馬工程管理學(xué) 模擬試卷1-答案

馬工程管理學(xué)-試卷1答案總計(jì)：6大題，34小題，共98分一、單選題1．C2．C3．D4．B5．B6．A7．A8．C9．A10．A二、多選題11．ABCD12．ABC13．ABCD14．AC15．ABC16．ABCD17．ABCDE18．ABCDE19．ABC三、填空題20．空1．環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢空2．資源投入空3．活動過程21．空1．認(rèn)同感空2．歸屬感22．空1．顧客空2．組織23．空1．直線制組織24．空1．誠實(shí)空2．能力空3．熱情空4．客觀四、簡答題25．管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。

⑴扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；同時(shí)，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較??；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用等等。

⑵錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。

組織設(shè)計(jì)要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢，克服它們的局限性。26．⑴消費(fèi)者希望得到哪些功能？除基本功能外，還要求得到何種輔助功能？

⑵消費(fèi)者對產(chǎn)品功能差異的辨識能力如何？如果消費(fèi)者在使用過程中不能感受到不同產(chǎn)品的功能差異，那么就可能不愿為功能更完善的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。

⑶進(jìn)一步完善產(chǎn)品功能的成本是多少？是否與消費(fèi)者愿意支付的費(fèi)用大致相同？換句話說，產(chǎn)品質(zhì)量完善的經(jīng)濟(jì)效益如何？27．⑴通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；

⑵確定適量的衡量頻度；

⑶建立信息反饋系統(tǒng)。28．戴爾曾提出判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：⑴較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大；⑵較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大；⑶較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大；⑷較低的管理層次作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。29．彼得原理所反映的現(xiàn)象產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后，才應(yīng)考慮晉升的問題。五、問答題30．按預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算可分為經(jīng)營預(yù)算管理、投資預(yù)算管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理：

⑴經(jīng)營預(yù)算管理，是指企業(yè)對日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動預(yù)算的管理。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費(fèi)用預(yù)算等。

⑵投資預(yù)算管理，是指對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)算編制和管理。

⑶財(cái)務(wù)預(yù)算管理，是指企業(yè)對計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算的管理。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”“預(yù)計(jì)收益表”和“預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表”。31．⑴它在構(gòu)成上是“由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴(yán)格的等級排列”。

⑵企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)組織中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)需要不斷地調(diào)整。

⑶企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于其職位(因?yàn)槁毼淮蠖嗍瞧叫械?，而非縱向排列的)，而是來自他們擁有的不同知識。32．組織的生命周期可分為生成階段、成長階段、成熟階段、衰退階段和再生階段。各階段的主要特點(diǎn)有：

（1）生成階段：組織的生成階段也被稱作創(chuàng)業(yè)階段。由于規(guī)模較小，組織往往采用比較簡單、機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中。這一階段，組織成長的動力在于創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性，活動復(fù)雜性較低，對分權(quán)的需求、對管理規(guī)范性的要求也不高，但面臨著領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)。

（2）成長階段：組織在成長階段，一般發(fā)展速度較快。這一階段，組織成長的關(guān)鍵在于決策的方向。隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)大，原有機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足組織發(fā)展的需求，需要形成一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，向中層、基層管理者授予更多決策權(quán)，組織的規(guī)范性提高。與此同時(shí)，容易出現(xiàn)溝通不暢、部門之間爭權(quán)奪利的現(xiàn)象，組織面臨各自為政風(fēng)險(xiǎn)，因此需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。

（3）成熟階段。這一階段，組織成長的動力在于授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出規(guī)范化的特征：層級關(guān)系更加清晰；職能逐漸健全；內(nèi)部溝通越來越正式化；規(guī)章制度更加完善。

（4）衰退階段。授權(quán)、規(guī)范化固然能夠帶來組織的成長，但同樣會產(chǎn)生負(fù)面影響。主要表現(xiàn)在：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事；溝通路徑過長導(dǎo)致決策遲緩；過于強(qiáng)調(diào)程序和規(guī)范，形式主義蔓延；明知組織運(yùn)行效率低，卻無法推進(jìn)改革。如果不能有效地加以應(yīng)對，組織就會進(jìn)入衰退階段。這一階段，組織成長的動力在于協(xié)調(diào)，但同時(shí)面臨著“繁文縟節(jié)風(fēng)險(xiǎn)”。

（5）再生階段。組織進(jìn)入衰退階段后，組織會努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展，這就要求進(jìn)行大膽變革：通過再集權(quán)排除阻力、推進(jìn)改革；通過流程再造對原來過細(xì)的分工進(jìn)行重新整合；有選擇地退出部分業(yè)務(wù)，降低運(yùn)行成本；通過扁平化，減少組織層級；采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，提高溝通效率；加強(qiáng)與其他組織的合作，謀求共同發(fā)展等。這一階段，組織成長的動力在于合作，而面臨的風(fēng)險(xiǎn)是人才枯竭。六、案例分析33．佳明公司通過嚴(yán)格的考評制度與具有發(fā)展性的豐富的培訓(xùn)在激勵員工方面有很多好處。

（1）佳明公司采取嚴(yán)格的考評制度，獎賞分明，并且采用了“末尾淘汰制”，讓員工內(nèi)部形成競爭。這些制度讓員工加倍努力，因?yàn)樗麄兡芸吹匠~的職位和薪水上的回報(bào)，這些激勵因素能夠給員工很大的激勵，能充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性和主動性。

（2）佳明公司采取的從新人到老員工的一系列有意義的員工培訓(xùn)，讓員工能在掌握技能的同時(shí)，也知道公司對他們的用心，從而使員工感覺到他們是佳明的一部分，對公司更加有歸屬感，歸屬感會讓員工認(rèn)為自己和公司是一體的，更加為公司奮斗為公司利益去考慮。

但是，佳明公司的激勵方法并不是所有公司都適用的。因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)、所處行業(yè)以及所處階段的不同，管理者在運(yùn)用激勵機(jī)制的時(shí)候萬萬不可生搬硬套，適合其他行業(yè)的激勵機(jī)制不一定適合自己，適合同一行業(yè)不同發(fā)展階段的激勵機(jī)制也不一定適合，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，權(quán)衡選擇適合的激勵體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果，有效推動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展。34．1.答案參考以下分析要點(diǎn)，回答有理即可。

人力資源規(guī)劃自20世紀(jì)70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上就是在預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過程。它是一項(xiàng)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容涵蓋了整個(gè)人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。從案例中可以看到，霍尼韋爾制定了一個(gè)比較詳盡的人力資源規(guī)劃，包括了對組織未來人力資源需求的預(yù)測和應(yīng)對需求的措施規(guī)劃，為企業(yè)的選人、用人、留人提供了科學(xué)的指導(dǎo)。

2.在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略和計(jì)劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃制定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓(xùn)和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施和調(diào)整；員工的報(bào)