第二章企業(yè)外部環(huán)境分析

第二篇戰(zhàn)略分析第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析第四章企業(yè)社會責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略第二章企業(yè)外部環(huán)境分析學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解企業(yè)總體的外部環(huán)境及行業(yè)內(nèi)部環(huán)境的組成要素；使用PEST模型來分析一個企業(yè)宏觀環(huán)境中的各種影響因素；使用波特的五種競爭力模型識別戰(zhàn)略經(jīng)營單位的競爭來源；理解戰(zhàn)略集團(tuán)的概念以及戰(zhàn)略集團(tuán)對于識別競爭的重要意義。如何分析直接競爭對手。識別市場競爭中競爭對手所釋放的各種市場信號。第一節(jié)外部環(huán)境概述外部環(huán)境的分類產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境宏觀環(huán)境社會環(huán)境：政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會-人文因素、技術(shù)因素任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、競爭者、公眾、股東、客戶社會文化因素環(huán)境的分類供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)環(huán)境資源能力文化企業(yè)顧客用戶政府機構(gòu)合作者競爭者政治法律因素全球化因素科技因素經(jīng)濟(jì)因素二、環(huán)境的分類1、復(fù)雜環(huán)境和動態(tài)環(huán)境復(fù)雜性動態(tài)性高不確簡動態(tài)高不確復(fù)動態(tài)低不確簡穩(wěn)定低不確復(fù)穩(wěn)定外部環(huán)境的特點惟一性雖然每個企業(yè)在其經(jīng)營活動中都處于同外部環(huán)境的動態(tài)作用之中，但是對每個企業(yè)來說，它面對著自己唯一的外部條件。變化性任何企業(yè)都不會處于同一個永恒不變的外部環(huán)境之中，企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化的狀態(tài)之中。復(fù)雜性外部環(huán)境的復(fù)雜性指企業(yè)在進(jìn)行外部環(huán)境分析時所應(yīng)當(dāng)考慮到的環(huán)境因素的總量水平。第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析PEST分析模型（見下頁圖）政治－法律因素（Politicalandlegalfactors）經(jīng)濟(jì)因素（Economicfactors）社會－人文因素（Socialandhumanfactors）技術(shù)因素（Technologicalfactors）宏觀環(huán)境也稱“總體環(huán)境”，是每一個人、團(tuán)體和企業(yè)都要面對的環(huán)境，它具有不可控和可變的特征政治法律、經(jīng)濟(jì)、教育、社會文化、軍事、科技、人口、自然環(huán)境都是宏觀環(huán)境中的重要因素。PEST分析法（1）政治法律環(huán)境因素企業(yè)對政治法律環(huán)境的反應(yīng)政治法律因素：

政治結(jié)構(gòu)國家政策、方針政治形勢各項法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀況（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)因素：

經(jīng)濟(jì)增長率可支配收入支出模式利率和匯率通貨膨脹和通貨緊縮經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)稅率消費結(jié)構(gòu)A、經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期。B、通貨膨脹C、社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)消費結(jié)構(gòu)消費模式恩格爾系統(tǒng)=食物指出金額/家庭消費支出總金額。D、消費者收入水平宏觀方面微觀方面E、消費信貸F、利率（利息率）G、匯率H、經(jīng)濟(jì)全球化的影響（3）技術(shù)環(huán)境進(jìn)年來電子、光纖、生物工程等為代表的新技術(shù)迅速發(fā)展和應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的崛起科技因素：新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的采用、科技成果轉(zhuǎn)化速度、信息與自動化技術(shù)的發(fā)展、國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例（4）人口環(huán)境A、人口數(shù)量B、人口分布C、人口結(jié)構(gòu)（5）社會和文化環(huán)境A、教育水平B、價值觀念C、宗教信仰北京凍鴨出口科威特尷尬的營銷D、消費習(xí)俗E、亞文化群指在共同的文化傳統(tǒng)大集團(tuán)中存在的具有相對特色的較小團(tuán)體（6）自然環(huán)境自然資源氣候地形、地質(zhì)地理位置企業(yè)應(yīng)考慮：1、企業(yè)受到那些變化因素的影響？2、哪些因素的影響最為重要？3、這些影響因素的發(fā)展趨勢如何？政治－法律因素：政府的穩(wěn)定性稅收政策產(chǎn)業(yè)政策社會福利政策環(huán)保法規(guī)勞動法規(guī)生產(chǎn)安全法規(guī)社會－人文因素：人口分布收入分配社會流動性生活方式的變化對待工作和休閑的態(tài)度消費者權(quán)益的保護(hù)運動教育程度經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)周期國民總收入的變化趨勢利率貨幣供應(yīng)通貨膨脹率失業(yè)率居民的可支配收入

技術(shù)因素：政府的研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展科技成果轉(zhuǎn)化速度技術(shù)更新的速度案例

醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析（1）：政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析（2）：經(jīng)濟(jì)環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析（3）：社會環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析（4）：技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析Porter的五種競爭力模型行業(yè)新加入者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度替代產(chǎn)品的威脅購買商討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力討價還價

能力圖2-2五種競爭力量模型行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商新進(jìn)入者威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者討價還價

能力1．潛在的新進(jìn)入者的威脅對于一個產(chǎn)業(yè)來說，新競爭者進(jìn)入威脅的大小，取決于本行業(yè)的進(jìn)入壁壘和原有企業(yè)反擊的強烈程度。我們通稱這兩種障礙叫做“進(jìn)入障礙”。決定進(jìn)入障礙大小的因素有：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）資本要求；3）產(chǎn)品差異優(yōu)勢；4）資源供應(yīng)；5）銷售渠道；6）絕對成本優(yōu)勢；7）政府政策和法律障礙；8）原有企業(yè)的反擊；9）進(jìn)入壁壘的其他因素。

2．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于以下幾個因素：1）行業(yè)集中度；2）行業(yè)增長速度；3）固定費用和庫存成本；4）產(chǎn)品差異及轉(zhuǎn)換成本；5）行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力增長幅度；6）退出行業(yè)的障礙。退出障礙主要包括以下幾點：（1）具有高度專門化的資產(chǎn)、清算價值低或轉(zhuǎn)換成本高；（2）退出費用較高，例如高額勞動合同、安置費、設(shè)備備件費；（3）對企業(yè)協(xié)作的影響，如果多元化企業(yè)退出某一行業(yè)會破壞原有業(yè)務(wù)安排，對業(yè)務(wù)間協(xié)作造成影響；（4）感情障礙，如退出會影響企業(yè)員工的忠誠，影響企業(yè)形象等；（5）政府和社會的障礙，例如政府考慮到失業(yè)問題，以及對地區(qū)經(jīng)濟(jì)的影響，可能會出面干預(yù)企業(yè)的退出。退出壁壘進(jìn)入壁壘高低高高利潤，高風(fēng)險穩(wěn)定的高利潤低低利潤，高風(fēng)險穩(wěn)定的低利潤表2－1：進(jìn)入壁壘和退出壁壘利潤風(fēng)險評估表3．供應(yīng)商的壓力

供應(yīng)者壓力的大小主要取決于以下八個因素：1）供應(yīng)商的集中度和行業(yè)集中度；2）供應(yīng)品的可替代性；3）本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性；4）供應(yīng)品對行業(yè)的重要性；5）轉(zhuǎn)換成本；6）供應(yīng)商；7）本行業(yè)的企業(yè)向后一體化的傾向；8）信息掌握。4．購買者的壓力以下八點因素決定買方討價還價壓力的大?。?/p>

1）購買者的集中度；2）行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；3）用戶購買的材料在其產(chǎn)品中的重要程度；4）購買者的轉(zhuǎn)換成本；5）用戶自身的其他因素；6）本行業(yè)企業(yè)向前一體化的傾向；7）用戶向后一體化的傾向；8）信息掌握5．替代品的壓力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅一般體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價值/價格比（relativevalue/price，RVP）；2）用戶的轉(zhuǎn)換成本；3）用戶對替代品的欲望。決定新加入者的因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道與規(guī)模無關(guān)的其他成本優(yōu)勢：如專利、獨占的資源、占據(jù)有利的市場地位，政府補貼及限制等。在什么情況下現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得更激烈？有眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有轉(zhuǎn)換成本很低行業(yè)中總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要退出行業(yè)的障礙很大競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別替代品威脅替代品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品替代品產(chǎn)自高收益行業(yè)在哪些情況下購買商們有較強的討價還價能力？購買商相對集中并且大量購買購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化或無差別產(chǎn)品購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買商的利潤低購買商有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要購買商掌握供應(yīng)商的充分信息在哪些情況下供應(yīng)商們有較強的討價還價能力？供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制供應(yīng)商無需替代產(chǎn)品競爭對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要對購買商來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差別，并且使購買商建立起很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商對買主行業(yè)構(gòu)成前向一體化的很大威脅【分析與思考】

1、運用波特的五力模型分析我國快餐業(yè)的競爭狀況。2、在以上五力模型中，你認(rèn)為是哪幾種力量決定了我國快餐行業(yè)的競爭強度和盈利能力？3、面對激烈的市場競爭，我國快餐行業(yè)應(yīng)采取什么樣的對策才能立于不敗之地？

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調(diào)查顯示，目前我國的快餐市場，78.9％為中式快餐店，而21.1％是西式快餐店。業(yè)內(nèi)專家指出：“中式快餐仍以其價格優(yōu)勢和在主要消費層次中的口味優(yōu)勢，占據(jù)大部分國內(nèi)快餐市場?！边@無疑給中國快餐業(yè)者提供了一個巨大且有待開發(fā)的市場。

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加拿大“百樂高”被稱為“后快餐時代的代表品牌”，由于其迎合了人性化、個性化和隨意休閑的時尚生活方式，因而成為北美地區(qū)發(fā)展最為迅速、經(jīng)營最為出色的比薩快餐連鎖店。在2000年進(jìn)入中國后，“百樂高”方面表示將首先在北京、上海及其他中國大都市，從價格、口味、服務(wù)、特許經(jīng)營的條件等方面與國外同行展開較量。百勝餐飲集團(tuán)2012年02月09日宣布計劃加快海外擴張速度，尤其將加快拓展中國市場的步伐。必勝客和必勝客宅急送品牌經(jīng)理在新聞發(fā)布會上說，必勝客將加快在中國的擴張步伐，計劃投資1.112億美元在中國新開至少150家分店。

總部設(shè)在美國肯塔基州的百勝餐飲集團(tuán)是全球最大的快餐連鎖經(jīng)營商，在全球117個國家擁有36000多家快餐連鎖店和超過100萬名員工。旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客、塔可鐘、A&W和LJS五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。

1987年百勝餐飲在中國開設(shè)了第一家肯德基餐廳，目前該公司在中國的肯德基連鎖分店已經(jīng)多達(dá)4400家。不久前，百勝餐飲完成了對中國火鍋連鎖經(jīng)營商小肥羊的收購將進(jìn)軍頗具中國特色的火鍋市場。中國快餐業(yè)起步于1987年，以肯德基快餐連鎖店進(jìn)入北京市場為契機，揭開了中國現(xiàn)代快餐快速發(fā)展的序幕。在上世紀(jì)90年代，中國快餐業(yè)以20%的年遞增率迅速增長，行業(yè)利潤率在15%-25%之間，快餐業(yè)成為支持餐飲業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要力量和新的經(jīng)濟(jì)增長點。

■2009年，餐飲業(yè)市場繼續(xù)高速增長，全年營業(yè)收入超過1.8萬億元人民幣。在餐飲業(yè)高速發(fā)展的大好形勢下，快餐業(yè)也加速發(fā)展。東部省市快餐的營業(yè)規(guī)模明顯超過正餐，以廣東為例，快餐業(yè)已占到餐飲業(yè)市場份額的90%，江蘇、上海、北京、浙江、山東等東部省市也已達(dá)到50%以上。

■中國人均GDP已突破1000美元，經(jīng)濟(jì)體制和增長方式不斷改善，工業(yè)化、城市化和現(xiàn)代化進(jìn)程日趨加快?？觳桶l(fā)展遇到了前所未有的良好時機。全球快餐連鎖巨頭麥當(dāng)勞公司亞洲市場業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人彼得-羅德韋爾在新加坡接受布隆博格電視臺采訪時說，中國快餐市場競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化，為了應(yīng)對來自百勝和其他競爭者的挑戰(zhàn)，麥當(dāng)勞計劃未來三到四年內(nèi)每天在中國新開一家連鎖店?！?/p>

羅德韋爾透露，到2013年底麥當(dāng)勞在華門店總數(shù)將從目前的1300余家增加到2000家以上，屆時麥當(dāng)勞將擁有中國快餐市場20%的份額。他說，增開新店將主要采用加盟經(jīng)營的方式進(jìn)行。

例如，德克士、真功夫、馬蘭拉面、大娘水餃、永和豆?jié){等一大批本土企業(yè)引領(lǐng)著快餐業(yè)的激烈競爭。2002-2007年中國限額以上連鎖快餐店數(shù)量增長趨勢圖

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中式快餐食品（方便食品）的銷售日見紅火。從十年一貫制的方便面、到現(xiàn)在各大超市、商場柜臺上陳列著的速凍水餃、沖泡米飯等各種成品或半成品，它們緣何熱賣？細(xì)想可知，這些東西符合了傳統(tǒng)家庭飲食的習(xí)慣。人們更加喜歡在家里無拘無束，自由自在地用餐，而不愿在快餐館里浸泡在一片嘈雜聲中。這也是“后快餐時代”所體現(xiàn)的一種生活方式。第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析—戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)的概念指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團(tuán)圖圖2-3某虛構(gòu)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)劃分A集團(tuán)全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D集團(tuán)窄產(chǎn)品線，高度自動化生產(chǎn)，低價格，低質(zhì)量C集團(tuán)中等規(guī)模產(chǎn)品線，中等價格水平，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量B集團(tuán)很窄產(chǎn)品線，高價，高技術(shù)，高質(zhì)量高度縱向一體化裝配寬窄產(chǎn)品線縱向一體化程度戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異第五節(jié)競爭對手分析競爭對手的分析模型競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)競爭對手的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力●同行競爭對手存在的好處增強競爭優(yōu)勢改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)協(xié)助市場開發(fā)扼制新進(jìn)入者●競爭對手可吸收市場需求波動；●競爭對手可服務(wù)于次要細(xì)分市場；●可提高顧客對產(chǎn)品差異化的識別；●可降低反壟斷風(fēng)險●可加大整個產(chǎn)業(yè)的需求；●可增加后備貨源的選擇，降低貨源不足的風(fēng)險；●可促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級?！窀偁帉κ挚煞謸?dān)市場開發(fā)成本；●可加速技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化和合法化；●美譽度高的競爭對手可改善產(chǎn)業(yè)形象?！衩鎸η致孕赃M(jìn)入威脅時，可聯(lián)合競爭者提高進(jìn)入壁壘；●競爭對手可填補產(chǎn)品空缺，封鎖行業(yè)進(jìn)入通道。

競爭對手的反擊●

競爭對手是否滿意目前的地位？●

競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？●

競爭對手脆弱之處在哪里？

●迫使競爭對手采取最大和最有效報復(fù)行動的因素是什么？●競爭對手未來的目標(biāo)是什么？●競爭對手的動力是什么？●競爭對手各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)是什么？●

競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么？●

競爭對手的綜合能力如何？●

競爭對手是如何評估自身的競爭實力？

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競爭對手是如何評估所在行業(yè)的成長性？●競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么？●競爭對手在做什么？●競爭對手能做什么？●競爭對手當(dāng)前如何競爭？●波特競爭對手分析框架

未來目標(biāo)當(dāng)前戰(zhàn)略

自我假設(shè)

競爭實力

競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在做些什么？長遠(yuǎn)目標(biāo)

現(xiàn)行戰(zhàn)略

各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前如何競爭競爭對手反擊的總體情況

競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？假設(shè)能力關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢與弱點競爭對手分析要素第六節(jié)市場信號辨識市場信號市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標(biāo)或內(nèi)部情況。市場信號的功能真實信號：真實信號是競爭者動機、意圖和目標(biāo)的真實指示；虛假信號：虛假信號是競爭者為本身利益而設(shè)計使其他企業(yè)錯誤地采取或不采取某些行動。企業(yè)常用的市場信號提前預(yù)告事后宣告同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉回避格斗商標(biāo)秘密反不正當(dāng)競爭行為訴訟第二章小結(jié)企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治－法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會－人文因素和技術(shù)因素等所謂的PEST分析模型。這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性的影響。企業(yè)所面臨的一個直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)。一個產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的進(jìn)入者、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商的討價還價能力、購買商的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。上述五種力量的角斗決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度。在一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)內(nèi)，可以識別出一些具有相似戰(zhàn)略特點、采用相似戰(zhàn)略或者在相似的基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭的企業(yè)，它們就構(gòu)成一個戰(zhàn)略集團(tuán)。因此，產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)于企業(yè)之間，而且也體現(xiàn)于不同的戰(zhàn)略集團(tuán)之間。競爭對手是一個企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者，因此，要了解競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的判斷、競爭對手的資源和能力等。市場信號是競爭對手意圖、動機、目標(biāo)或內(nèi)部情況的外在表現(xiàn)，是了解競爭對手的一個重要方面。一些市場信號是真實的，而有些市場信號是虛假的，用于迷惑對手。

第二章復(fù)習(xí)思考題分析一下新近出現(xiàn)的能夠?qū)︿撹F企業(yè)產(chǎn)生顯著影響的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會、人文、技術(shù)等方面的變化趨勢有哪些？假設(shè)一個鋼鐵企業(yè)為對象，外部環(huán)境中哪些是可以利用的機會，哪些是威脅？以我國東南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及其對地區(qū)競爭力的影響。解釋影響一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量？以紡織行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭五中基本力量對紡織行業(yè)的影響。以家電產(chǎn)業(yè)為對象，分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局。分析在我國彩電行業(yè)中，許多企業(yè)的高層經(jīng)理人員宣布進(jìn)入個人電腦市場和開發(fā)數(shù)字電視的言論和行為。從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息？分析一下現(xiàn)有的定性和定量預(yù)測技術(shù)適用于哪些外部環(huán)境預(yù)測？【案例】諾基亞的輝煌與衰退奮力拼搏，成就輝煌1991年前，諾基亞只是芬蘭一個地區(qū)性的公司。其市場主要分布在國內(nèi)和東歐國家，由于蘇聯(lián)解體和東歐劇變，諾基亞公司一下子失去了大半個市場并陷入了困境。此時的諾基亞股東曾試圖將諾基亞公司賣給鄰居——瑞典的愛立信公司，但愛立信卻并不想要這個包袱。然而，事實并不像人們想象得那么糟。經(jīng)過七年的奮力拼搏，諾基亞成為了全球最大的手機生產(chǎn)商。1999年諾基亞手機的全球市場占有率高達(dá)27%。諾

基亞能夠從一個不出名的小公司發(fā)展成為世人矚目的跨國電信集團(tuán)公司，首先得益于掌門人約瑪·奧利拉的遠(yuǎn)見卓識。諾基亞是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，諾基亞從事了木材、造紙、物業(yè)、橡膠、機械、電纜等多種產(chǎn)業(yè)。1992年諾基亞新任總裁奧利拉看準(zhǔn)了能引領(lǐng)時代發(fā)展方向的通信行業(yè)，并明確地提出：“未來將屬于通信時代，諾基亞要成為世界性電信公司?！闭鐘W利拉所預(yù)料的那樣，世界移動電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長的時期。當(dāng)數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)在歐洲開始流行時，諾基亞早已準(zhǔn)備就緒，憑借充滿靈感的設(shè)計和不斷地推陳出新，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，1998年一躍成為世界移動電話最大的生產(chǎn)商。2007年，諾基亞公司實現(xiàn)凈銷售額511億歐元（約合761億美元），利潤收入達(dá)72億歐元（約合106億美元）。截至2005年底，公司在全球8個國家擁有14家工廠，并在11個國家設(shè)立了研發(fā)中心，雇員人數(shù)達(dá)到了約5.8萬人。

固步自封，滿足傳統(tǒng)手機市場份額為了確保技術(shù)的領(lǐng)先，諾基亞不惜花費巨額研制經(jīng)費開發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球5.8萬名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過1.7萬。1997年，諾基亞的產(chǎn)品設(shè)計師開發(fā)出了一個絕妙的新產(chǎn)品：即在諾基亞6110手機上內(nèi)置了一款非常適合12鍵手機操控的單機游戲——貪吃蛇。幾個月后，諾基亞又第一次發(fā)布了能夠隨意換殼的手機5110，當(dāng)時世界都為之驚嘆。在這以后的數(shù)年內(nèi)，諾基亞開始復(fù)制“貪吃蛇戰(zhàn)術(shù)”，一些有趣的小游戲和涂有各種顏色外殼的產(chǎn)品被陸續(xù)開發(fā)出來并推給全球用戶。諾基亞的全球市場份額年年增長，2000年，諾基亞的市值是蘋果的24倍。與蘋果主打一款iPhone產(chǎn)品不同，諾基亞有數(shù)條生產(chǎn)線，產(chǎn)品橫跨十幾個系列，在低中高三個市場，諾基亞都有著龐大的份額。2006年，諾基亞更是創(chuàng)下了讓手機廠商艷羨的72.8%的全球市場份額。

此時，華爾街一位科技分析師曾提醒諾基亞的高管：“我想諾基亞只是碰巧滿足了用戶的需求，從長遠(yuǎn)來看，提供哪些應(yīng)用程序應(yīng)當(dāng)由用戶決定，而不是由諾基亞公司?！钡Z基亞的高管

們忙于喝慶功酒，并沒有注意到這個微弱的聲音。與用戶的選擇相比，他們更相信公司的數(shù)千名工程師的靈感。害怕風(fēng)險，輕易喪失原創(chuàng)技術(shù)優(yōu)勢早在2004年，諾基亞資深的技術(shù)研發(fā)人員哈克蘭在芬蘭總部一個展會上向消費者演示了一款新型機，這款新型機的最大特征是具有互聯(lián)網(wǎng)功能以及可觸控大顯示屏。哈克蘭相信，這款新型手機將會深化諾基亞在智能手機領(lǐng)域的固有優(yōu)勢?！暗枪芾韺舆x擇了放棄，他們扼殺了它。”因為顧及到批量生產(chǎn)這種新型手機會有很大的風(fēng)險，

依托原有12格鍵位手機已經(jīng)占領(lǐng)了智能手機市場的諾基亞放棄了哈克蘭的創(chuàng)新?！氨灰煌艞壍?，還有我們設(shè)計出來的在線應(yīng)用商店。”這項比蘋果早三年擁有的技術(shù)，并沒有讓諾基亞開拓出新的利潤點，倒是三年后蘋果的線上App獲得了極大的成功。就在蘋果的設(shè)計師們忙著研發(fā)大屏幕、3D效果、互聯(lián)網(wǎng)接入技術(shù)、IOS系統(tǒng)的同時，每年有著高達(dá)40億美元投入的諾基亞科研部門依舊固守著自己12格鍵位設(shè)計、塞班系統(tǒng)。塞班系統(tǒng)本是在電子時代研發(fā)出來的系統(tǒng)，本身并不是PC時代的產(chǎn)物，相比安卓新型系統(tǒng)，它并不適合新型智能手機搭載。