績效管理(授課版客戶版)

績效管理體系與方法中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所

吳春波

一.現(xiàn)代人力資源管理新課題

核心競爭力是企業(yè)生存之本

--活下去,是企業(yè)的硬道理

企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力

+企業(yè)的激勵約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力

+企業(yè)科學規(guī)范的管理是企業(yè)的推動力

=

企業(yè)核心競爭力

什么是核心競爭力1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心能力》：

在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。

1.核心能力提供了進入多樣化市場的潛能;2.核心能力應當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻;3.核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力管理為什么是核心競爭力只有管理，才符合核心競爭力的基本特質(zhì)；只有管理，才能將核心技能聚合起來，形成整體的和系統(tǒng)的優(yōu)勢；只有管理，才能使企業(yè)最終擺脫對人才、技術、產(chǎn)品和企業(yè)家的依賴，達到無為而治的境界；只有管理，才能降低對優(yōu)秀人力資源和稀缺人才的需求，降低對管理者能力的要求；只有管理，才是世界一流企業(yè)的成功的關鍵管理是真正的核心競爭力

企業(yè)的終極目的是持續(xù)的利潤最大化盈利決定者企業(yè)的生死存亡一個關鍵的轉變：成本+適當?shù)睦麧?價格價格--成本=利潤從利潤額到利潤質(zhì)

利潤不是制造出來的而是管理出來的二.人力資源管理的價值體系全力創(chuàng)造價值---價值創(chuàng)造體系科學評價價值---價值評價體系合理分配價值---價值分配體系

企業(yè)價值鏈是人力資源管理的核心

建立以價值鏈循環(huán)為主體的績效考核系統(tǒng)現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配要素牽引依據(jù)改進回報激勵為什么不能創(chuàng)造一流的業(yè)績

缺乏培育與牽引人成才的機制與制度缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺缺乏的是人力資源開發(fā)的工具與方法缺乏的是良好的人力資源經(jīng)營和模式缺乏的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境有活力的機制的核心有活力機制的核心在于對利益的調(diào)整.決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓鬀Q不讓投機者獲利，偷懶者定當?shù)玫綉袘土P用制度培育雷鋒而不是用道德培養(yǎng)雷鋒

探索支撐企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動力機制先進的內(nèi)部動力機制總是以先進的利益機制為基礎高科技企業(yè)可持續(xù)成長的核心是要對知識創(chuàng)造的價值予以科學的評價高科技企業(yè)可持續(xù)成長的動力是對知識創(chuàng)造的價值予以合理的回報否則知識勞動就會轉變?yōu)橐话銊趧印?/p>

知識資本化，資本知識化，權力智慧化，人力資源化

人力資源管理的基本目的

建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結的隊伍創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制培育和營造良好的組織氛圍和企業(yè)文化人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結果我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土、春雨和陽光.....二.關于績效管理一些思考1.考核就是管理2.管理就是核心競爭力3.企業(yè)文化就是績效文化4.回到企業(yè)管理的原點來自企業(yè)和企業(yè)領導的困惑:沒有績效指標沒法考?到哪里找績效指標?績效指標不好量化?由誰或哪個部門設計績效考核指標?有些部門好考,有些部門不好考考了和沒考沒有多大的差別如何消除管理者和員工對考核的抵觸?從傳統(tǒng)的人事管理

到現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)經(jīng)濟---人是成本---人事管理

---人事考核---關注生產(chǎn)關系

---對人事后的評價---要素與標準

---不會做事的好人---現(xiàn)代經(jīng)濟---人是資源---人力資源管理

---績效管理---關注生產(chǎn)力

---對事事前的牽引---KPI

---持續(xù)改進的職業(yè)化能力---

績效考核的誤區(qū)下級考核上級政治化考核評先進空轉絕對定量化絕對定性化人力資源部考核所謂的360度考核現(xiàn)代人力資源管理的里程碑人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心KPI是支撐績效管理的核心KPI是實施績效管理的關鍵點KPI是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的重要特征建立多層次的價值評價體系由傳統(tǒng)的人事考核轉向人力資源管理的價值評價體系由單一的考核評價轉向多層次全方位的價值評價體系由面向個人要素的評價轉向對績效和取得優(yōu)異績效因素的評價由面向個體績效的考核評價轉向企業(yè)績效/組織績效/團隊績效的考核評價績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）

人事考核績效考核判斷式計劃式評價表過程尋找錯處解決問題得-失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）

結果結果與行為人力資源程序管理過程威懾性

牽引性績效考核結果與價值分配結合只有結合起來，績效考核才會有牽引/激勵作用，失敗的績效考核往往是因為空轉結合的力度越大，效果越明顯結合的終極結果是：由給“人”（工齡/年齡/學歷/職稱）發(fā)工資，轉化為給“事”（績效/取得高績效的能力）發(fā)工資。這樣也就有點人力資源管理的味道了何謂績效管理

1.績效=結果+過程(行為/素質(zhì))2.績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程績效管理就是管理者和員工雙方

1.就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法

2.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高

3.績效管理不僅強調(diào)結果導向，而且重視達成目標的過程管理者的績效對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1）管理者本人的績效2）管理者所轄員工的績效3）管理者所轄部門的績效（含跨部門績效）績效因素績效首先是結果，但常常向產(chǎn)生結果的原因延伸對結果有明顯和直接影響的要素也視為績效的一部分績效因素包括：

工作者：態(tài)度/技能/人際關系

工作行為：目標/標準/程序

工作方法：流程/組織工作環(huán)境：信息/條件/場所

管理機制：主管/激勵/氛圍績效管理能夠將組織目標轉化（分解）成部門、團隊、個人目標幫助澄清組織目標是一個持續(xù)漸進的過程，績效不斷得到提升依賴于達成共識、相互合作而不是控制和強制鼓勵員工進行自我管理需要這樣的管理風格：上級和下屬間是雙向的、開放的、誠實的交流需要連續(xù)不斷的反饋將績效與財務獎勵掛鉤并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容績效考核中的角色

公司人力資源部--------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------考核制度的細化

（考核的部門特色）

HR與管理者的共同責任-----績效標準的建立

（落實到具體職位）

各級管理者---------------------績效管理的實施

（計劃、觀察、評價、輔導、溝通）三.組織績效模型決定個人績效的關鍵素質(zhì)的冰山模型技能:一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀盈虧報告。知識：一個人對于一個特定存在領域的了解，如會計原理。社會角色：一個人留給大家的印象，反映人的價值觀，如個人的使命感、成就感。自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在自我的認同，如視自己為技術專家和管理者。個人特質(zhì)：一個人的性格和行為特征，包括智商（IQ）、

情商（EQ）和逆境商數(shù)（AQ）等。動機：在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好，它驅動、引導和決定一個人的外在行為，如親和力

基本動機與績效基本動機是優(yōu)異績效的推動力,它是一種持續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注。成就動機：個人為達到某種目的的需求。表現(xiàn)為自信心、自制力、EQ、演繹思維、歸納思維。追求超越他人的表現(xiàn)。建立自己的優(yōu)秀標準。追求獨特的具有創(chuàng)新的成就。指定長期的事業(yè)計劃?；緞訖C與績效親和動機：是一種建立良好人際關系的需求，注重友好的環(huán)境，而不注重于功利。建立親密的友誼關系。保持親密的友誼關系。關注分裂、分離和沖突。視社團活動為社交性質(zhì)。基本動機與績效影響力動機：注重于影響說服他人，正直，堅持正義，誠實，能控制自己。對他人的影響。直接的權力與行為。對他人產(chǎn)生強烈的激情。影響和說服他人服從。主動給予他人以幫助。

四.績效管理的方法與技術績效考核的基本程序

績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段（明確績效考核目標，即：績效目標+衡量目標）（設立監(jiān)控點和信息收集與反饋渠道）（對照考核目標與工作結果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）

績效考核過程中的技術控制管理者的績效考核責任的界定貫穿績效管理過程的溝通與反饋員工的績效考核投訴考核檔次的比例控制組織績效與個人績效考核結果的制約以職位族為依據(jù)的考核分類考核要素/標準/賦分的確定如何設立績效目標--績效目標來源

績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點

1、來源于職位應付責任，但有不完全等同

2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。

3、來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。

KPI指標的分解

1、按組織結構分解：

FAST（FunctionAnalysisSystemTechnique）

設定績效考核目標的基本模式公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標案例（續(xù)3）：指標分解人與文化HR系統(tǒng)能力文化工作氛圍技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場競爭力市場形象營銷網(wǎng)絡市場份額研發(fā)的有效性響應市場的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應商管理主要項目管理培訓客戶服務質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理如何設立績效目標--KPI體系的建立公司經(jīng)營目標業(yè)務流程大部門目標部門運作流程部門目標職位目標如何設立績效目標--KPI的標準

KPI必須是明智的(SMART):具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達到的(Attainable)相關的(Relevant)以時間為基礎的(Time-based)如何設立績效目標--營銷KPI示例

客戶滿意度銷售訂貨額增長率貨款回收額目標完成率營銷系統(tǒng)人均毛利直接銷售費用率降低率合同錯誤率降低率因營銷需要放棄的工程服務收費如何設立績效目標--績效目標的內(nèi)容

1、個人績效目標（該職位應付責任中的重點）。

2、對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點）。

3、對相關部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點）。如何設立績效目標--績效目標之衡量指標1、KPI指標：自上而下分解的關鍵績效指標（是指標而不是目標）2、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期限。3、數(shù)字化指標：有關質(zhì)量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指標：如有關質(zhì)量、服務和其他方

面的描述性要求。綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。平衡計分卡利用指標間的相互驅動,作為戰(zhàn)略實施的一種工具利用財務指標合非財務指標的相互平衡強調(diào)非財務指標和長遠性指標強調(diào)績效目標與戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的聯(lián)系在<<財富>>公布的世界前1000位公司中,40%的采用本系統(tǒng)平衡計分卡系統(tǒng)財務客戶內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績結果業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動怎樣滿足股東創(chuàng)新與學習必需擅長什么能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值客戶如何看我們1996年平衡記分卡愿景戰(zhàn)略財務“要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？”計劃目標值指標目標內(nèi)部經(jīng)營過程“要股東和客戶滿意，那些業(yè)務過程我們應有所長？”計劃目標值指標目標客戶“要實現(xiàn)設想，我們應該向客戶展示什么？”計劃目標值指標目標學習與成長“要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高能力？”計劃目標值指標目標常用客戶績效指標客戶滿意度回頭率廣告數(shù)量參展次數(shù)第一時間解決的投訴率相對于競爭對手的價格客戶獲得率客戶訪問的次數(shù)目標客戶指出的比重銷售量每個員工的客戶數(shù)市場份額客戶投訴客戶流失客戶獲利率客戶要求的反應時間客戶關系的平均持續(xù)時間客戶的年均銷售額客戶的服務支出品牌認同度平均客戶規(guī)?？蛻艨偝杀境Ｓ脤W習與成長績效指標缺勤員工滿意知識管理誠信流動比率培訓時數(shù)溝通計劃戰(zhàn)略信息比率個人目標實現(xiàn)度員工建議激勵指數(shù)工作環(huán)境質(zhì)量開發(fā)領導率授權指數(shù)（管理者數(shù)）平均服務年限參與股權計劃求職者人數(shù)平衡計分卡體系財務/顧客/內(nèi)部業(yè)務/創(chuàng)新與學習目標測評指標具體目標新舉措生存現(xiàn)金流貨款回收減少應收賬款各驅動要素的指標體系財務目標測評指標生存現(xiàn)金流成功銷售增長率經(jīng)營收入

繁榮市場份額增加率/權益報酬率

目標測評指標顧客新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售比率供貨反應按時交貨率優(yōu)先供應商重要賬戶的購買份額合作伙伴合作工程數(shù)量內(nèi)部業(yè)務目標測評指標目標測評指標創(chuàng)新與學習技術能力相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律制造水平周期單位成本報酬率設計能力工程效率

新產(chǎn)品引入相對于計劃的引入進度技術領先性新產(chǎn)品開發(fā)時間制造過程中產(chǎn)品成熟所的學習需時間產(chǎn)品中心占銷售額8%

的產(chǎn)品的%上市時間比競爭對手的新產(chǎn)品引進績效考核的種類個人績效考核評價團隊績效考核評價以任職資格為核心的考核---職業(yè)行為以KPI為核心的關鍵績效考核--結果+過程以優(yōu)異績效素質(zhì)為核心的考核--素質(zhì)以經(jīng)營檢討為核心的中期述職月度績效考核季度績效考核年度績效考核績效考核的指導思想

1、績效改進考核立足于員工現(xiàn)實工作的