績效考核與倫理道德

績效考核與倫理道德績效考核中的倫理思考樹立正確的價(jià)值觀不同社會(huì)規(guī)范的激勵(lì)效果公平與效率相結(jié)合建立信任機(jī)制遵循互惠原理倫理與績效不是直接的關(guān)系，而是間接的。如果中間變量不起作用，倫理對(duì)于利潤的貢獻(xiàn)就無法顯現(xiàn)。（一）樹立正確的價(jià)值觀如醫(yī)院內(nèi)有錢無精神，員工就表現(xiàn)為利己主義與利益主義。如醫(yī)院內(nèi)只有錢的關(guān)系，沒有文化、沒有系統(tǒng)、沒有愛，員工的流失率非常高。有精神無錢，醫(yī)院會(huì)是空中樓閣。研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人離開一家單位，往往是感情先受到傷害，然后才是錢的方面受到傷害。硬和軟—法律與倫理第一條是法律杠桿。法律的杠桿是一個(gè)極限，無論是在社會(huì)中或者組織中，我們都不能突破這個(gè)極限。第二條是道德杠桿。道德倫理的杠桿，是一種基本的標(biāo)準(zhǔn)，它高于法律。第三條是理念的杠桿。即組織的一種使命，或者現(xiàn)在講的一種愿景，就是組織所追求的目標(biāo)。

任何一個(gè)社會(huì)、一個(gè)組織都需要這樣三種杠桿。愿景、使命是我們所追求的理想和目標(biāo)。4組織運(yùn)作的邏輯規(guī)律三年靠機(jī)遇，有機(jī)遇就有市場(chǎng)；五年靠領(lǐng)導(dǎo)，有領(lǐng)導(dǎo)就有思路；十年靠結(jié)構(gòu)，有結(jié)構(gòu)就有保障；長久靠文化，有文化才可以持續(xù)發(fā)展。縱觀這些偉大企業(yè)的歷史，其領(lǐng)導(dǎo)人從來不把“追求利潤最大化”作為主要的動(dòng)力或首要的目標(biāo)。盈利只是目標(biāo)之一，絕不是最重要的目標(biāo)。他們更強(qiáng)調(diào)事業(yè)的發(fā)展，是一種超盈利的使命感在支配著他們。也正因如此，比以盈利為唯一目的的公司更賺錢。

——柯林斯、波拉斯《基業(yè)長青》Ⅲ.業(yè)績不行，還需要努力?、?晉升、加薪，好好干?、?唉，太差了！走人吧?、?價(jià)值觀沒被認(rèn)同，不受歡迎！紅專case通用電氣（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀。職業(yè)的目的7Jobcareer職業(yè)的目的當(dāng)一個(gè)人不僅把職業(yè)看成是謀生的手段，更重要的是看成付出努力去實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)的過程，把職業(yè)當(dāng)做生命去做的事情，他的職業(yè)發(fā)展就必然蘊(yùn)含著生命的意義，提供給社會(huì)的產(chǎn)品和服務(wù)必然是浸透和濃縮著人生的感悟。星巴克CEO舒爾茨說，當(dāng)你把心注入咖啡中，咖啡就是不一樣的咖啡。大前研一（麥肯錫CEO，日本的德魯克）《專業(yè)主義》提出：人如何安身立命來自對(duì)職業(yè)崇高性的認(rèn)識(shí)。在北京市百貨大樓的門前，現(xiàn)在還能看到一尊雕像，他就是一名在百貨大樓里賣糖果的售貨員張秉貴，外號(hào)“一手抓，他賣糖果的時(shí)候不用秤，一抓一個(gè)準(zhǔn)”。成功從心開始。用志不分，乃凝于神。8職業(yè)的目的簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情用心做。

——麥當(dāng)勞簡單的事情重復(fù)做就是專家，重復(fù)的事情用心做就是贏家。——華為修正念、走正道、得正果。——巴菲特（二）不同社會(huì)規(guī)范的激勵(lì)效果我們同時(shí)生活在兩個(gè)不同的世界里：一個(gè)世界由社會(huì)規(guī)范主導(dǎo)，另一個(gè)則由市場(chǎng)規(guī)范來制定法則。社會(huì)規(guī)范以親情、友情為基礎(chǔ)，追求長期回報(bào)或不求回報(bào)；市場(chǎng)規(guī)范是以等價(jià)交換為特征，追求即時(shí)的回報(bào)。給錢，用市場(chǎng)規(guī)范思考——報(bào)酬與實(shí)際貢獻(xiàn)的差距；不給錢，用的是社會(huì)規(guī)范——奉獻(xiàn)的滿足感。在市場(chǎng)規(guī)范下，雇員對(duì)雇主的忠誠度會(huì)減弱；而社會(huì)規(guī)范是激勵(lì)員工保持忠誠的最好辦法。拖圈游戲的測(cè)試圣托馬斯大學(xué)教授詹姆斯.海曼，做了一個(gè)拖圈游戲?qū)嶒?yàn)。電腦屏幕左邊是圓圈，右邊是方框，游戲任務(wù)是用鼠標(biāo)把圓圈拖進(jìn)方框。一旦成功拖進(jìn)，圓圈消失，又產(chǎn)生新的圓圈，讓游戲繼續(xù)進(jìn)行下去。共5分鐘時(shí)間，結(jié)果如下：人們?yōu)槭聵I(yè)比為金錢更加努力項(xiàng)目第一組第二組第三組報(bào)酬5美元0.5美元0美元績效159101個(gè)168激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）

內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四個(gè)變量的函數(shù)績效的多因素性績效的多因素性目標(biāo)管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內(nèi)在激勵(lì)是員工努力工作的重要驅(qū)動(dòng)因素，過分強(qiáng)調(diào)諸如金錢等外在激勵(lì)，會(huì)讓內(nèi)在激勵(lì)逐漸弱化，進(jìn)而變得越來越依賴外在激勵(lì)。由于影響績效的因素大多來自系統(tǒng)本身，組織應(yīng)該通過改善系統(tǒng)而不是獎(jiǎng)懲員工來提高組織績效；由于績效考核容易帶來恐懼和不信任，損害士氣，組織應(yīng)該建立高度信任的工作環(huán)境，并通過真正的領(lǐng)導(dǎo)來激勵(lì)他們，讓員工具有責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神（Daming）。績效的多因素性索尼前董事長外伺郎曾撰文《績效主義毀了索尼》指出，從1995年底引入的績效評(píng)價(jià)體系，是索尼風(fēng)光不再的罪魁禍?zhǔn)?。業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作的績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來越平庸。人們傾向于確定比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，開始與公司玩起了討價(jià)還價(jià)的游戲。因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延（Daming）。激勵(lì)與約束并舉沒有壓力或最小的壓力·渙散·漠不關(guān)心最理想的壓力狀態(tài)·積極工作·產(chǎn)生動(dòng)力極端的壓力·使人絕望·能力下降激勵(lì)與約束并舉優(yōu)秀的人才總是跳槽而走，平庸的員工卻是賴著不走；存在明顯的冗員和低效，但很多部門仍在高喊人手短缺；提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和醫(yī)院的經(jīng)營績效卻依然沒有改進(jìn)。醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，他們決定醫(yī)院未來，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價(jià)值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對(duì)員工激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵(lì)，員工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%-30%；受到充分激勵(lì)，其潛力可以發(fā)揮致80%-90%。“如果你不能使一位員工為你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能讓大多數(shù)員工更好地工作，那你就必須激勵(lì)他們”。以獎(jiǎng)為主，以罰為輔獎(jiǎng)罰并用不等于獎(jiǎng)罰并重，更不能以懲罰為主。過多地使用懲罰手段是管理者的大忌，其理由有三：懲罰有時(shí)會(huì)造成新的不良行為，因?yàn)樗桓嬖V人們不該做什么，沒有告訴人們應(yīng)該做什么。一些受到懲罰的人，會(huì)從消極的角度學(xué)會(huì)如何避免懲罰，而不是以良好的行為改變不良行為；過多的懲罰會(huì)使人產(chǎn)生挫折感，甚至?xí)p傷自尊心和自信心，有的會(huì)產(chǎn)生攻擊行為；僅靠懲罰會(huì)把人變成制度的奴隸，人的自覺性和覺悟靠罰是罰不出來的。績效考核=打分？=發(fā)獎(jiǎng)金？罰多獎(jiǎng)少，使得員工的注意力都集中在如何避免被懲罰，而不是如何努力提高工作績效上?？冃Э己?打分？=發(fā)獎(jiǎng)金？根據(jù)ERG理論，較高層次需要滿足越少，對(duì)低層次需要的渴望就越多。在缺乏良好醫(yī)院環(huán)境的醫(yī)院中，核心員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)受挫，反而會(huì)更加看重薪酬水平等物質(zhì)需要的滿足。或者只能韜光養(yǎng)晦、積蓄力量、等待機(jī)會(huì)，尋找更好的發(fā)展環(huán)境。醫(yī)院環(huán)境，尤其是人文環(huán)境是員工“士氣”的根本保障，沒有基本滿意的醫(yī)院環(huán)境，其他激勵(lì)策略效果的發(fā)揮根本無從談起。兩熊賽蜜——考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂；但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)兩熊賽蜜——考核結(jié)果黑熊：評(píng)估體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴擅墼蕉囡w起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。案例引發(fā)的深思有的醫(yī)院在考核醫(yī)務(wù)人員時(shí)，不但上班要打卡，還過度強(qiáng)調(diào)對(duì)患者的回訪頻率，并要求一一記錄，結(jié)果帶來了管理上的失敗。在這種情況下，科學(xué)管理的應(yīng)用邊界就顯露出來。激勵(lì)員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工向上的團(tuán)隊(duì)精神尤為重要。合理地設(shè)計(jì)考核工具之外，有效地使用激勵(lì)也是組織績效考核成功的關(guān)鍵。（三）公平與效率相結(jié)合1.公平的倫理學(xué)涵義232.效率的倫理學(xué)涵義從效率實(shí)現(xiàn)的目的上看——效率是一定資源投入形成的、能滿足一定社會(huì)需要的產(chǎn)出，而社會(huì)需要是豐富多樣的。從效率實(shí)現(xiàn)的手段上看——效率實(shí)現(xiàn)的手段是多種多樣的，這些不同的手段就存在一個(gè)是否合乎倫理的問題。量：投入與產(chǎn)出的比率質(zhì)：資源的合理配置24效率和公平公平，指的是員工對(duì)自己的工作中的投入，與自己從工作中得到的結(jié)果兩者之間的平衡。員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、努力程度和花費(fèi)的時(shí)間；員工得到的結(jié)果包括薪酬、福利、成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報(bào)酬?！翱释胁罹唷迸c“不患寡而患不均”的矛盾心理并存。每個(gè)人的心理預(yù)期都是剛性的:越來越好、越來越高……效率和公平黨的十八大提出“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”?！鞍磩诜峙洹笔强冃Ч芾肀仨氉袷氐那疤?，是一切考核分配的基礎(chǔ)。在按勞分配的基礎(chǔ)上，注重績效考核的激勵(lì)作用，適度向三高人群（高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、高貢獻(xiàn)）傾斜。價(jià)值理性和工具理性道德能保證成仁，但不一定能保證成功。價(jià)值理性的作用是長期的。價(jià)值理性相信的是一定行為的無條件的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)機(jī)的純正和選擇正確的手段去實(shí)現(xiàn)自己意欲達(dá)到的目的，而不管其結(jié)果如何。工具理性又叫效率理性就是通過實(shí)踐的途徑確認(rèn)工作的有用性，從而追求事物的最大功效，為人的某種功利的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，而漠視人的情感和精神價(jià)值。君子愛財(cái)，取之有道。如果取之有道而至富貴，那才是真正的“貴”，即實(shí)現(xiàn)了不只是“經(jīng)濟(jì)人”同時(shí)也是“道德人”、“社會(huì)人”的價(jià)值?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)然是以利益為驅(qū)動(dòng)機(jī)制，但同樣要求“見利思義”，“義然后取”。價(jià)值尺度葡萄園中的工人一個(gè)葡萄園的園主雇用工人整理葡萄園，說好每人一天的工資是一塊銀幣。這一天，他先后雇了五批工人，有清晨就雇來的，也有傍晚才雇來的。結(jié)算工資的時(shí)候，他給每個(gè)人都是一塊銀幣。清晨來的工人因此提出了抗議。他的回答是：“我并沒有占你的便宜。你不是同意每天一塊銀幣的工資嗎？我也給最后來的這么多，難道我無權(quán)使用自己的錢嗎？為了我待人慷慨，你就嫉妒嗎？”價(jià)值失衡——平均主義故事中薪酬分配結(jié)果是超過市場(chǎng)水平的。園主按照每天一元錢的約定支付了工人的工資，履行了自己的承諾，但是工人的心理感受不一樣。決定工人公平感的不是客觀存在的現(xiàn)實(shí)（以勞動(dòng)合同的形式約定薪資水平）或老板的看法，而是工人自己的主觀感受。園主是用交換價(jià)值來理解公平，僅考慮與個(gè)人的約定而不考慮與其他人的比較。工人則考慮使用價(jià)值。公平的薪酬是貢獻(xiàn)的大小或時(shí)間的長短。公平感是員工的投入和產(chǎn)出的比較。公平公平理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否作出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，作出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。做一名明智的“主人”，講求“公平”，不要“反激勵(lì)”能力與待遇主人將貨物分成兩份，平均分給驢和騾背，驢看到自己背的和騾一樣多，很氣，說：“人們給騾吃的食物比我多一倍，卻讓我和它背一樣重的貨物?！弊吡艘欢温泛螅魅丝吹襟H支持不了，就把它身上的貨物移一部分到騾背上。再走一段路后，驢更不行了，主人又把貨物移去一部分。最后，驢只背很少的一部分才能勉強(qiáng)跟得上，這時(shí)，騾對(duì)驢說：“你現(xiàn)在還會(huì)認(rèn)為我多吃一倍的食物不應(yīng)該嗎？”激勵(lì)在職場(chǎng)中，每天喝咖啡、看報(bào)紙，甚至打高爾夫球的高官還能拿高薪，就是彩票中的大獎(jiǎng)。他們對(duì)中下層的員工誘惑力非常大，激勵(lì)員工通過拼命工作取得優(yōu)異業(yè)績。主管的薪酬比你多得離譜，使要你望梅止渴更賣命。競賽理論的創(chuàng)始人之一、經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉齊爾（EdLazear）說：“副總裁的薪水對(duì)他本人的激勵(lì)作用，其實(shí)遠(yuǎn)不如對(duì)他助理的激勵(lì)那么大?！睆墓蛦T的觀點(diǎn)看，雇員常常是購買彩票者，而不是中獎(jiǎng)?wù)?，所以他們總是覺得自己的薪酬太少。薪酬與高管相反，員工的薪酬更具有剛性，工資基本上像年齡一樣，只能漲不能跌。高管在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候可以減薪甚至拿零薪酬，但減薪對(duì)雇員的打擊非常巨大，因?yàn)樾匠晔堑图?jí)員工大部分生活資料和經(jīng)濟(jì)安全的來源。雇員把薪酬看作是自己所提供的服務(wù)的交換，或者是對(duì)圓滿完成工作的回報(bào)。薪酬反映了他們的技藝和能力，或者是對(duì)他們所受教育和培訓(xùn)的補(bǔ)償。與高管相反，員工更注重眼前利益和收入的穩(wěn)定，所以大多數(shù)員工的崗位薪酬是固定部分占較大比例。薪酬員工關(guān)注薪酬的公平性。大多數(shù)員工已經(jīng)放棄了平均主義的思想，并認(rèn)可行政職位高低造成的薪酬差距。只有薪酬因素所包含的價(jià)值觀被員工認(rèn)可，員工才覺得薪酬等級(jí)的公平。員工大多數(shù)情況下對(duì)權(quán)重不是特別敏感，因此，薪酬因素的權(quán)重就是管理者操縱工作評(píng)估結(jié)果的重要手段?？冃ЧべY基礎(chǔ)性績效工資獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資績效工資2010年北京市人社局、財(cái)政局、衛(wèi)生局聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效工資的意見》(京人社事發(fā)【2010】191號(hào))體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)1.績效工資實(shí)行總量控制，缺少增量近年來，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效工資雖有所增長，但遠(yuǎn)不及CPI的增長速度，而且由于績效工資實(shí)行區(qū)域內(nèi)總量控制，績效工資總量核定后，原則上短期內(nèi)不作調(diào)整。目前，隨著醫(yī)改任務(wù)的重心下移，居民就醫(yī)逐漸下沉到基層，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)的工作量不斷增加，而目前的績效工資總量核定不變，機(jī)構(gòu)通過多開展項(xiàng)目獲得的收入也不能作為人員經(jīng)費(fèi)的支出，導(dǎo)致基層醫(yī)務(wù)人員工作積極性的降低。研究表明，3%到4%的工資增長，雖然員工能夠覺察，但不足以激勵(lì)員工，改進(jìn)績效。2.績效工資受區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平影響各區(qū)縣基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)行的績效工資標(biāo)準(zhǔn)不同，最高的區(qū)縣人均年收入為8.5萬元，其次是7.98萬元，7.8萬元，最低的區(qū)縣人均年收入為6.28萬元。區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平直接影響財(cái)政對(duì)衛(wèi)生的投入，區(qū)縣間存在著明顯的差異，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失和人員在區(qū)域間的流動(dòng)，影響隊(duì)伍的穩(wěn)定。3.績效考核結(jié)果未與績效工資真正掛鉤每年市對(duì)區(qū)縣績效考核雖然設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)資金，但是相關(guān)文件規(guī)定區(qū)縣財(cái)政不能用于基層醫(yī)務(wù)人員的工作獎(jiǎng)勵(lì)，而且區(qū)縣的績效獎(jiǎng)勵(lì)資金也來源于人員績效工資總額，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員感受不到激勵(lì)的動(dòng)力。多數(shù)區(qū)縣只能從工資總量中預(yù)留有限的部分作為年終的績效考核后的再分配，機(jī)構(gòu)間分配差距較小，同一機(jī)構(gòu)內(nèi)不同崗位人員績效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化的傾向。機(jī)構(gòu)的績效考核結(jié)果無法應(yīng)用到績效工資的分配上，同時(shí)還要兼顧社會(huì)的和諧與穩(wěn)定，無法體現(xiàn)多勞多得。（四）建立信任機(jī)制信任是一個(gè)人、一個(gè)群體或一個(gè)企業(yè)信賴另一個(gè)人、群體或企業(yè)，自愿承認(rèn)有責(zé)