第七章渠道成員的合作與沖突

第七章渠道成員的合作與沖突2/5/20231華北科技學(xué)院管理系杜航第七章渠道成員的合作與沖突學(xué)習(xí)目標:1、理解渠道依賴的含義2、掌握中間商業(yè)務(wù)量分析和依賴矩陣3、理解渠道關(guān)系的內(nèi)涵4、理解渠道沖突的原因5、掌握渠道沖突的表現(xiàn)形式與管理策略2/5/20232華北科技學(xué)院管理系杜航章節(jié)目錄7.1渠道依賴與應(yīng)用7.2渠道合作與渠道關(guān)系7.3渠道沖突及管理本章小結(jié)2/5/20233華北科技學(xué)院管理系杜航7.1渠道依賴與應(yīng)用1、渠道依賴的含義（理解）2、渠道依賴的應(yīng)用（掌握）2/5/20234華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道依賴的含義渠道依賴指渠道成員為了實現(xiàn)自己的目標而需要與另一個渠道成員維持交換關(guān)系的心理與行為狀態(tài)，或渠道合作伙伴所提供資源難以替代的程度。渠道成員之間的相互依賴是中間商渠道存在的基礎(chǔ)、是渠道成員功能專業(yè)化（中間商功能交換理論）的必然結(jié)果。2/5/20235華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道依賴的含義渠道成員的專業(yè)化體現(xiàn)在每一位渠道成員都擁有各自的核心競爭力，如生產(chǎn)能力、銷售能力、市場拓展能力、良好的物流網(wǎng)絡(luò)能力等，這些核心競爭力是渠道成員所需要相互依賴的、相互使用的。2/5/20236華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用1973年，Dickson提出了渠道依賴的一個重要應(yīng)用：中間商業(yè)務(wù)量分析渠道依賴矩陣中間商業(yè)務(wù)量分析為生產(chǎn)制造商提供了一個管理經(jīng)銷商的分析框架，能夠幫助生產(chǎn)制造商精確評價經(jīng)銷商經(jīng)營本公司產(chǎn)品的業(yè)績和潛力，有利于公司的營銷渠道達到動態(tài)平衡。2/5/20237華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用它意味著，一個生產(chǎn)企業(yè)在與其經(jīng)銷商打交道時，可以采用中間商業(yè)務(wù)量分析，根據(jù)其分析結(jié)果，針對不同的中間商應(yīng)用不同的策略。如下圖所示：“一個假設(shè)的分析結(jié)果”現(xiàn)實中，這些數(shù)據(jù)可從銷售報表中得來生產(chǎn)制造商可采取4種中間商策略：1）積極投入策略2）防御鞏固策略3）放棄策略4）戰(zhàn)略退卻策略2/5/20238華北科技學(xué)院管理系杜航2/5/20239華北科技學(xué)院管理系杜航2/5/202310華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用圖中左上角的兩個中間商，正處于銷售額快速成長階段，而生產(chǎn)制造商對于它們的利用很不夠，因此應(yīng)該采用積極投入策略，加強對于它們的利用。2/5/202311華北科技學(xué)院管理系杜航2/5/202312華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用圖中右下角的那個中間商，盡管它銷售公司產(chǎn)品占公司總銷售額的比率較大，但是它的銷售額增長率正在下降，因此生產(chǎn)制造商應(yīng)考慮采用戰(zhàn)略退卻策略——一方面利用它，另一方面視情況減少對于它的依賴。2/5/202313華北科技學(xué)院管理系杜航2/5/202314華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用圖中左下角的兩個中間商，無論是銷售額還是銷售增長率都非常的低，生產(chǎn)制造商對于它們的利用基本可以忽視，表明這兩個中間商不適合這條營銷渠道，因此應(yīng)該采用放棄策略。2/5/202315華北科技學(xué)院管理系杜航2/5/202316華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用圖中右上角的那個中間商，銷售額和增長率均很好，因此生產(chǎn)制造商應(yīng)考慮采用防御鞏固策略——鞏固其市場占有率和增長率。此外，通過成本構(gòu)成分塊(圖右上的圓所示)，還有助于企業(yè)比較成本和利潤分布，發(fā)現(xiàn)營銷渠道中存在的問題。2/5/202317華北科技學(xué)院管理系杜航2/5/202318華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用中間商業(yè)務(wù)量分析為生產(chǎn)制造商提供了一個管理經(jīng)銷商的分析框架，能夠幫助生產(chǎn)制造商精確評價經(jīng)銷商經(jīng)營本公司產(chǎn)品的業(yè)績和潛力，有利于公司的營銷渠道達到動態(tài)平衡。2/5/202319華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用它意味著，一個生產(chǎn)企業(yè)在與其經(jīng)銷商打交道時，可以采用中間商業(yè)務(wù)量分析，根據(jù)其分析結(jié)果，針對不同的中間商應(yīng)用不同的策略。生產(chǎn)制造商可采取4種中間商策略：1）積極投入策略2）防御鞏固策略3）放棄策略4）戰(zhàn)略退卻策略現(xiàn)實中，這些數(shù)據(jù)可從銷售報表中得來2/5/202320華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用渠道依賴矩陣如下表所示：行表示生產(chǎn)制造商市場占有率在中間商的分布列表示中間商市場占有率在行業(yè)的分布2/5/202321華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用表中的每一格，表示一個中間商在銷售一個生產(chǎn)制造商的產(chǎn)品時的市場占有率，如X-A格表示是中間商A在銷售X公司的產(chǎn)品時的市場占有率是20％，Y-D格表示的是中間商D在銷售Y公司的產(chǎn)品時的市場占有率是5％。2/5/202322華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用2/5/202323華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用將行與列的總計進行比較，可以看出在營銷渠道中生產(chǎn)制造商與經(jīng)銷商之間的互依結(jié)構(gòu)。比如，制造商x與中間商A是平衡的互依結(jié)構(gòu)；X與B、X與C、X與D、X與E等是不平衡的互依結(jié)構(gòu)（BCDE在渠道中對X的依賴程度往往高于X對他們的依賴度）。2/5/202324華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用思考：Z—A、Z—B、Z—C的互依結(jié)構(gòu)是否平衡，即生產(chǎn)商Z對中間商A、中間商B、中間商C的依賴程度是否與中間商A、中間商B、中間商C對生產(chǎn)商Z的依賴程度平衡。

2/5/202325華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用2/5/202326華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用理念須知：渠道依賴矩陣與中間商業(yè)務(wù)量分析是一種互補的關(guān)系。通過中間商業(yè)務(wù)量分析，一個生產(chǎn)制造商能夠精確地評價各經(jīng)銷商經(jīng)營本公司產(chǎn)品的業(yè)績和潛力，從而有重點地扶持一些經(jīng)銷商，也為必要時淘汰一些經(jīng)銷商提供了依據(jù)。2/5/202327華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道依賴的應(yīng)用通過渠道依賴矩陣，企業(yè)能夠了解渠道互依結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和變化，通過對于不同中間商依賴程度的調(diào)整，比如通過對于一些小的中間商的依賴去平衡對于大的中間商的依賴（防止中間商喧賓奪主，做大做強，制約生產(chǎn)商，如沃爾瑪），控制互依結(jié)構(gòu)向著對自己有利的方向變化。2/5/202328華北科技學(xué)院管理系杜航7.1渠道依賴與應(yīng)用1、渠道依賴的含義（理解）2、渠道依賴的應(yīng)用（掌握）2/5/202329華北科技學(xué)院管理系杜航7.2渠道合作與渠道關(guān)系1、渠道合作的內(nèi)容與形式（了解）2、渠道關(guān)系的內(nèi)涵（理解）3、渠道關(guān)系的構(gòu)成因素（了解）4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程（掌握）2/5/202330華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道合作的內(nèi)容與形式如前所述，相互依賴是渠道中企業(yè)之間合作的基礎(chǔ)，也是渠道成員功能專業(yè)化的結(jié)果。一般而言，互依性越強，合作的基礎(chǔ)就越堅實，在其他情況相同時，合作的程度也就越高。如果互依性消失了，合作的基礎(chǔ)也就沒有了，合作也會隨之消失。2/5/202331華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道合作的內(nèi)容與形式渠道合作的內(nèi)容與形式很多，主要有：1）聯(lián)合促銷2）聯(lián)合儲運3）提供專賣產(chǎn)品4）信息共享5）聯(lián)合培訓(xùn)6）地區(qū)保護等

2/5/202332華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道關(guān)系的內(nèi)涵渠道關(guān)系反映了渠道中各成員之間的交往狀態(tài)和合作深度。強調(diào)的是組織與組織之間的關(guān)系，而不是組織內(nèi)的關(guān)系。

2/5/202333華北科技學(xué)院管理系杜航3、渠道關(guān)系的構(gòu)成因素構(gòu)成渠道關(guān)系的主要因素有以下幾個：（1）共同的目標（2）相互信任（3）行動上互相配合（4）信息與利益的共享2/5/202334華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程渠道關(guān)系的發(fā)展過程常常被描述為渠道關(guān)系的生命周期，一般分為五個階段，即：1）知覺---“單相思”2）開發(fā)---“追求”3）強化---“戀愛”4）承諾---“結(jié)婚”5）散伙---“離異”其描述和特征如下表所示：

2/5/202335華北科技學(xué)院管理系杜航小知識：關(guān)系營銷學(xué)予法即給予之法。根據(jù)社會交往原理，在大多數(shù)情況下，人們在社會交往中會按照“相互性原則”處理與他人的關(guān)系。例如，施恩，會得到報答；傷害，會得到報復(fù)。2/5/202336華北科技學(xué)院管理系杜航小知識：關(guān)系營銷學(xué)借法即借用、利用之法。予法是自己出錢、出力，建立各種互惠關(guān)系，借法則是借用他人之資、他人之力，建立一個互惠關(guān)系網(wǎng)。比如，一個企業(yè)了解到一家國外的大企業(yè)正準備在中國尋求投資機會，而這個企業(yè)所在的地方政府又特別希望有外資企業(yè)投資于這個地區(qū)。于是這家企業(yè)借地方政府之名，與外企接觸，謀求合作；項目談成，又借外企之力，謀求政府支持。這家企業(yè)不費一槍一彈，不僅占盡便宜，而且還發(fā)展和加強了與外企和地方政府的關(guān)系。2/5/202337華北科技學(xué)院管理系杜航小知識：關(guān)系營銷學(xué)化法將相克關(guān)系轉(zhuǎn)化為相容關(guān)系?；稍俜譃閮煞N：一個是威逼利誘，另一個是風(fēng)雨同舟（本門課中主要強調(diào)此法）。如：當(dāng)一批小企業(yè)面對一個共同的、實力強大的競爭對手時，與其束手待斃，不如大家團結(jié)一心，同舟共濟。2/5/202338華北科技學(xué)院管理系杜航小知識：關(guān)系營銷學(xué)合法是利用非物質(zhì)的東西，比如共同的經(jīng)歷、共同的信仰、共同的種族或民族、共同的歷史等等，建立、維持或鞏固欲求的關(guān)系。社會心理學(xué)告訴我們，當(dāng)人們相信他們與另外一個人之間有某種關(guān)系或某種緣分時，不管這種關(guān)系或緣分多么不起眼，也會影響他們對這個人的態(tài)度和行為。合法的真諦在于：利用關(guān)系基礎(chǔ)，建立、維持和發(fā)展關(guān)系。2/5/202339華北科技學(xué)院管理系杜航小知識：關(guān)系營銷學(xué)信法，即是取信于人，以求建立長久的合作伙伴關(guān)系。國外學(xué)者摩根和漢特指出，任何長期性合作互利關(guān)系都要依靠信任維持，不論這種關(guān)系是水平的合作關(guān)系，還是垂直的權(quán)力關(guān)系。失去了別人對你的信任，就失去了合作和權(quán)力的基礎(chǔ)，也就成了孤家寡人。2/5/202340華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程渠道關(guān)系的發(fā)展過程常常被描述為渠道關(guān)系的生命周期，一般分為五個階段，即：1）知覺---“單相思”2）開發(fā)---“追求”3）強化---“戀愛”4）承諾---“結(jié)婚”5）散伙---“離異”其描述和特征如下表所示：2/5/202341華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程2/5/202342華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程知覺階段，可以使用的關(guān)系營銷手段主要有借法和合法。使用借法，借第三者的信息、第三者的影響力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，了解對方，與對方進行初步的接觸。使用合法，以共同的經(jīng)歷、共同的信仰、共同的種族或民族、共同的歷史等等為媒介，了解對方，達成彼此問的起碼信任。

2/5/202343華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程2/5/202344華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程開發(fā)階段，可以使用的關(guān)系營銷手段首先是借法與合法，其次是予法。使用借法與合法，即利用雙方都較為了解和信任的第三方或雙方共同的背景，與對方進行接觸和初步的交往，比較容易取得對方的信任，也比較容易拉近彼此的距離。2/5/202345華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程對于那些自己想與之進一步發(fā)展關(guān)系的企業(yè)或組織，使用予法——將這些企業(yè)或組織的利益置于自己的利益之上，寧肯自己少得利、甚至不得利，也要首先保證它們的利益。一旦讓它們感覺到生產(chǎn)企業(yè)對它們利益是真正關(guān)心的，那么與它們進一步加強合作關(guān)系就是順理成章的事情了。2/5/202346華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程2/5/202347華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程強化階段，可以利用的關(guān)系營銷手段主要是予法和信法。使用予法，一是優(yōu)先考慮合作伙伴的利益，二是先行進行能夠增進關(guān)系發(fā)展的交易專有資產(chǎn)的投入。使用信法，通過共同的利益、共同的價值觀把彼此聯(lián)系起來，通過加強溝通與聯(lián)系彼此適應(yīng)對方，通過減少使用強權(quán)行為避免不信任感產(chǎn)生，等等。這時，只有取信于人，良好關(guān)系才可能鞏固與強化。

2/5/202348華北科技學(xué)院管理系杜航2/5/202349華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程承諾階段，如果企業(yè)間良好的合作關(guān)系用某種合約的形式固定下來，就是渠道成員之問的戰(zhàn)略聯(lián)盟。由于雙方高度互信和高度互依，所以除了繼續(xù)使用信法，鞏固和維持這一關(guān)系以外，其他關(guān)系營銷的手段雖然可以采用，但必要性不大。2/5/202350華北科技學(xué)院管理系杜航2/5/202351華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程散伙階段，這一階段可以采用化法。利用化法中的威逼利誘法或風(fēng)雨同舟法，有可能將相克關(guān)系再轉(zhuǎn)化為相容關(guān)系。這里需要注意，渠道關(guān)系的發(fā)展并不一定有規(guī)律，散伙階段也可能發(fā)生突變，在經(jīng)歷了某件事情之后，使渠道參與者突然看清了它們的共同目標、各自的功能定位和聯(lián)合價值創(chuàng)造的可能性及其潛力等，在渠道領(lǐng)袖的推動下，渠道關(guān)系發(fā)生新的提升，即經(jīng)過風(fēng)雨后向著好的方向發(fā)展。2/5/202352華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程因此，大多數(shù)情況下，渠道經(jīng)理應(yīng)該留意：一個渠道關(guān)系究竟處于生命周期的哪一階段。參照上述渠道關(guān)系生命周期理論，就會使渠道領(lǐng)袖有意識地發(fā)展渠道關(guān)系和小心謹慎地維護已經(jīng)發(fā)展起來的渠道關(guān)系。

2/5/202353華北科技學(xué)院管理系杜航7.2渠道合作與渠道關(guān)系1、渠道合作的內(nèi)容與形式（了解）2、渠道關(guān)系的內(nèi)涵（理解）3、渠道關(guān)系的構(gòu)成因素（了解）4、渠道關(guān)系的發(fā)展過程（掌握）2/5/202354華北科技學(xué)院管理系杜航7.3渠道沖突及管理1、渠道沖突的內(nèi)涵（理解）2、渠道沖突的主要表現(xiàn)形式（掌握）3、渠道沖突的根源（理解）4、渠道沖突的管理策略（掌握）

2/5/202355華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道沖突的內(nèi)涵渠道沖突是指某個渠道成員意識到另一個渠道成員正在損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，從而引發(fā)的在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復(fù)行為。當(dāng)一個渠道成員把它的上游或下游合作伙伴視作對手時，渠道沖突便產(chǎn)生了。沖突意味著某種程度上的不相容。2/5/202356華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道沖突的內(nèi)涵競爭和沖突是有區(qū)別的。純粹、健康的競爭是一種間接的、不受個人情感因素影響的、以目標為中心的行為，而沖突是一種直接的、受個人情感因素影響的，以挫敗對手為中心的行為。競爭和沖突之間最重要的區(qū)別就在于是否干預(yù)對方的活動。2/5/202357華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道沖突的內(nèi)涵沖突和競爭的區(qū)別可以用一個例子來說明。比如，有兩個人同時去應(yīng)聘一個職位，如果兩者都以盡量展示自己實力的方法力爭得到該職位，那么他們是在進行競爭。但如果其中有一個人通過其他方法，如設(shè)法阻止另一個人去應(yīng)聘，或在另一人應(yīng)聘時搗亂，那么他們之間就發(fā)生了沖突。2/5/202358華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道沖突的內(nèi)涵在營銷渠道中，成員之間的適度競爭不僅不會產(chǎn)生消極影響，而且還有可能使顧客獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)，有利于整個渠道組織績效的提高。但如果競爭發(fā)展到競爭雙方相互詆毀、不擇手段時，競爭就會演變成為沖突。從本質(zhì)上說，渠道沖突是經(jīng)濟利益上的沖突。2/5/202359華北科技學(xué)院管理系杜航1、渠道沖突的內(nèi)涵在現(xiàn)實中，渠道沖突時有發(fā)生，這就迫使渠道領(lǐng)袖和渠道成員共同努力，找到渠道沖突的源頭，各方不斷積極地配合，共同來調(diào)節(jié)，才能達到營銷渠道的“雙贏”效果。最理想的方法是，發(fā)現(xiàn)有渠道沖突的苗頭時，渠道領(lǐng)袖采取措施加以預(yù)防、扼殺沖突。

2/5/202360華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道沖突的主要表現(xiàn)形式渠道沖突的主要表現(xiàn)形式渠道沖突的類型可分為3種：1）水平渠道沖突2）垂直渠道沖突3）同質(zhì)沖突2/5/202361華北科技學(xué)院管理系杜航1）水平渠道沖突水平渠道沖突，也稱橫向渠道沖突，是指存在于渠道同一層次的成員之間的沖突，主要是分銷商之間、批發(fā)商之間及零售商之間的沖突。例如：在同一個批發(fā)商采購商品的零售商之間為了搶占市場而發(fā)生的沖突。例如：分銷商之間的沖突主要表現(xiàn)在越區(qū)銷售，即竄貨（或稱沖貨）。2/5/202362華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道沖突的主要表現(xiàn)形式2/5/202363華北科技學(xué)院管理系杜航2）垂直渠道沖突垂直渠道沖突，也稱為縱向渠道沖突或渠道上下游沖突，是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突。主要表現(xiàn)為生產(chǎn)廠商和分銷商、分銷商與批發(fā)商及零售商之間的沖突。它一般情況下在同一區(qū)域內(nèi)發(fā)生。2/5/202364華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道沖突的主要表現(xiàn)形式2/5/202365華北科技學(xué)院管理系杜航3）同質(zhì)沖突同質(zhì)沖突指的是在一個宏觀環(huán)境的市場中一家企業(yè)的分銷渠道與另一家企業(yè)的分銷渠道在同一水平上的沖突。它是一種廣義上的渠道沖突，往往與市場競爭相關(guān)。例如：一個批發(fā)商與同一層次的另一個制造商的批發(fā)商之間的競爭也是同質(zhì)沖突

2/5/202366華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道沖突的主要表現(xiàn)形式2/5/202367華北科技學(xué)院管理系杜航2、渠道沖突的主要表現(xiàn)形式渠道沖突的主要表現(xiàn)形式渠道沖突的類型可分為3種：1）水平渠道沖突2）垂直渠道沖突3）同質(zhì)沖突造成這些沖突的根源是什么？2/5/202368華北科技學(xué)院管理系杜航3、渠道沖突的根源渠道成員之間發(fā)生沖突的原因多種多樣，錯綜復(fù)雜。渠道成員在沖突公開前，一般都會壓抑一段時間，一有機會就可能爆發(fā)。引發(fā)沖突的事件往往是渠道成員之間沖突的借口，真正的原因可能很模糊。渠道領(lǐng)袖如果將事件誤認為是原因，只處理事件，而沒有去除沖突的“病根”，就會給再次沖突留下隱患。2/5/202369華北科技學(xué)院管理系杜航3、渠道沖突的根源許多因素可以導(dǎo)致渠道沖突，有七種是最基本的：1）成員間角色界定的不清2）資源稀缺的分配爭奪3）存在感知差異4）存在期望誤差5）決策領(lǐng)域有分歧6）個別的細致目標不一致7）溝通有障礙

2/5/202370華北科技學(xué)院管理系杜航1）成員間角色界定的不清比如，在許多營銷渠道中，大多數(shù)渠道成員都把市場調(diào)研工作視為別人應(yīng)該做的工作。對于售前和售后服務(wù)活動，經(jīng)常會發(fā)生供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的扯皮現(xiàn)象，大家無法在由誰來負責(zé)、怎么做和怎樣補償?shù)葐栴}上達成一致。2/5/202371華北科技學(xué)院管理系杜航1）成員間角色界定的不清在存貨問題上，供應(yīng)商覺得應(yīng)該由中間商負主要責(zé)任，而中間商則認為供應(yīng)商應(yīng)該負主要責(zé)任。而在發(fā)生了產(chǎn)品積壓以后，生產(chǎn)制造商會認為是中間商促銷不力所致，而中間商則會認為產(chǎn)品本身有問題。2/5/202372華北科技學(xué)院管理系杜航2）資源稀缺的分配爭奪比如，無論是生產(chǎn)制造商還是批發(fā)商，都將零售商看做實現(xiàn)其分銷目標的重要而稀缺的資源，因此制造商和批發(fā)商常常會在零售商的分配問題上發(fā)生沖突——制造商要保留一批銷售業(yè)績好的零售商作為直供客戶，而批發(fā)商會認為這種對資源的分配對其不利而堅決反對。2/5/202373華北科技學(xué)院管理系杜航3）存在感知差異例如，通常生產(chǎn)制造商會認為它們在超市里進行促銷活動，既有利于他們的銷售，也會為超市帶來人氣，超市應(yīng)該大力支持。但是，超市卻常常向他們收取促銷費用，因為超市認為生產(chǎn)制造商利用超市的資源(空間)為自己做了效率更高的宣傳。2/5/202374華北科技學(xué)院管理系杜航3）存在感知差異再比如，一家生產(chǎn)制造商為自己的產(chǎn)品印制了十分精美的宣傳冊，提供給商店讓其代為分發(fā)，而商店則將其視為廢紙一堆，隨便丟在一邊，或用作包裹雜物的材料。2/5/202375華北科技學(xué)院管理系杜航4）存在期望誤差比如，在國美和格力“激情碰撞”的例子中，國美根據(jù)自己在家電零售業(yè)的龍頭地位和家電市場競爭的激烈狀況，預(yù)期只要自己針對格力提出價格問題，格力最終是會屈服的。但格力可不這么認為。格力認為，自己在國美的銷售額只占其總銷售額很小的比例，更何況還有其他的合作伙伴可以依靠，所以沒有必要屈從國美。2/5/202376華北科技學(xué)院管理系杜航5）決策領(lǐng)域有分歧比如，在價格決策方面。零售商一般認為，這是他們的決策領(lǐng)域，但是有的生產(chǎn)制造商為了更好地控制終端，則嚴格限制零售商的定價或打折權(quán)力。當(dāng)零售商感覺到生產(chǎn)制造商試圖通過操縱定價侵入其決策領(lǐng)域時，就會產(chǎn)生不滿，嚴重時，會導(dǎo)致較為激烈的沖突（如國美與格力之爭）。2/5/202377華北科技學(xué)院管理系杜航6）個別的細致目標不一致渠道成員除了有一個共同的目標(如滿足共同的最終顧客的需求、提高渠道效率和整個渠道的競爭力)，還各有自己的特定目標。當(dāng)渠道成員的細分子目標之間不一致或不相容時，就容易產(chǎn)生沖突，如下表所示（P263）。2/5/202378華北科技學(xué)院管理系杜航供應(yīng)商觀點經(jīng)銷商觀點沖突表現(xiàn)財務(wù)目標通過以下方式使供應(yīng)商的利潤最大化：·更高的出廠或批發(fā)價·更大的銷售額·經(jīng)銷商更大的幫助·減少給經(jīng)銷商的補貼通過以下方式使經(jīng)銷商的利潤最大化：·更大的購銷差價·更少的費用，包括給供應(yīng)商提供更少的支持·更快的商品和資金周轉(zhuǎn)·供應(yīng)商更高的補貼或更大的支持·供應(yīng)商：經(jīng)銷商沒有付出足夠的努力銷售供應(yīng)商的品牌。經(jīng)銷商定價太高，影響了產(chǎn)品銷售?！そ?jīng)銷商：供應(yīng)商沒有給經(jīng)銷商足夠的支持。供應(yīng)商的批發(fā)價太高，經(jīng)銷商無利可圖。客戶與市場目標·建設(shè)多個細分市場·一個區(qū)域市場內(nèi)建設(shè)有多個渠道·所有愿意使用供應(yīng)商產(chǎn)品的客戶·專注于特定的細分市場·常常是區(qū)域市場·一個區(qū)域，獨家經(jīng)營·有獲利潛力的客戶·供應(yīng)商：供應(yīng)商需要更大的市場覆蓋面，經(jīng)銷商的銷售努力不夠·經(jīng)銷商：供應(yīng)商只顧自己賺錢，不關(guān)心經(jīng)銷商的利益2/5/202379華北科技學(xué)院管理系杜航7）溝通有障礙比如AG公司有300多家特許加盟店，這些加盟店常常抱怨，因為它們覺得AG公司除了收加盟費以外，很少和它們打交道，根本不提供什么支持。它們甚至起訴了AG公司。而AG公司也很委屈，為自己辯解說：他們需要加盟店按規(guī)定提供信息，否則無法提供支持。2/5/202380華北科技學(xué)院管理系杜航7）溝通有障礙為了化解矛盾，AG公司重新修訂了特許經(jīng)營合同，規(guī)定特許加盟店必須及時向AG公司提供詳盡的財務(wù)報表，而AG公司則有義務(wù)向加盟店詳細說明特許費的使用。2/5/202381華北科技學(xué)院管理系杜航3、渠道沖突的根源七種是最基本的：1）成員間角色界定的不清2）資源的分配爭奪3）存在感知差異4）存在期望誤差5）決策領(lǐng)域有分歧6）個別的細致目標不一致7）溝通有障礙

2/5/202382華北科技學(xué)院管理系杜航3、渠道沖突的根源想一想：發(fā)生了渠道沖突，怎么辦？2/5/202383華北科技學(xué)院管理系杜航4、渠道沖突的管理渠道沖突不可避免，而且適當(dāng)?shù)臎_突可以使渠道成員認識到渠道中存在的問題，從而提高渠道績效