第三章企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石3-資源能力及核心競爭力分析

第三章企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)愿景使命行業(yè)環(huán)境分析競爭結(jié)構(gòu)分析資源能力分析核心競爭力分析第三節(jié)

資源能力與

核心競爭力分析

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出:

取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響外部環(huán)境：宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計：選擇特定行業(yè)中可獲取超額

利潤的戰(zhàn)略資源或能力：實施所選戰(zhàn)略所需的資源

或能力戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤

20世紀60—80年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點而不是公司獨特的資源或能力決定的。資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤

以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要來源。因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境確定：它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境確定：它們能做什么要想在21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。

在本節(jié)中，我們將集中討論公司內(nèi)部的資源、能力及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角色。資源*有形*無形

能力一組資源的整合產(chǎn)生競爭優(yōu)勢核心競爭力的資源與能力發(fā)現(xiàn)核心競爭力內(nèi)部分析的思路有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的****

戰(zhàn)略競爭力競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢的標準價值鏈分析外包一、企業(yè)的資源資源基礎(chǔ)的理論認為企業(yè)是各種有形、無形資源的集合，他們把企業(yè)績效的差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學(xué)中的一個經(jīng)典命題。管理學(xué)的資源觀

管理學(xué)對資源的解釋與經(jīng)濟學(xué)并無不同。兩者的差別僅在于，當(dāng)代資源理論建立在對資源（要素）仔細觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。

格蘭特等人將企業(yè)的資源分為財務(wù)資源、物化資源、技術(shù)資源、創(chuàng)新資源、商譽資源、人力資源、組織資源等七種資源形式。這些資源又分為有形資源和無形資源。1、有形資源是指可見的、可量化的資產(chǎn)，不僅容易被識別，而且也容易被估算出價值。

財務(wù)資源

現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源

廠房、生產(chǎn)設(shè)備及先進程度，原料以及采購渠道

組織資源

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。資源的種類2、無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。

人力資源

員工的知識、技能、管理能力、培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度、信任和團隊精神技術(shù)資源

各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識創(chuàng)新資源

創(chuàng)意；科技能力；創(chuàng)新能力聲譽資源

客戶聲譽（品牌及對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解）、供應(yīng)商聲譽（有效率、相互支持的雙贏關(guān)系和交往方式）

一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。資源的基本屬性資源的活性當(dāng)我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現(xiàn)除了資金和原材料等屬于對所有企業(yè)有著同等意義的同質(zhì)性資源外，其它資源都含有活性因素如知識、經(jīng)驗、技能、判斷力等，這些活性因素使得每一種資源都富于變化而呈現(xiàn)千差萬別的形態(tài)。即使同一種資源在任何兩個企業(yè)中也是大相徑庭的，即企業(yè)資源屬于異性質(zhì)資源。資源的異質(zhì)性

資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳資源的價值

什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的；

2.稀缺的；

3.不可模仿的；

4.不可替代的；

5.可以低成本獲得的。資源的評價標準

格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準：

1.占用性（Appropriability）。

2.耐久性（Durability）。

3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）。

4.復(fù)制性（Replicability）。資源競爭

資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。

因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。

能力是隨著時間的推移，利用有形資源與無形資源之間復(fù)雜的交互作用而產(chǎn)生的結(jié)果，是建立在發(fā)展、傳播信息和知識以及企業(yè)內(nèi)部員工之間交流與共享知識與信息的基礎(chǔ)之上的。能力:

將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能

二、企業(yè)的能力企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開發(fā)能力等。能力分析強調(diào)通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內(nèi)容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）有關(guān)能力分析的傳統(tǒng)觀點有關(guān)企業(yè)能力的新視野為獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。在21世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術(shù)訣竅、知識產(chǎn)權(quán)和競爭能力中獲取。因此，全球商業(yè)領(lǐng)袖都逐漸認為企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。三、核心能力

為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普拉哈德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉哈德、哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應(yīng)用。

核心能力的含義：

“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識?！?/p>

——普拉哈德、哈默

核心能力的識別：

一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。

1、有價值的能力——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。本田在其發(fā)動機方面的領(lǐng)先技能可以稱為核心能力。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少彙⑿畔⒒蛷姶蟮奈锪鞴芾?，它給用戶的利益是更低的價格。核心能力的識別：2、獨特能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。

有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。3、難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。

核心能力是不同技能的有機融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復(fù)雜性。英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。核心能力的識別：4、不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。核心能力的識別：

5、可轉(zhuǎn)移的能力——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。

寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心能力蘋果公司：先于競爭者創(chuàng)造出顧客想要但是還沒有想象出來的產(chǎn)品。核心能力的識別：資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否

否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報

是

否否

是/否競爭對等平均回報

是否

是/否

是暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報

高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢四種標準結(jié)合的結(jié)果作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力

來源

能力一組資源的整合

是否滿足四重標準YESNO

能力一組非戰(zhàn)略資源的整合

資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入

核心競爭力

一種戰(zhàn)略能力核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機★

★

★傳真機★

★

★光學(xué)儀器★

★激光打印機★

★···普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。核心能力的表現(xiàn)

在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。核心能力的管理

核心能力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務(wù)。選擇核心能力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心能力；保護核心能力。1、選擇核心能力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：本田的核心能力普拉哈德等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。核心能力的管理案例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。2、制定培養(yǎng)的步驟應(yīng)該善于把能力展開為若干子項：例：一家投資公司

--招商能力

--融資能力

--法律服務(wù)能力核心能力的管理3、核心能力的展開加速企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)擴散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營的機會。為了在多項業(yè)務(wù)之間運用核心能力、在眾多的新市場上運用核心能力，企業(yè)必須在組織內(nèi)部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業(yè)務(wù)單位移植到另一個部門或單位。企業(yè)內(nèi)部的人才流動。核心能力的管理4、核心能力的保護戰(zhàn)略性防范制度性防范競爭性防范核心能力的管理

核心能力的培育手段

1、知識和人才正成為關(guān)鍵的資產(chǎn)和核心能力的源泉

2、通過組織設(shè)計獲得競爭優(yōu)勢建立共同愿景扁平化組織學(xué)習(xí)型組織知識管理創(chuàng)新能力塑造跨職能團隊企業(yè)文化獎勵制度核心能力的培育手段3、與擁有互補優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟

資源共享，優(yōu)勢互補4、兼并收購擁有公司所需專長的企業(yè)

縮短核心能力的培育時間核心能力的培育手段四、SWOT分析：確定公司資源的強勢和弱勢，外部機會和威脅

SWOT分析的基礎(chǔ)是：戰(zhàn)略制定必須尋求內(nèi)部資源和外部環(huán)境之間的良好匹配。

1、確定公司的強勢和資源能力

*一項技能或重要的專門技術(shù)*寶貴的有形資產(chǎn)*寶貴的人力資產(chǎn)*寶貴的組織資產(chǎn)*寶貴的無形資產(chǎn)*競爭能力*聯(lián)盟或合作公司

2、確定公司的弱勢和資源缺陷缺乏有著重要競爭意義的技能和專門技術(shù)。缺乏有著重要意義的有形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)、組織資產(chǎn)或無形資產(chǎn)