管理道德的案例分析

Copyright2011,SunshineCompanyWHEATANDFOOD管理道德Copyright2011,SunshineCompanySPEECHPOWERFULMANAGEMENT管理道德是管理者行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來(lái)的職業(yè)道德規(guī)范體系，它通過(guò)規(guī)范管理者的行為去實(shí)現(xiàn)調(diào)整管理關(guān)系的目的，并在管理關(guān)系和諧、穩(wěn)定的前提下進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化，以提高管理效益。管理道德影響管理道德的因素1.道德的發(fā)展階段2.個(gè)人特征3.結(jié)構(gòu)變量4.組織文化5.問(wèn)題強(qiáng)度道德發(fā)展階段道德發(fā)展的三個(gè)階段：最低層次——前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷中間層次——慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望最高層次——原則層次：個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：（1）人們漸進(jìn)地通過(guò)這六個(gè)階段，而不能跨越（2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個(gè)階段（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段個(gè)人特征自我強(qiáng)度：是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一個(gè)個(gè)性尺度一個(gè)人的自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守其信念的可能性越大自我強(qiáng)度高的管理者道德判斷和道德行為會(huì)更加一致控制中心：是衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)，而具有外在控制中心的人則認(rèn)為命運(yùn)由運(yùn)氣和機(jī)會(huì)決定具有內(nèi)在控制中心的人更可能對(duì)后果負(fù)責(zé)，并依賴自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行為具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致結(jié)構(gòu)變量組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)管理者道德行為的產(chǎn)生具有主要作用，很多官員的腐敗都是由于權(quán)利過(guò)大又缺乏制約機(jī)制造成的。另外，正式的規(guī)章制度、職務(wù)說(shuō)明書、明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則也對(duì)管理者道德行為產(chǎn)生主要影響。

組織文化最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強(qiáng)的控制能力以及風(fēng)險(xiǎn)和沖突承受能力的組織文化。例如，波音公司有一種長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)與顧客、雇員、社區(qū)和股東建立合乎道德的商業(yè)往來(lái)關(guān)系的強(qiáng)文化。為了灌輸?shù)赖碌闹匾?，該公司設(shè)計(jì)了一系列啟發(fā)思想的海報(bào)。問(wèn)題強(qiáng)度影響管理者道德行為的最后一個(gè)因素是道德問(wèn)題本身的強(qiáng)度，它取決于以下六個(gè)因素：（1）某種道德行為對(duì)受害者的傷害有多大或?qū)κ芤嬲叩睦嬗卸啻?？例如，?000人失業(yè)的行為比僅使10人失業(yè)的行為傷害更大。―――――危害的嚴(yán)重性（2）有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善的）？例如，較多的美國(guó)人認(rèn)為對(duì)得克薩斯州的海關(guān)官員行賄是錯(cuò)誤的，而較少的美國(guó)人認(rèn)為對(duì)墨西哥海關(guān)官員行賄是錯(cuò)誤的。――――――對(duì)不道德的輿論（3）行為實(shí)際發(fā)生并造成實(shí)際傷害（或帶來(lái)實(shí)際利益）的可能性有多大？把槍賣給武裝起來(lái)的強(qiáng)盜，比賣給守法的公民更有可能帶來(lái)危害。―危害的可能性四種管理道德觀

1.道德的功利觀2.道德的權(quán)力觀3.道德的公正觀4.社會(huì)契約整合觀道德的功利觀道德的權(quán)利觀決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。目標(biāo)是為絕大多數(shù)人提供最大的利益。其弊端是可能造成資源浪費(fèi)和不合理配置，一些利害相關(guān)者的權(quán)利被忽視決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的前提下做出。其積極作用是保護(hù)個(gè)人自由和隱私，弊端是可能會(huì)造成組織中產(chǎn)生不利于提高生產(chǎn)效率的工作氛圍。道德的公正觀社會(huì)契約整合觀主張管理者一定要公平和公正地制定和實(shí)施規(guī)則。好處是它保護(hù)了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無(wú)權(quán)的相關(guān)利益者。弊端是它可能會(huì)助長(zhǎng)企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識(shí)，不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新精神。這種觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)證因素和規(guī)范因素制定道德決策。這種經(jīng)營(yíng)的道德提倡管理者觀察當(dāng)前各行各業(yè)以及各個(gè)公司的道德準(zhǔn)則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)。案例分析20世紀(jì)90年代，耐克(Nike)的管理人員為了提高公司盈利將運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)分包給了發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)商。不幸的是，好幾個(gè)分包商的工作條件非常惡劣，耐克隨后也就因?yàn)檫@些“血汗工廠”而飽受抨擊。其中，較為典型的是CBS的新聞節(jié)目《48小時(shí)》的詳細(xì)報(bào)道，講述某家越南分包商手下的年輕女工一周工作6天，每小時(shí)的工資只有20美分，而且工作環(huán)境簡(jiǎn)陋，缺乏對(duì)有毒物質(zhì)的防護(hù)。報(bào)道還指出越南的最低生活標(biāo)準(zhǔn)是3美元，除非加很長(zhǎng)時(shí)間的班才可能掙到這樣的收入。耐克沒有違反法律，它的分包商們也沒有，但這樣的一些報(bào)道提出了關(guān)于“血汗工廠”是否符合道德的問(wèn)題。這樣做可能是合法的，有助于公司提高自己的利潤(rùn)，但采用按照西方標(biāo)準(zhǔn)明顯是在殘酷剝削員工的分包商是否符合道德呢？耐克公司耐克的批評(píng)者們認(rèn)為這種做法是不道德的，于是，耐克公司被卷入了抗議和消費(fèi)者抵制的漩渦之中。為了修復(fù)聲譽(yù)，重獲顧客支持，耐克制定了一套行為準(zhǔn)則，要求供應(yīng)商遵照某些勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。公司還雇傭了獨(dú)立審計(jì)師，定期檢查供應(yīng)商，確保其遵守準(zhǔn)則。耐克曾經(jīng)是輿論抨擊的焦點(diǎn)，但如今它已經(jīng)成為有關(guān)倫理因素如何納入管理決策的研究范例。強(qiáng)生公司1982年，著名的藥物和醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)商強(qiáng)生公司（Johnson&Johnson）的管理者經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。當(dāng)時(shí)芝加哥地區(qū)的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol膠囊后相繼死去。這條駭人聽聞的消息迫使強(qiáng)生公司的高層管理者不得不作出下一步應(yīng)該如何走的決定。鑒于在芝加哥以外出售的該膠囊受到氰化物污染的可能性不大的事實(shí)，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局建議他們不要采取任何行動(dòng)。而另一方面，如果將市場(chǎng)上正在銷售的該藥全部撤回，會(huì)使公司蒙受巨大損失。但公司管理人員還是立即下令停止向美國(guó)本土市場(chǎng)繼續(xù)銷售該藥，并將已出售的Tylenol膠囊統(tǒng)統(tǒng)收回，盡管公司蒙受了1.5億美元損失，但卻使公司贏得了顧客的信賴，幾個(gè)月之內(nèi)它又恢復(fù)了在止痛藥市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，并由于其與日俱增的對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的良好信譽(yù)而擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。思考題：1.強(qiáng)生公司決策遵循了哪種道德