供應(yīng)商原材料質(zhì)量在線檢測(cè)差錯(cuò)預(yù)防/減少變化小批量生產(chǎn)拉動(dòng)系統(tǒng)連續(xù)流暢加工指定路線/頻繁供應(yīng)小型容器/工具箱/原材料分包裝拉動(dòng)系統(tǒng)改進(jìn)工作站設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程緊縮設(shè)備布局和零件呈現(xiàn)在生產(chǎn)線側(cè)設(shè)立工具區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程多技能工培訓(xùn)柔性生產(chǎn)單元連續(xù)流暢加工拉動(dòng)系統(tǒng)/看板生產(chǎn)改進(jìn)運(yùn)行效率檢查工藝要求分析工藝?yán)速M(fèi)的類(lèi)型修正超量生產(chǎn)材料移動(dòng)動(dòng)作等待庫(kù)存加工消除制造系統(tǒng)浪費(fèi)的系統(tǒng)方法

——同期化生產(chǎn)同期化生產(chǎn)的定義：

通過(guò)持續(xù)改進(jìn)措施，識(shí)別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi)/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。同期化生產(chǎn)（SynchronizingProcesses）流暢制造必須使生產(chǎn)過(guò)程與最小的產(chǎn)品生產(chǎn)周期保持同步，同步化可以通過(guò)加工過(guò)程的物理連接、工序之間使用緩沖庫(kù)存（先進(jìn)先出）或者建立生產(chǎn)拉動(dòng)系統(tǒng)而實(shí)現(xiàn)。根據(jù)需要數(shù)確定生產(chǎn)節(jié)拍（T/T）TaktTime必須在幾分或幾秒內(nèi)生產(chǎn)一臺(tái)或一個(gè)產(chǎn)品（每月不同）T.T＝每班工作時(shí)間（定時(shí)）÷必要數(shù)（每班生產(chǎn)臺(tái)數(shù)）實(shí)際T.T每班工作時(shí)間（定時(shí)）＋許可的加班時(shí)間必要數(shù)（每班生產(chǎn)臺(tái)數(shù)）CycleTimeC/T

實(shí)際測(cè)定的生產(chǎn)一臺(tái)或一個(gè)的時(shí)間同期化生產(chǎn)的六個(gè)要素流暢生產(chǎn)工作場(chǎng)地組織質(zhì)量生產(chǎn)可運(yùn)行性物料移動(dòng)員工環(huán)境和參與六個(gè)要素之間的相互關(guān)系利潤(rùn)和效益

目標(biāo)

流暢生產(chǎn)的保證同期化生產(chǎn)的基礎(chǔ)

員工環(huán)境和參與流暢生產(chǎn)工作場(chǎng)地組織質(zhì)量生產(chǎn)可運(yùn)行性

物料移動(dòng)同期化生產(chǎn)要素——流暢生產(chǎn)定義：流暢生產(chǎn)是一個(gè)基于時(shí)間的過(guò)程，它拉動(dòng)物料按照用戶(hù)要求的速度不間斷地通過(guò)生產(chǎn)線，迅速地從原材料變成成品?！a(chǎn)品生產(chǎn)周期——價(jià)值流分析——客戶(hù)節(jié)拍——生產(chǎn)流程分析——生產(chǎn)周期分析——生產(chǎn)流程布局——人工平衡同期化生產(chǎn)要素——流暢生產(chǎn)目的：以高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品迅速地響應(yīng)用戶(hù)地要求，并且在這一過(guò)程中能夠安全和高效率地使用制造資源我們的生產(chǎn)線是均衡的，可以滿(mǎn)足用戶(hù)的要求由于實(shí)現(xiàn)了快速調(diào)整，我們每天可以生產(chǎn)各種所需要的零件我們的人員是靈活的，由于采用了單件流，減少了在制品產(chǎn)品生產(chǎn)周期

（TotalProductCycleTime-TP/ct）生產(chǎn)工廠TP/ct是衡量流暢的一項(xiàng)指標(biāo)，是指從接收原材料到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)所花費(fèi)地最長(zhǎng)時(shí)間路徑（關(guān)鍵路徑）原材料產(chǎn)品過(guò)程1過(guò)程2過(guò)程i過(guò)程j過(guò)程m過(guò)程n從原材料到成品的流動(dòng)過(guò)程生產(chǎn)過(guò)程中的瓶頸同期化生產(chǎn)要素——員工環(huán)境與參與定義：使公司內(nèi)所有人員象一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣工作，以不斷改進(jìn) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——企業(yè)信仰和價(jià)值觀——團(tuán)隊(duì)管理法/自然工作組——崗位輪換與多技能——表彰系統(tǒng)——合理化建議——健康與安全——教育和培訓(xùn)——交流與溝通目的：健康和安全產(chǎn)品和質(zhì)量服務(wù)生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)工作保障通過(guò)持續(xù)不斷的改進(jìn)消除浪費(fèi)提高解決問(wèn)題能力通過(guò)多功能和被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)對(duì)用戶(hù)的需求做出響應(yīng)同期化生產(chǎn)要素——現(xiàn)場(chǎng)組織定義：是一種應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品和信息流動(dòng)的可視化管理工具，是消除浪費(fèi)和進(jìn)行持續(xù)不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)。它為操作工人提供了一個(gè)安全、清潔和組織有序的工作環(huán)境，使得非增值時(shí)間減到最小程度?！謇恚号迨裁葱枰?不需要——整理：整理并保存需要的物品——清潔：明確每人的職責(zé)，使問(wèn)題暴露——維護(hù)：制定書(shū)面程序，明確每人的職責(zé)，定期和突擊檢查?！月桑撼掷m(xù)不斷的改進(jìn)同期化生產(chǎn)要素——現(xiàn)場(chǎng)組織目標(biāo)：工作場(chǎng)地組織提供了一個(gè)容易理解的氛圍。眼光一掃就能夠觀察到生產(chǎn)中的不工常情況；工作場(chǎng)地組織并不僅僅是清潔，而是要消除浪費(fèi)并作為持續(xù)不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)。它為操作工人提供了一個(gè)安全、清潔和組織有序的工作環(huán)境，也有助于操作者和機(jī)器以及操作者之間的相互協(xié)調(diào)，使得非增值時(shí)間減到最小程度；工作場(chǎng)地組織也有助于迅速地作出正確的決定。同期化生產(chǎn)要素——生產(chǎn)可運(yùn)行性生產(chǎn)可運(yùn)行性定義最大限度減小停機(jī)時(shí)間(包括設(shè)備故障時(shí)間和其他損失時(shí)間)5.工位器具和操作準(zhǔn)備

3.快速換型4.快速反應(yīng)2.計(jì)劃性維護(hù)1.生產(chǎn)實(shí)時(shí)報(bào)表同期化生產(chǎn)要素——質(zhì)量系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行時(shí)間質(zhì)量成本質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)基層的支持領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和介入交流和溝通質(zhì)量計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層的承諾質(zhì)量系統(tǒng)要求

QS9000/ISO9000質(zhì)量手冊(cè)/程序文件生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序（PPAP）潛在失效模式及后果分析（D/PFMEA）產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃及控制計(jì)劃（APQP）質(zhì)量控制供應(yīng)商質(zhì)量管理內(nèi)審測(cè)量系統(tǒng)分析穩(wěn)定生產(chǎn)設(shè)備狀態(tài)工藝控制/防錯(cuò)/SPC作業(yè)指導(dǎo)書(shū)兩點(diǎn)法/失效模式邊界樣品控制質(zhì)量改進(jìn)改進(jìn)程序解決問(wèn)題方法/實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）客戶(hù)保護(hù)/提高售后服務(wù)質(zhì)量記錄/數(shù)理統(tǒng)計(jì)與質(zhì)量改進(jìn)同期化生產(chǎn)要素——物料移動(dòng)地址系統(tǒng)流動(dòng)方案數(shù)據(jù)收集物料搬運(yùn)搬運(yùn)路線內(nèi)部拉動(dòng)系統(tǒng)小批量周轉(zhuǎn)箱計(jì)劃上料方法物料計(jì)劃出貨進(jìn)貨外部拉動(dòng)系統(tǒng)超市庫(kù)存大件庫(kù)存定義：一種有效的原材料移動(dòng)到生產(chǎn)線各環(huán)節(jié)，使用戶(hù)要 求的供貨數(shù)量得到保證同期化生產(chǎn)在制造系統(tǒng)在制造企業(yè),同期化生產(chǎn)就是—— 激勵(lì)員工在最短的時(shí)間以?xún)?nèi)滿(mǎn)足我們客戶(hù)的需求,并消除所有的浪費(fèi),以取得最大的利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。同期化生產(chǎn)被世界一流企業(yè)廣泛地應(yīng)用在各地的各種制造系統(tǒng)中。同期化生產(chǎn)的結(jié)果國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃小組研究指出:通過(guò)同期化生產(chǎn)能使我們?cè)撔〗M的研究表明,實(shí)行同期化生產(chǎn)以后,企業(yè)生產(chǎn)時(shí)間、場(chǎng)地、工裝、庫(kù)存和人員等的投入可在短時(shí)間內(nèi)降低50%。并在數(shù)年以后，再次降低50％。降低生產(chǎn)時(shí)間

50%

降低庫(kù)存

50%

降低生產(chǎn)錯(cuò)誤

50%

降低報(bào)廢

50%

降低工傷事故

50%什么是精益生產(chǎn)?精益生產(chǎn)的五大原則

詹姆斯.沃麥克(JamesWomack)的回答:

根據(jù)客戶(hù)的需求來(lái)定義你的工作價(jià)值按照價(jià)值鏈重新組織全部生產(chǎn)活動(dòng)使整個(gè)價(jià)值流流動(dòng)起來(lái)讓客戶(hù)的需求拉動(dòng)價(jià)值流追求盡善盡美

DesignRawMaterialsAssemblyPlantsDistributionCustomerPartsManufacturingRequirementsnext從概念到正式發(fā)布產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程；2.從原材料到顧客手中產(chǎn)品的生產(chǎn)流程；價(jià)值流就是使一個(gè)產(chǎn)品通過(guò)這些主要的流程所需的行動(dòng)（包括增加價(jià)值的行動(dòng)和不增加價(jià)值的行動(dòng)）價(jià)值流？

價(jià)值流工序3裝配工序2焊接工序1

沖壓FinishedProductRawMaterial價(jià)值流圖：按照從顧客到供應(yīng)商的順序跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)路徑，仔細(xì)地畫(huà)出物流和信息流的每個(gè)過(guò)程。然后對(duì)這張圖進(jìn)行分析、提出問(wèn)題，畫(huà)出其未來(lái)的狀態(tài)圖，以指明價(jià)值應(yīng)該如何流動(dòng)。價(jià)值流圖FIFO超市信號(hào)Kanban提取Kanban生產(chǎn)Kanban均衡化拉動(dòng)Kanban回收Kanban路線KanbanPostFirst-InFirst-OutFlowMAX50PCS過(guò)程改善價(jià)值流圖中使用的符號(hào)CustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ第一步：確定顧客需求， 繪出生產(chǎn)流程價(jià)值流圖InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQCustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=2x/dayI2x/weekSupplier1,200pcsI1,500pcsI800pcsI500pcs第二步：繪出當(dāng)前物流過(guò)程價(jià)值流圖CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder第三步：繪出當(dāng)前信息流價(jià)值流圖CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder.27days.17days.4days.5days1.0days.18days.02days.008daysTPc/t=2.5days第四步：計(jì)算全部生產(chǎn)周期TPCT未來(lái)狀態(tài)圖畫(huà)出當(dāng)前狀態(tài)圖分析當(dāng)前狀態(tài)設(shè)計(jì)將來(lái)狀態(tài)Tues.&Fri.PC&LWeeklyOrderMRPMSSWeeklyOrder#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysorshiftsIIIIStampingDowntimeChangeoverTime=4hr2ShiftsTAKT=2PressesCycleTime=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycleTime=WeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6WeekRollingForecast6WeekRollingForecastFinishedGoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=CycleTime=TAKT=ChangeoverTime=Layout=10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventoryTimeProcessingTimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=Xpcs/monthStd.PackQty.#shiftsCustomerCurrent

FinishedGoodsAssemblyLayoutWeldingRolling6-wkForecastWeeklyOrder6x/DayPC&L6-wkforecastDailyLevelBoxDA1DA2DA3C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap=Stamping0Overtime2ShiftsMaxSize#MaterialHandlersC/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=SmallLot#OperatorsCustomerXpcs/monthStdPackQty#ShiftsWIP=WIP=WIP=SteelSupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=??days?days?days?days?days?days?daysFuture制定改善計(jì)劃并具體實(shí)施1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4THEstablishTAKT&FlowinTankAss'yStampingChangeoverReductionReduceStampingBufferMoveAss'ytoPlant10EstablishTAKT&FlowinSenderAss'yPullToSenderAss'yTraining19992000ActivityPLANDO如何應(yīng)用價(jià)值流圖

CURRENTONDITIONFUTURECONDITIONMETRICSReq.CurrentTarget20012002QTR2nd1st2nd3rd4th1stCHARACTERISTICSCHARACTERISTICSFGFINISHEDGOODSSCSUPPLIEDCOMPONENTSPRODUCTFLOWCOMPLETEONSCHEDULEPASTDUEGYR

TPc/t23day17dayUptime(w/oc/o)93%95%ACTIVITIESRawmaterialbiginventoryLevelscheduledproductionbasedonmaterialavailabilityCoverassemblynottoaccommodatecapacityflexibility

MilkrundeliveryrandomPullsystemmaturewithstrategicbufferIncreasemilkrundeliveryfrequencyfrom2times/dayto5times/dayLevelscheduledProductionErrorproofingdeviceimprovedonbushingpressSuppliermilkrunimproved,inventoryindoorsfrom20daysto15days.operators1210Movetonewfacilityandre-layoutImproveC/OtimebyexternalChangeoverF/GpackagingprocessimprovementErrorproofingfunctionimprovementonbushingpressTeamleader,excellentemployees,&IEdiscussthewayofPFP.Operatormulti-skilltraininginbondingBoat&AirPC&LRolling6-wkforecastWeeklyOrderDailyshipSchedule24-wkforecastMIWeeklyOrder1X/dayCustomerSupplierUSA,Europe,KoreaChina……Part#15daysFinishedGoodsMRAS1500LayoutC/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1519Second5Minutes1198%C/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1725Second15Minutes796.6%GenIVPumpLayoutP/N:2532056925342664253470782532770515day144s147.5sTPc/t=17daysValueAddedTime

=291.5s1day1dayBDWValueStream---FutureStateMRA(S1500)TPc/t=23daysValueAddedTime=291.5sBoat&AirPC&LRolling6-wkforecastWeeklyOrderDailyshipSchedule24-wkforecastMIWeeklyProd.ScheduleManualInformationFlowWeeklyOrder1X/dayCustomerSupplierUSA,Europe,KoreaChina……IPart#20daysIFinishedGoodsMRAS1500LayoutC/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1519Second5Minutes1198%C/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1725Second15Minutes796.6%GenIVPumpLayoutP/N:2532056925342664253470782532770520day144s147.5sI1days2days1day2dayBDWValueStream---CurrentStateMRA(S1500)價(jià)值流分析練習(xí)產(chǎn)品價(jià)值流及同步生產(chǎn)過(guò)程外購(gòu)原材料配套單元外購(gòu)原材料部件總裝配庫(kù)存——平均件數(shù)生產(chǎn)過(guò)程日需求量原材料在制品產(chǎn)品總庫(kù)存庫(kù)存天數(shù)庫(kù)存天數(shù)等級(jí)部件裝配12000602000零件A24007200281086000零件B244007000016600024000零件C1375041250060000零件D12600660001200014000零件E640018000027840零件F2900130003002000零件G1375041250030000零件H42001260070002000零件I2400072000044250零件J1375041250025000零件K210042505100672零件L1300039000018900零件M1200030000600012000零件N310030004002000生產(chǎn)過(guò)程庫(kù)存天數(shù)表按價(jià)值流確定產(chǎn)品生產(chǎn)周期配套單元外購(gòu)原材料部件總裝配7.2外購(gòu)原材料TPc/t=

天

（零件A）+

（裝配成品）價(jià)值流分析練習(xí)Justintime

均衡化生產(chǎn)?將所生產(chǎn)的品種和數(shù)量平均化客戶(hù)需求節(jié)拍車(chē)型月產(chǎn)量每班生產(chǎn)量

Ａ

50

9.2分/輛

◎

◎

◎

◎

◎

Ｂ

2518.4分/輛

○

○

○

Ｃ

592分/輛

▲

▲

5.8分/輛1,100550110輛/月1760輛/班80月工作22天后工序批量需求造成前工序緊張前工序(加工）后工序（裝配）

TaktTime

TaktTime1分３分零件

Ａ３分零件Ｂ３分零件Ｃ每分鐘取用一個(gè)ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ前工序必須增加人員和設(shè)備來(lái)保證后工序的批量拉動(dòng)，從而產(chǎn)生浪費(fèi)前工序仍按3分鐘T/T生產(chǎn)TimeWork-load非均衡化Work-loadTime均衡化.Fri.Part

DPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A均衡化計(jì)劃M(mǎn)on.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD2622批量生產(chǎn)與均衡化生產(chǎn)BatchProcess批量生產(chǎn)與單件流生產(chǎn)ContinuousFlow(One-PieceFlow)Process

“A”P(pán)rocess

“B”P(pán)rocess

“C”P(pán)rocess

“A”P(pán)rocess

“B”P(pán)rocess

“C”IIElapsedTime:

60MinutesElapsedTime:

01Minute追求彈性作業(yè)人數(shù)（被稱(chēng)為另一大支柱）（將人的工作和機(jī)器的工作分離）＊消除浪費(fèi)、提高增加附加值的操作比率，這是非常重要的思想。方法節(jié)省人員的一種方法省人T,TABCDABC

D①③②①②③T,T分分徹底地消除浪費(fèi)、用更少的工人進(jìn)行生產(chǎn)（省人）柔性生產(chǎn)線布局根據(jù)生產(chǎn)量的增減相應(yīng)調(diào)整操作工（工時(shí)）的生產(chǎn)線被稱(chēng)為少人化柔性生產(chǎn)線很多自動(dòng)化專(zhuān)用生產(chǎn)線雖可減少操作工，但難以根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)量進(jìn)行人員配置

方法：通過(guò)對(duì)小U型生產(chǎn)線的組合形成柔性線，隨時(shí)進(jìn)行人員的調(diào)配。三種生產(chǎn)方式

①同連方式

②多混方式③公寓方式①同連方式將生產(chǎn)節(jié)拍相同的生產(chǎn)線組合在一起，重新布局，并將作業(yè)內(nèi)容重新組合。

生產(chǎn)線必要數(shù)／班TaktTime工時(shí)數(shù)／個(gè)必要人工實(shí)際人員A５００55"

76"1.38２B計(jì)５００55"

78"1.412.79２４改善后１．３８＋１．４１＝２．７９人工４人３人②多混方式０．６１人＋０．２７人＋換型工時(shí)＝０．８８人＋換型工時(shí)（１人）（１人）（２人）

通過(guò)增加換型，將生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的生產(chǎn)線集成將C線和D線集成，通過(guò)改進(jìn)在C線上也可以生產(chǎn)D線上的產(chǎn)品，可將人員和工時(shí)有效集成生產(chǎn)線必要數(shù)/班T.T工時(shí)/個(gè)必要人工人員C350

78

"48"0.61１D143193"52"0.72１

計(jì)0.88２２人１人③公寓方式（異集方式）＊＊公寓方式定居者４人針對(duì)6.13個(gè)必要人工自由人２人自由人根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)內(nèi)容、進(jìn)展快慢節(jié)奏，及時(shí)協(xié)助生產(chǎn)線內(nèi)的定居者，上例中短缺的0.13人工，可通過(guò)加班或生產(chǎn)線的改進(jìn)加以解決。＊將負(fù)荷不同的單元集中到一起，根據(jù)負(fù)荷的不同增減人員，不斷追求１人工

改善前改善后生產(chǎn)線必要數(shù)/班必要人工定居者自由人AＢ1000

2.79２ＣＤ493

0.88０

２Ｅ800

2.46２計(jì)22936.13４＋２生產(chǎn)線必要數(shù)/班必要人工TTと個(gè)當(dāng)工數(shù)人員AＢ1000

2.79４ＣＤ

493

0.88２Ｅ

800

2.46３計(jì)2293

6.13９人三種生產(chǎn)方式的不同之處同居方式、公房方式（同連）（多混）公寓方式（異居）

G社工場(chǎng)裝配工廠零部件生產(chǎn)工廠節(jié)拍器傳送帶均衡化生產(chǎn)指示（看板生產(chǎn)指示BOX）援助形式援助者離線援助者工場(chǎng)

出現(xiàn)異常后由援助者協(xié)助解決

C/T須盡量接近T/T

離線援助者

實(shí)際工作量超過(guò)理論工作量節(jié)拍將T/T相同的生產(chǎn)線相連將T/T不同的零部件生產(chǎn)線集中生產(chǎn)節(jié)拍控制器節(jié)拍控制器的例子

＊等間距傳送帶、＊均衡化POST＊ANDON、＊生產(chǎn)管理板。目的

＊作為管理者控制生產(chǎn)節(jié)奏的尺度，使生產(chǎn)線具有自律性，出現(xiàn)問(wèn)題可以立刻被發(fā)現(xiàn)。。為什么用節(jié)拍器

＊可以知道給定的工作量是多還是少＊可以知道自己的工作進(jìn)度是快還是慢以一臺(tái)或一個(gè)為單位控制生產(chǎn)節(jié)奏快慢的手段通過(guò)節(jié)拍控制器可以知道生產(chǎn)節(jié)奏的快慢，以便盡快采取措施快速換型內(nèi)換型：必須停止生產(chǎn)作業(yè)方可進(jìn)行的換型內(nèi)容，如更換模具、調(diào)整等。外換型：A產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程結(jié)束前，為生產(chǎn)B產(chǎn)品所做的準(zhǔn)備工作，如模具、工具、 刀具、原材料準(zhǔn)備等內(nèi)換型外換型快速鎖緊機(jī)構(gòu)專(zhuān)用工具、調(diào)整塊規(guī)、小車(chē)等人員合理分工換型程序合理安排Step1–區(qū)分內(nèi)換型和外換型內(nèi)換型外換型外換型換型時(shí)間產(chǎn)品A產(chǎn)品B內(nèi)換型：必須停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)方可進(jìn)行的換型內(nèi)容，如更換模具、調(diào)整等。外換型：A產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程結(jié)束前，為生產(chǎn)B產(chǎn)品所做的準(zhǔn)備工作，如模具、工具、刀具、原材料準(zhǔn)備等，機(jī)器仍再運(yùn)行生產(chǎn)過(guò)程快速換型使用換型查檢表:確認(rèn)所有內(nèi)換型步驟分析所有內(nèi)換型，是否有可能將內(nèi)換型變?yōu)橥鈸Q型可否將在機(jī)器上的調(diào)整變?yōu)檎{(diào)整塊調(diào)整可否將模具事先加熱可否將換型程序安排的更合理，使所需要的工具、設(shè)備、材料等在機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)前，就已被準(zhǔn)備好放在最靠近機(jī)器的區(qū)域換型結(jié)束機(jī)器重新開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)后，是否進(jìn)行工具、材料的整理，數(shù)據(jù)的確認(rèn)以及下一次換型的準(zhǔn)備工作。Step2–變內(nèi)換型為外換型如何變內(nèi)換型為外換型快速換型Step3–縮短內(nèi)換型時(shí)間AttachReleaseWorkpiecePlateCAMSPRINGSTOPSpring-loadedcheckpinstopsinsidediameteroftoolingClampFastenAttach&RemovePEAR-SHAPEDTOOLINGStoptopreventcollarfromrotatingU-slotcollarC-WASHER/U-WASHERNutC-washerInsert&removeC-washerwithoutcompletelyremovingnut.ThreadsremovedThreadsremovedSLOTTEDNUT-BOLT/SPLITTHREAD快速擰緊固定技術(shù)使用以下?lián)Q型擰緊技術(shù)技術(shù)可以幫助提高換型效率

Quicktoolattachments:“Onemotion”&“oneturn”methods快速換型U-SLOTCOLLARMaleDieFemaleDieMaleDieFemaleDieDimensionX=StandardDieHeightX模具標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)Step3–縮短內(nèi)換型時(shí)間快速換型Spacerforadjustingtothestandarddieheight快速換型車(chē)Step3–縮短內(nèi)換型時(shí)間快速換型ProductionOverProductionOverReplacementdie21TopViewReplacementdieBallTransfersFrontView滾輪傳送臺(tái)Step3–縮短內(nèi)換型時(shí)間快速換型將夾具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地點(diǎn)：按使用順序擺放使用凹形板指定地址并表識(shí)顏色碼Step4–縮短外換型時(shí)間使用組合工具箱或車(chē)可以集中擺放工具、夾具、擰緊工具等可以集中放置模具的組成部件也可以擺放原材料快速換型June1999Date123456789101112131415161718192021222324252627282930Changeovers231242312423124312312312312312Time98195551062001301805811020010215045140260180581141866098135448411745801053160AveTime496555535065605855505150457065605857626049454442394540353130010203040506070Minutes123456789101112131415161718192021222324252627282930DayofMonthAverageTimeperChangeoverGOAL=10MIN.Why?Step5–不斷改進(jìn)跟蹤換型時(shí)間快速換型拆裝模具4‘拆裝吸盤(pán)4‘取洋件調(diào)整左右、前后位置，試燙頂蓋9‘1234567891011121314151617181920212223242526272829303112345678910111213141516171819202122232425262728293031調(diào)整輸送帶升擋3‘調(diào)整支撐架上下高度，試燙中蓋2‘首件熱封及檢查記錄2‘調(diào)整氣密導(dǎo)向升擋1‘調(diào)整氣密機(jī)，首件記錄5‘(-0.5’)(-0.5’)(-4’)(-3’)(-1’)(-2’)(3’)(2’)(2’)(5’)(3.5’)(3.5’)快速換型案例分析之一510203040506012345671234567打孔擴(kuò)筋20’打孔擴(kuò)筋15’COS30’COS20’EF28’熱封30’端柱10’氣密10’端烙10’端烙8’氣密6’端柱7’熱封20’EF26’35min60min快速換型案例分析之二原材料產(chǎn)品過(guò)程1過(guò)程2過(guò)程i過(guò)程j過(guò)程m過(guò)程n從原材料到成品的流動(dòng)過(guò)程生產(chǎn)過(guò)程中的瓶頸標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)①標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、智能自動(dòng)化、１人工生產(chǎn)時(shí)「浪費(fèi)最少、效率最高的生產(chǎn)作業(yè)組合方法」

②前提條件

?以操作工的動(dòng)作為中心?循環(huán)往復(fù)的作業(yè)

③標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三要素．生產(chǎn)節(jié)拍．作業(yè)順序．標(biāo)準(zhǔn)在制品確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的過(guò)程＊各工序能力表＊標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表＊標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)基于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改善改善步驟①明確改善的需求和目標(biāo)②通過(guò)已有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)把握現(xiàn)狀

③發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根據(jù)現(xiàn)狀找出問(wèn)題④實(shí)踐⑤總結(jié)、確認(rèn)

⑥改善改善后的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)改善的具體方法

降低工時(shí)數(shù)把握現(xiàn)狀（測(cè)定所有工序的實(shí)際生產(chǎn)節(jié)拍）經(jīng)常停機(jī)的生產(chǎn)線很少停機(jī)的生產(chǎn)線TT

TT

A

BCD

A

B

C

D新的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)TT

A

B

C

D進(jìn)一步改善或者通過(guò)生產(chǎn)線的組合實(shí)現(xiàn)省人、少人化（確定改善的方向）．縮短C.T或者消除生產(chǎn)中的不均衡。

（改善）

．針對(duì)每一個(gè)操作工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)，達(dá)到生產(chǎn)作業(yè)的均衡。提高生產(chǎn)能力＊指出瓶頸工序和瓶頸設(shè)備（各工序生產(chǎn)能力表）＊具體分析是人員瓶頸還是設(shè)備瓶頸（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表）

＊進(jìn)一步確認(rèn)人的操作和機(jī)器的組合的合理性＊確定所需提高的時(shí)間，然后進(jìn)行改進(jìn)。改善時(shí)的著眼點(diǎn)１）人員瓶頸時(shí)＊通過(guò)改變作業(yè)組合實(shí)現(xiàn)作業(yè)均衡。＊設(shè)法減少步行距離。＊設(shè)法縮短手工作業(yè)時(shí)間。＊將人的工作和機(jī)器的工作分離。２）設(shè)備瓶頸時(shí)＊確認(rèn)啟動(dòng)設(shè)備的時(shí)機(jī)是否可以再提前。＊工作行程是否可以再縮短。＊充分利用設(shè)備的往復(fù)行程，縮短非加工時(shí)間。＊快進(jìn)、快退的速度可否再調(diào)整。后工序領(lǐng)取．后補(bǔ)充生產(chǎn)后補(bǔ)充生產(chǎn)＊前工序只領(lǐng)取被后工序取用的部分后工序領(lǐng)?。蠊ば虻角肮ば蛑蝗∮盟璧牧縓X看板（KANBAN）看板的作用１．生產(chǎn)、搬運(yùn)的指示信息（什么零部件生產(chǎn)多少，向哪里搬運(yùn)）２．目視管理的工具（控制過(guò)量生產(chǎn)……...不做沒(méi)有看板的東西）（判斷生產(chǎn)進(jìn)度的快慢……..根據(jù)剩余看板的張數(shù)）３、改善的工具（生產(chǎn)過(guò)量，物料過(guò)多……..減少看板張數(shù)）（從后工序返回的看板張數(shù)不平均）．．．未遵守均衡化原則．．．未遵守看板取放原則．．．停線過(guò)多等，由此可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的管理工具看板的種類(lèi)和各自的作用①生產(chǎn)看板．．．

A)工序間看板（工序間生產(chǎn)指示）

B)信號(hào)看板（批量生產(chǎn)時(shí)的生產(chǎn)指示）②搬運(yùn)看板．．．．C)工序間搬運(yùn)看板（搬運(yùn)指示）

D)外購(gòu)件供貨看板（零部件訂貨、發(fā)貨指示）③臨時(shí)看板．．．．E)（臨時(shí)生產(chǎn)時(shí)用）④電子看板．．．．F）工廠間搬運(yùn)需3－4天時(shí)使用（例）零部件生產(chǎn)客戶(hù)庫(kù)存清洗焊接P庫(kù)存沖壓供應(yīng)商鋼材生產(chǎn)廠CACDD

DB

成品發(fā)貨看板卡說(shuō)明

前工序供應(yīng)商或工序名

パーツナンバー縮編號(hào)連號(hào)包裝數(shù)/器具所在地址后工序客戶(hù)接受NO.或工序名背面

PARTNO.所在地址縮編號(hào)PARTNO.工序包裝數(shù)/器具品質(zhì)檢測(cè)點(diǎn)1．一個(gè)料箱一張看板2．從料箱中取用第一個(gè)零件時(shí)，將看板取出放入POST中3．后工序到前工序取用零部件4．前工序按后工序取用的順序生產(chǎn)5．前工序只補(bǔ)充生產(chǎn)后工序取用的部分6．出現(xiàn)斷料時(shí)，前工序要優(yōu)先生產(chǎn)所缺的料，并負(fù)責(zé)送到后工序7．看板由使用的生產(chǎn)單元制作管理8．將看板視為金錢(qián)9．特別原則：不向后工序傳送不合格品看板運(yùn)行的基本原則周均衡計(jì)劃PartCPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card(PartA)Card(PartA)Card(PartA)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartC)Card(PartC)Onecolumnperpitch(Equals10minutes)Kanban(pullcard)OnerowperpartnumberStdPack=10pcsTaktTime=1min.BuildOrderSequencedandTimed日均衡計(jì)劃GenⅣPumpTBI&RVPPumpFuelModuleDCACBracketFuelRail成套發(fā)貨運(yùn)送生產(chǎn)控制供應(yīng)商顧客訂貨訂貨□△

○ECM,KnockSensorICE4Gen2,ConverterOxygenSensor,CrankSensorMAPSensorThrottleBodyAsm.PurgeSolenoidCoolantTemoSensor看板拉動(dòng)系統(tǒng)案例之一（1）將材料供給KANBAN與生產(chǎn)KANBAN組合放入POST中進(jìn)行材料搬運(yùn)指示（2）物流工將材料供給KANBAN按順序從POST中取出，到倉(cāng)庫(kù)取出材料實(shí)物供給生產(chǎn)線各生產(chǎn)單元（3）操作工從料箱開(kāi)始取用第一個(gè)材料后，將材料供給KANBAN放入相應(yīng)POST中材料供給KANBAN回收POST每天分幾次定期回收物料超市，按Part/No分別設(shè)定地址材料供給KANBAN運(yùn)行流程生產(chǎn)KANBAN及材料供給KANBANPOST看板拉動(dòng)系統(tǒng)案例之二搬運(yùn)?物品和信息組合搬運(yùn)?．．．小批量搬運(yùn)（多次供應(yīng)）＊將后工序的生產(chǎn)信息詳細(xì)、快速傳遞到前工序，反映生產(chǎn)實(shí)際狀況，發(fā)現(xiàn)異常問(wèn)題盡快解決＊以最小限度的庫(kù)存進(jìn)行最大限度的生產(chǎn)?搬運(yùn)的原則?｛不定時(shí)（期）定量｝……J

I

T原則＊后工序使用一個(gè)單位物料后，立刻（不定時(shí)）從前工序或庫(kù)存處搬運(yùn)，保證及時(shí)供應(yīng)。｛定時(shí)（期）不定量｝……最理想的方式＊前工序或供應(yīng)商距離較遠(yuǎn)不能立刻供應(yīng)，按規(guī)定的時(shí)間（定時(shí)）供應(yīng)所用掉的部分。搬運(yùn)的特征搬運(yùn)的形態(tài)混載搬運(yùn)

用一輛車(chē)搬運(yùn)幾種物品或幾家供應(yīng)商的物品組合搬運(yùn)

根據(jù)后工序的要求，將前工序的產(chǎn)品組合搬運(yùn)接力式搬運(yùn)

一個(gè)人開(kāi)兩輛車(chē)，一輛車(chē)裝卸時(shí)另一輛搬運(yùn)，歇車(chē)不歇人。出租車(chē)式搬運(yùn)

對(duì)于大型零部件，因生產(chǎn)線旁空間有限，存量少，快用完時(shí)呼叫供給順序搬運(yùn)

根據(jù)裝配的順序或主生產(chǎn)線的指示，按順序和時(shí)間搬運(yùn)小批量高效率智能自動(dòng)化質(zhì)量在工序中保證

?不良品不能流到下工序?智能自動(dòng)化和自動(dòng)化區(qū)別智能自動(dòng)化自動(dòng)化異常自動(dòng)檢測(cè)STOP自動(dòng)設(shè)備防錯(cuò)裝置利用工件形狀的不同，防止安裝反缺少零件時(shí)通知裝置智能自動(dòng)化的輔助手段HeavenTech工件焊接件停止按鈕鈴燈機(jī)械主軸工件（反安裝）機(jī)械主軸工件正常安裝擋板（防止反安裝）手工作業(yè)線的自動(dòng)化進(jìn)度落后時(shí)停止生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時(shí)停止生產(chǎn)線也是操作工的工作

１２３４５６７８９１０１００３１００１１００２定位置停止STOP７８６（ANDON）同期化生產(chǎn)差距評(píng)估流暢生產(chǎn)工作場(chǎng)地組織質(zhì)量生產(chǎn)可運(yùn)行性物料移動(dòng)員工環(huán)境和參與價(jià)值與信仰全廠范圍的交流計(jì)劃全廠范圍的健康與安全教育和培訓(xùn)表彰制度自然工作組結(jié)構(gòu)和支持多技能/上崗合格證。。。。。。工作場(chǎng)地組織可視控制地址系統(tǒng)零件呈現(xiàn)工廠交流中心區(qū)域交流中心質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量體系要求(ISO/QS9000)保護(hù)用戶(hù)測(cè)量系統(tǒng)分析工藝能力檢查和測(cè)試確保改進(jìn)。。。。。。理解和進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)生產(chǎn)報(bào)告快速響應(yīng)系統(tǒng)有計(jì)劃的維護(hù)系統(tǒng)快速換型、調(diào)整備件按計(jì)劃發(fā)運(yùn)均衡生產(chǎn)計(jì)劃制定每個(gè)零件計(jì)劃（PFEP）指定存儲(chǔ)地點(diǎn)合理容量的的容器拉動(dòng)系統(tǒng)廠內(nèi)供應(yīng)路線外部材料供應(yīng)工作場(chǎng)地計(jì)劃價(jià)值流映射差距評(píng)估按照價(jià)值流組織生產(chǎn)全產(chǎn)品生產(chǎn)周期節(jié)拍周期同步加工制造系統(tǒng)差距評(píng)估地點(diǎn)： 日期： 評(píng)估人： 雇員環(huán)境和參與自然工作組達(dá)到級(jí)別級(jí)別1234級(jí)別結(jié)構(gòu)沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的工作組非正式的工作組開(kāi)始使用．但職位和責(zé)任沒(méi)有真正定義和記錄正式的工作小組剛剛開(kāi)始啟用，職位和責(zé)任已明確和記錄，得到整個(gè)組織的理解和支持自然工作組的成員，小組領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)規(guī)定進(jìn)入職位，責(zé)任明確，自然工作組被整個(gè)組織認(rèn)可，并被證明是成熟的和有成效的2.0團(tuán)體協(xié)作活動(dòng)沒(méi)有真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作活動(dòng)小組的活動(dòng)在一定的領(lǐng)域可見(jiàn)，這些活動(dòng)是偶爾的和非正式的工作小組的活動(dòng)是明確的和正式的。大多數(shù)自然工作組定期會(huì)面并且按定期會(huì)面的結(jié)果工作所有的工作小組定期全面．他們能完成他們的工作，目標(biāo)和用戶(hù)的需求．他們連續(xù)地提高在他們領(lǐng)域內(nèi)的地位3.5建議建議沒(méi)有被有效地鼓勵(lì)改進(jìn)了建議程序以鼓勵(lì)個(gè)人的建議建議計(jì)劃是有效的并且鼓勵(lì)小組的安排和實(shí)施各部門(mén)定期提交建議作為他們?nèi)粘Ｕ交顒?dòng)的一部分1.5交叉功能多技能交叉技能不被鼓勵(lì)，工作輪換偶爾發(fā)生一些部門(mén)和經(jīng)理通過(guò)對(duì)操作者的在崗培訓(xùn)鼓勵(lì)工作輪換，但它還不足正式的全廠政策自然工作組的一個(gè)目標(biāo)是發(fā)展交叉功能和多技能．制訂一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)．認(rèn)證/多技能圖表是公布的部門(mén)成員得到提前培訓(xùn)，能操作所在區(qū)域的所有設(shè)備并且能勝任小組成員的職位和承擔(dān)責(zé)任，他們定期輪換，一個(gè)認(rèn)證/多技能圖表被公布和不斷更新，每個(gè)新成員都得到培調(diào)并且能跟上其他成員的輪換2.8表彰系統(tǒng)沒(méi)有正式的表彰系統(tǒng)，每天的管理不真正知道雇員的工作和進(jìn)展．非正式表彰是大多數(shù)主管/小組領(lǐng)導(dǎo)的管理方法，這種表彰基本上是針對(duì)個(gè)人制定了正式妁表彰系統(tǒng)．這個(gè)計(jì)劃是基于個(gè)人的同時(shí)也是基于小組工作和實(shí)踐的表彰系統(tǒng)被整個(gè)組織理解和使用，主管/小組領(lǐng)導(dǎo)和小組全部參與小組的運(yùn)作和改進(jìn)3.2制造系統(tǒng)差距評(píng)估地點(diǎn)： 日期： 評(píng)估人： 工作現(xiàn)場(chǎng)組織可視控制達(dá)到級(jí)別級(jí)別1234級(jí)別對(duì)非正常和正常條件的判斷對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的操作員來(lái)說(shuō)也很難判斷正常和非正常條件之間的區(qū)別只有有經(jīng)驗(yàn)的操作員才能判斷正常和非正常條件之間的區(qū)別經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的人員能判斷正常和非正常條件之間的區(qū)別所有人都能判斷正常和非正常條件之間的區(qū)別1.5信號(hào)和響應(yīng)速度非正常條件沒(méi)有顯示或者沒(méi)有響應(yīng)，仕號(hào)全郊是手動(dòng)的非正常信號(hào)發(fā)出太慢或者響應(yīng)太慢，信號(hào)大多數(shù)是手動(dòng)的，只有少數(shù)的信號(hào)是自動(dòng)的非正常信號(hào)發(fā)出有一些滯后或者響應(yīng)有一些滯后．組織有多一些的自動(dòng)信號(hào)和較少的手動(dòng)信號(hào)非正常條件信號(hào)快速地發(fā)出井得到響應(yīng)，所有信號(hào)是自動(dòng)的2.3可視控制的合適性可視控制太多了，對(duì)那個(gè)區(qū)域的秩序造成不良影響或者使用太多，現(xiàn)有的可視控制是無(wú)意義的一些可視控制沒(méi)有價(jià)值或者缺乏一些需要的可視控制大多數(shù)是有用的．還需要增加一些可視控制可視控制是合適的，有價(jià)值的并且對(duì)那個(gè)區(qū)域的秩序作出了貢獻(xiàn)3.0標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，工廠的不同區(qū)域使用不同的格式制訂了一個(gè)通用格式并且得到了有限的實(shí)施大多數(shù)區(qū)域采用了通用標(biāo)準(zhǔn)通用視覺(jué)輔助在整個(gè)設(shè)施中得到處用．它們是精心準(zhǔn)備和精心制訂的3.5工作輔助沒(méi)有工作輔助存在或者它們是過(guò)時(shí)的工作輔助對(duì)一些工作公布但是很少得到遵守工作輔助對(duì)大多數(shù)工作公布并且通常得到遵守所有工作輔助是合適的，有效的，可理解的并且被所有雇員遵守1.8平均制造系統(tǒng)差距評(píng)估地點(diǎn)： 日期： 評(píng)估人： 質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量提高達(dá)到級(jí)別級(jí)別1234級(jí)別不斷改進(jìn)質(zhì)量提高的機(jī)會(huì)不被識(shí)別區(qū)域小組識(shí)別了提高的機(jī)會(huì)但是沒(méi)有把注意力集中到關(guān)鍵的幾個(gè)上，在問(wèn)題的解決中只得到了組織的有限支持區(qū)域小組把注意力集中到關(guān)鍵的地方，操作行動(dòng)計(jì)劃，工廠資源和支持人證對(duì)確定所有的機(jī)會(huì)有困難整個(gè)組織把注意力集中到關(guān)鍵的幾個(gè)質(zhì)量提高機(jī)會(huì)上，提高機(jī)會(huì)的目標(biāo)日期能滿(mǎn)足，車(chē)間連續(xù)地實(shí)施質(zhì)量的提高1．5查找，解決和預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有文件記錄系統(tǒng)來(lái)支持問(wèn)題解決行動(dòng)，質(zhì)量體系能指示問(wèn)題但是不明確不一致的原因被識(shí)別和記錄．只有很少表彰到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)被共享汜錄系統(tǒng)被用于支持問(wèn)題解決行動(dòng)，不可逆改正行動(dòng)發(fā)生，表彰到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)被共享表彰到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)被整個(gè)組織交流共享，在DFMEA/PFNEA程序中信息被捕捉到2．5平均評(píng)注：建立班組質(zhì)量指標(biāo)跟蹤（FTQ,不合格品，SCRAP等）質(zhì)量保證的提高：1.5，完善目前的質(zhì)量指標(biāo)體系制造系統(tǒng)差距評(píng)估地點(diǎn)： 日期： 評(píng)估人： 運(yùn)行效率運(yùn)行效率達(dá)到級(jí)別級(jí)別1234級(jí)別理解和進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)缺少運(yùn)行效率的概念．在損失時(shí)間和停機(jī)時(shí)間之間沒(méi)有區(qū)別對(duì)運(yùn)行效率的概念有基本的理解，開(kāi)始區(qū)別損失時(shí)間和停機(jī)時(shí)間整個(gè)組織都理解運(yùn)行效率的概念，已制訂了縮短停機(jī)時(shí)間的計(jì)劃，它們與有計(jì)劃的保養(yǎng)相結(jié)合，工作部門(mén)制訂了結(jié)合來(lái)縮短損失時(shí)間運(yùn)行效率的概念已經(jīng)調(diào)試。持料時(shí)間和損失縮短計(jì)劃已經(jīng)實(shí)施，工作部門(mén)使用停機(jī)時(shí)間和損失時(shí)間的數(shù)據(jù)未不斷改進(jìn)運(yùn)行效率2.0數(shù)據(jù)制表/生產(chǎn)日?qǐng)?bào)已經(jīng)意識(shí)到制訂停機(jī)時(shí)間和損失時(shí)間圖表的重要性，目前還沒(méi)有或者很少有圖表在全廠偶爾使用圖表，圖表主要由管理人員使用圖表在區(qū)域信息中心可以見(jiàn)到并且是當(dāng)前圖表，圖表制訂的責(zé)任是分擔(dān)的操作員制訂的停機(jī)時(shí)間和損失時(shí)間的圖表被用來(lái)作為提高的努力，并且與支持部門(mén)共享信息3.0關(guān)鍵設(shè)備關(guān)鍵設(shè)備不被識(shí)別在有優(yōu)先級(jí)的系統(tǒng)中，優(yōu)先保養(yǎng)維修關(guān)鍵設(shè)備制訂了計(jì)劃來(lái)提高關(guān)鍵設(shè)備的操作可能性所有關(guān)鍵設(shè)備都被識(shí)別并且在控制之中2.5平均評(píng)注：1、建立生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表制造系統(tǒng)差距評(píng)估地點(diǎn)： 日期： 評(píng)估人： 流暢制造流暢分析達(dá)到級(jí)別級(jí)別1234級(jí)別總生產(chǎn)循環(huán)時(shí)間對(duì)TPc/t開(kāi)始有初步理解；注意力投向單個(gè)生產(chǎn)區(qū)域(以產(chǎn)量為基礎(chǔ))，而不是生產(chǎn)流水線，重要的途徑未知；TPc/t的評(píng)估在2到4周TPc/t已經(jīng)知道并且被跟蹤，開(kāi)始有減少浪費(fèi)的初步嘗試，通過(guò)拉動(dòng)來(lái)進(jìn)行小批和流動(dòng)的工作；TPc/t在1到j(luò)2周的范圍TPc/t明顯地縮短了；工作單元通過(guò)工藝連接；單獨(dú)產(chǎn)品流動(dòng)線在幾個(gè)區(qū)域，小批生產(chǎn)流動(dòng)線在其他區(qū)域，TPc/t在3到7天的范圍TPc/t由用戶(hù)決定-非常有響應(yīng)力，單獨(dú)產(chǎn)品流動(dòng)線主導(dǎo)工藝流程；TPc/t在1到3天的范圍-接近增值的滿(mǎn)意時(shí)間(周期時(shí)間，增值時(shí)間)1.8 設(shè)備／人力分析粗略的應(yīng)用圖表存在，能力利用與產(chǎn)量相聯(lián)系-保持它的運(yùn)轉(zhuǎn)而不考慮需求，工廠人員過(guò)剩，運(yùn)轉(zhuǎn)沒(méi)有效率-形成例行公事的局面初步的耗用時(shí)間暴露工作開(kāi)始了，人力效率仍然在較低水平上，在可行的地方單元開(kāi)始使用按照輸入PFP和單元安排使用能力/人力，工作要素被理解，增減單元生產(chǎn)量的能力與人員數(shù)量成線性關(guān)系能力與用戶(hù)的制造要求直接相聯(lián)系-設(shè)備組成根據(jù)需要重新評(píng)估；操作員有能力勝任從開(kāi)始到結(jié)束的產(chǎn)品生產(chǎn)2.5平均評(píng)注：設(shè)備耦合、調(diào)整定義物料的拉動(dòng)方式、批量、生產(chǎn)循環(huán)時(shí)間、庫(kù)存數(shù)據(jù)、周轉(zhuǎn)箱工位上的輔助設(shè)施，區(qū)域定置，文件架，工裝定義制造系統(tǒng)差距評(píng)估地點(diǎn)： 日期： 評(píng)估人： 材料移動(dòng)級(jí)別達(dá)到級(jí)別1234級(jí)別廠內(nèi)分送(WIP)材料被放在大容器里用叉車(chē)運(yùn)送，材料由操作巡查員分送，叉車(chē)司機(jī)，材料分送員和操作員都參與材料的移動(dòng)．零備件裝在大容器內(nèi)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的包裝數(shù)量減少材料尺寸的努力正在進(jìn)行，材料被叉車(chē)和拖車(chē)混合運(yùn)送，材料根據(jù)可視控制分送(例如燈光，旗幟，黑板)，叉車(chē)司機(jī)將材料運(yùn)送到工作區(qū)，材料分送員將材料送到操作員，標(biāo)準(zhǔn)的包裝數(shù)量已經(jīng)調(diào)試，容器基本不變．90％的材料尺寸被減小并且由拖車(chē)移動(dòng)，其他的材料由叉車(chē)運(yùn)送，材料根據(jù)合適的信號(hào)分送，按照在間歇時(shí)間基礎(chǔ)上預(yù)先確定的路線行駛，材料由路線司機(jī)和材料分送員聯(lián)合送到操作員處，標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝，并且尺寸減少到容器可手持，歸還的容器作為憑證材料尺寸減小到盡可能小的程度．100％的可手持的材料用拖車(chē)運(yùn)送材料的運(yùn)送根據(jù)使用者的消耗率進(jìn)行，材料由路線司機(jī)送到操作員處，材料按通用份額分送(例如，裝備，無(wú)原料儲(chǔ)備的生產(chǎn)戰(zhàn))，容器在其材料使用完時(shí)用裝滿(mǎn)材料的容器更換2.0信息流動(dòng)（計(jì)劃）很少或者沒(méi)有使用拉動(dòng)系統(tǒng)．有過(guò)量生產(chǎn)的跡象．時(shí)間，地點(diǎn)，人員和數(shù)量不明確，大多數(shù)生產(chǎn)指令根據(jù)時(shí)間表產(chǎn)生(例如推動(dòng)系統(tǒng))，領(lǐng)導(dǎo)或者操作員根據(jù)特定的工序確定時(shí)間表拉動(dòng)系統(tǒng)開(kāi)始用于訂貨和生產(chǎn)之中，但是一些替換系統(tǒng)依然存在，系統(tǒng)需要多方面的修正，因?yàn)樾盘?hào)放錯(cuò)了地方，并且在循環(huán)中需要的信號(hào)數(shù)量沒(méi)有滿(mǎn)足，生產(chǎn)經(jīng)常被中斷因?yàn)椴牧喜蛔?，或者工廠工藝不能滿(mǎn)足用戶(hù)要求的變動(dòng)拉動(dòng)系統(tǒng)被用于訂貨和生產(chǎn)之中，規(guī)則偶爾被破壞．較小的份頗劃分更加頻繁的補(bǔ)充循環(huán)，定位系統(tǒng)和指定的存放區(qū)域(例如超級(jí)市場(chǎng)和大批存儲(chǔ)區(qū))都已使用．生產(chǎn)的中期不頻繁，因?yàn)槭褂昧死瓌?dòng)系統(tǒng)保持（信號(hào)的數(shù)量和循環(huán)的大小），以及有了更加有力的工廠工藝?yán)瓌?dòng)系統(tǒng)在整個(gè)工序中使用，訂貨信號(hào)化的生產(chǎn)以及將材料搬出指定的存儲(chǔ)區(qū)域，拉動(dòng)系統(tǒng)的規(guī)則被嚴(yán)格遵守，拉動(dòng)信號(hào)循環(huán)大約1小時(shí)或者更少．拉動(dòng)系統(tǒng)被作為平衡幫助減少對(duì)生產(chǎn)流中斷的工序的工具，有指定人員進(jìn)行拉動(dòng)系統(tǒng)的管理．存在一個(gè)系統(tǒng)來(lái)提高對(duì)用戶(hù)的發(fā)送能力并且減少同時(shí)存在的庫(kù)存級(jí)3.0庫(kù)存控制在工序之間存在大的庫(kù)存緩沖區(qū)，占地面積和材料的可能性通常決定庫(kù)存的級(jí)別，零備件儲(chǔ)運(yùn)損耗在以日計(jì)算的基礎(chǔ)上工序內(nèi)庫(kù)存開(kāi)始從生產(chǎn)線旁移動(dòng)到超級(jí)市場(chǎng)/大批存儲(chǔ)區(qū)，每周或者每日計(jì)算庫(kù)存的級(jí)別并且已經(jīng)被縮減20%，零備件的儲(chǔ)運(yùn)損耗的發(fā)生在以月計(jì)算的級(jí)別上工序內(nèi)的庫(kù)存存放在超級(jí)市場(chǎng)／大批存儲(chǔ)區(qū)．?dāng)?shù)日或者是小時(shí)計(jì)算存貨的級(jí)別并且?guī)齑嬉呀?jīng)被縮減20%至50%，零備件的儲(chǔ)運(yùn)損失的發(fā)生在以季度計(jì)算的級(jí)別庫(kù)存按通常數(shù)量存儲(chǔ)生產(chǎn)線上，并且不影響操作員的操作，周期時(shí)間分析和以時(shí)間/$為基礎(chǔ)的存貨計(jì)算被使用以便推動(dòng)連續(xù)的庫(kù)存縮減．零備件的儲(chǔ)運(yùn)損耗很少發(fā)生1.5Location:Date:LevelofAttainmentI.FlowManufacturing2.8SitePlanning2.5ValueStreamMapping2GapAssessment3ManufacturingisOrganizedbyValueStreams1.5TotalProductCycleTime(TPc/t)2.8TaktTime3.2FlowImprovement(ValueStreamSegment)3.5ProcessSynchronization4II.EmployeeEnvironmentandInvolvement2.6BeliefsandValues3.5Plant-wideCommunicationPlan2Plant-wideHealth&SafetyPolicy,Awareness,andCultureChange2.8Education&Training3.3Cross-Functions/Multi-Skills/Certification1RecognitionSystem2.5SuggestionSyst