經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理課件

經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理

王景江中國注冊會(huì)計(jì)師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人財(cái)務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師原國際永道會(huì)計(jì)公司高級顧問中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)客座教授國資委職業(yè)經(jīng)理中心高級培訓(xùn)師國家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員清華大學(xué)、北京大學(xué)客座教授北大縱橫、時(shí)代光華高級培訓(xùn)師1第一、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理概述2１.如何認(rèn)識(shí)計(jì)劃與預(yù)算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期計(jì)劃短期計(jì)劃預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃3企業(yè)戰(zhàn)略錢德勒：企業(yè)戰(zhàn)略是影響和決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)和目的，選擇企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路線途徑，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和途徑對企業(yè)已有資源進(jìn)行最優(yōu)化配置。波特：戰(zhàn)略就是在市場中普遍的、具有標(biāo)志性區(qū)分作用的地位，戰(zhàn)略的核心是選擇不同競爭對手的經(jīng)營行動(dòng)，是產(chǎn)生獨(dú)特性和有價(jià)值定位的一系列不同的行動(dòng)。劉冀生：經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中表現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。4孔茨：預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，它可以稱為一份“數(shù)字化的”規(guī)劃（狹義）。一般《管理會(huì)計(jì)》教材：預(yù)算是對企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)預(yù)計(jì)經(jīng)營活動(dòng)的數(shù)量說明（狹義）。安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”：預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤（廣義）。財(cái)政部企業(yè)司：全面預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力?？梢愿艣r為：制度安排、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標(biāo)桿和考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)預(yù)算56

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃全面預(yù)算聯(lián)系規(guī)劃基礎(chǔ)計(jì)劃基礎(chǔ)預(yù)算基礎(chǔ)計(jì)劃的數(shù)量化范圍全面全面或部分全面或部分全面時(shí)間長期中長期短期短期特點(diǎn)原則性輪廓性詳細(xì)性具體詳盡方法定性為主定性與定量結(jié)合定量為主定量7明茨伯格的基本規(guī)劃模式8斯坦福研究機(jī)構(gòu)倡導(dǎo)的企業(yè)規(guī)劃模式9規(guī)劃未來

細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源配置計(jì)劃預(yù)算作用10

2.構(gòu)建全面預(yù)算管理體系董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部門責(zé)任中心戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源內(nèi)部審計(jì)決策審議組織執(zhí)行預(yù)算管理相關(guān)職能預(yù)算組織11預(yù)算管理環(huán)節(jié)12預(yù)算種類13預(yù)算起點(diǎn)發(fā)展階段企業(yè)目標(biāo)預(yù)算起點(diǎn)初創(chuàng)確定目標(biāo)行業(yè)和產(chǎn)品，通過投融資建立企業(yè)，并立足于市場。專項(xiàng)預(yù)算成長擴(kuò)大市場占有率，加強(qiáng)管理整合，即所謂的“做大做強(qiáng)”，在生存的基礎(chǔ)上求發(fā)展。銷售預(yù)算成熟降低成本，提高競爭力，并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤。成本預(yù)算衰退維持市場穩(wěn)定，尋找和開發(fā)新的投資項(xiàng)目。現(xiàn)金預(yù)算14財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型從利潤管理發(fā)展到價(jià)值管理從經(jīng)營者財(cái)務(wù)發(fā)展到投資者財(cái)務(wù)從職能控制發(fā)展到業(yè)務(wù)流程控制從財(cái)務(wù)監(jiān)督發(fā)展到全面風(fēng)險(xiǎn)防范從財(cái)務(wù)分析發(fā)展到全面績效管理從財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)發(fā)展到ERP系統(tǒng)

3.財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與溝通機(jī)制15部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。

－菲利普．科特勒（美）

交流溝通16誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為財(cái)務(wù)任務(wù)濫用增量預(yù)算過分強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確按旨意報(bào)預(yù)算強(qiáng)調(diào)節(jié)約以不變應(yīng)萬變防止誤區(qū)17第二、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)181.年度經(jīng)營計(jì)劃的確定

經(jīng)營計(jì)劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。經(jīng)營計(jì)劃要預(yù)先確定：

-未來要做什么？（目標(biāo)）

-未來由誰去做？（責(zé)任）

-未來何時(shí)做？（時(shí)間）

-未來如何去做？（措施）經(jīng)營計(jì)劃19年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營分析與預(yù)測年度經(jīng)營策略和目標(biāo)年度銷售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃人力資源計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃全面預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)。。。20制定方法21

第一步：客戶需求和市場趨勢：在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，了解客戶現(xiàn)在和未來的需求，分析并找出重點(diǎn)客戶，預(yù)測市場發(fā)展趨勢。

第二步：競爭環(huán)境：分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢和劣勢，確定本企業(yè)的核心競爭力。

第三步：企業(yè)宗旨：企業(yè)宗旨是企業(yè)存在和發(fā)展的主要目的和意圖。明確企業(yè)宗旨可以為本企業(yè)組織和合作伙伴提供明確的發(fā)展方向。如惠普的企業(yè)宗旨是“創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改進(jìn)個(gè)人及組織的效能”。22需求分析細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)影響因素地理因素地理位置、城鎮(zhèn)規(guī)模、地形、地貌、氣候、交通狀況、人口密集度等。人口因素年齡、性別、職業(yè)、收入、民族、宗教、教育、家庭人口、家庭生命周期等。心理因素生活方式、性格、購買動(dòng)機(jī)、態(tài)度等。行為因素購買時(shí)間、購買數(shù)量、購買頻率、購買習(xí)慣（品牌忠誠度）以及對服務(wù)、價(jià)格、渠道、廣告的敏感程度等。2324產(chǎn)品服務(wù)

誰在買

地理位置形象生活方式個(gè)性買什么

特色包裝價(jià)格運(yùn)送為什么買

產(chǎn)品服務(wù)屬性形象聲譽(yù)客戶關(guān)系25“三維”平板式筆記本電腦客戶需求分析誰在買經(jīng)常需要做演示的人員（如培訓(xùn)師、咨詢顧問、銷售經(jīng)理和中高層經(jīng)理等）。買什么書寫功能、配置適中、美觀時(shí)尚、品質(zhì)好、中高價(jià)位等。為什么買知名品牌（如富士通的平板筆記本電腦）、產(chǎn)品“三包”、售后服務(wù)及時(shí)和便利等。26競爭環(huán)境分析外部環(huán)境機(jī)會(huì)（O）威脅（T）政策扶持行業(yè)發(fā)展迅速在同行業(yè)中信譽(yù)好消費(fèi)增長快生產(chǎn)資料價(jià)格下降新技術(shù)出現(xiàn)多元化機(jī)會(huì)等政策限制通貨膨脹行業(yè)競爭激烈市場萎縮替代產(chǎn)品的壓力供應(yīng)商砍價(jià)能力提高客戶砍價(jià)能力提高等內(nèi)部條件優(yōu)勢（S）劣勢（W）品牌優(yōu)勢產(chǎn)品差異化規(guī)模經(jīng)濟(jì)/成本優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)產(chǎn)品/服務(wù)性價(jià)比高營銷能力強(qiáng)資本實(shí)力強(qiáng)管理水平高等小品牌規(guī)模小/成本高研發(fā)能力差管理不善資金緊張產(chǎn)品范圍過窄設(shè)備老化銷售渠道不暢等27優(yōu)勢－S專業(yè)精深的員工廣大客戶資源研發(fā)能力強(qiáng)等劣勢－W組織龐大，不易指揮對低端產(chǎn)品營銷薄弱經(jīng)營思想僵化機(jī)會(huì)－OPC普遍進(jìn)入家庭網(wǎng)絡(luò)的普及客戶需要整體方案等SO進(jìn)攻戰(zhàn)略（發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì))成立服務(wù)事業(yè)部，提供整體解決方案創(chuàng)新并持續(xù)推出符合網(wǎng)絡(luò)需求的新產(chǎn)品WO競爭戰(zhàn)略（利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn))培育有潛力的市場將人員混合編組來開拓市場提供以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的整體解決方案威脅－T網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品競爭激烈競爭對手PC優(yōu)勢硬件價(jià)格下降ST防御戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢，回避威脅)通過并購/戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高競爭力加大研發(fā)力度，開發(fā)新產(chǎn)品WT撤退戰(zhàn)略（減小弱點(diǎn)，回避威脅)裁減不適合的員工加強(qiáng)溝通與績效管理積極建立低端產(chǎn)品的銷售渠道28您的公司結(jié)構(gòu)

競爭新技術(shù)入市壁壘出市壁壘市場

市場大小市場前景產(chǎn)品選擇代替品財(cái)務(wù)

成本邊際利潤關(guān)系

供應(yīng)商顧客分銷商29

第四步：愿景和目標(biāo)：愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員討論制訂，并獲得組織一致的共識(shí)，大家愿意為之奮斗的前景和發(fā)展方向。如中國惠普的愿景是“培養(yǎng)一流國際人才，提供全面創(chuàng)新服務(wù)，與中國共同成長”。愿景具有指明方向、激勵(lì)員工等作用。在確定企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)劃企業(yè)3-5年的發(fā)展目標(biāo)。

第五步：關(guān)鍵成功因素：在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分析行業(yè)和企業(yè)關(guān)鍵成功因素，并加以量化。

第六步：策略實(shí)施計(jì)劃：策略是企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢，為適應(yīng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的對策和方式。制定策略實(shí)施計(jì)劃，以便發(fā)揮優(yōu)勢、優(yōu)化配置各種資源，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。30目標(biāo)策略項(xiàng)目發(fā)展目標(biāo)策略計(jì)劃總體發(fā)展5年內(nèi)上市5年內(nèi)市場占有率達(dá)到20%5年內(nèi)銷售達(dá)到200億元5年內(nèi)利潤達(dá)到20億元5年內(nèi)進(jìn)入同行業(yè)前5名等人才策略市場領(lǐng)先策略加大資本運(yùn)營力度技術(shù)和管理創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟等市場和銷售每年增加新渠道3個(gè)每年增加新客戶8%每年銷售增加8%每年銷售費(fèi)用水平降低1%每年賬款回收縮短5天等咨詢式銷售為客戶提供解決問題的銷售方案產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷策略的充分運(yùn)用等31項(xiàng)目發(fā)展目標(biāo)策略計(jì)劃生

產(chǎn)5內(nèi)年內(nèi)生產(chǎn)能力增加40%5年內(nèi)縮短生產(chǎn)周期15天每年降低廢品率1%等挖掘現(xiàn)有生產(chǎn)能力，建立新的生產(chǎn)基地改進(jìn)生產(chǎn)工藝生產(chǎn)管理信息化實(shí)施全面質(zhì)量管理等研

發(fā)每年研發(fā)投入增加10%每年開發(fā)新產(chǎn)品2個(gè)等與科研機(jī)構(gòu)合作開發(fā)增加人力和物力投入采用新技術(shù)、新工藝和新材料等物

流5年內(nèi)建立三個(gè)物流中心5年內(nèi)庫存周期縮短25天5年內(nèi)提高物流能力50%等加大物流中心的投入優(yōu)化物流管理流程物流管理信息化等32項(xiàng)目發(fā)展目標(biāo)策略計(jì)劃人力資源5年內(nèi)員工達(dá)到5000人每年培訓(xùn)投入增加10%每年薪酬福利增加5%5年內(nèi)員工滿意度提高30%等重塑企業(yè)文化完善招聘、薪酬、考核和培訓(xùn)制度與大學(xué)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立長期合作關(guān)系不斷改善員工福利等財(cái)

務(wù)5年內(nèi)上市每年利潤增加10%資產(chǎn)負(fù)債率控制在50%凈資產(chǎn)利潤率達(dá)到10%EVA每年增加5%等加強(qiáng)投資和融資管理完善全面預(yù)算和內(nèi)部控制制度實(shí)行EVA指標(biāo)管理加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)等33關(guān)鍵成功因素34戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)支持企業(yè)成長的關(guān)鍵因素市場份額領(lǐng)先盈利能力領(lǐng)先管理能力領(lǐng)先創(chuàng)新能力領(lǐng)先品牌形象領(lǐng)先新產(chǎn)品戰(zhàn)略老產(chǎn)品增長戰(zhàn)略收入增長成本控制產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新自主開發(fā)合作開發(fā)香港市場戰(zhàn)略聯(lián)盟建材行業(yè)施工行業(yè)裝飾行業(yè)市場鞏固與滲透進(jìn)入新的市場人才引進(jìn)與招聘企業(yè)文化建立培訓(xùn)體系建立績效考核體系激勵(lì)體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整質(zhì)量控制研發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算體系財(cái)務(wù)控制體系投資與融資體系品牌管理學(xué)術(shù)推廣銷售體系強(qiáng)化國際市場拓展35

第七步：財(cái)務(wù)預(yù)測：主要包括收入、成本、利潤和資金等財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測。

第八步：相互依存關(guān)系：分析企業(yè)各部門或單位之間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相互依存關(guān)系，如研發(fā)部門對新產(chǎn)品的技術(shù)支持，人力資源部門增員計(jì)劃的落實(shí)，外部戰(zhàn)略伙伴的長期合作等。

第九步：潛在問題：了解和識(shí)別潛在問題，評估風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程度，制定應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。

第十步：第一年計(jì)劃：明確經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)和策略，制定出第一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃。36公司目標(biāo)中長期計(jì)劃年度預(yù)算季度／月度預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算長期3-5年每年季月周期目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)

2.預(yù)算目標(biāo)的測算方法37指標(biāo)類別關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)務(wù)權(quán)益利潤率、銷售利潤率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量、銷售收入完成率、成本完成率、可控費(fèi)用完成率等。關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)（工程）進(jìn)度完成率、產(chǎn)品（工程）質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、客戶滿意率、員工滿意率、部門協(xié)調(diào)滿意率、研發(fā)產(chǎn)品周期、制度實(shí)施情況等。預(yù)算準(zhǔn)確指標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)質(zhì)量、安全和其他責(zé)任事故。38財(cái)務(wù)測算權(quán)益利潤率利潤/股東權(quán)益×１００％銷售利潤率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)××利潤/銷售收入銷售收入/總資產(chǎn)總資產(chǎn)/股東權(quán)益資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/權(quán)益乘數(shù)39股東期望與預(yù)算目標(biāo)方案銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率A5%1210%B5%1.41.4310%C3%13.3310%資產(chǎn)負(fù)債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率：

A方案：50%；B方案：30%C方案：70%40程序測算權(quán)益利潤率銷售利潤率5%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1.4×權(quán)益乘數(shù)1.43=10％目標(biāo)利潤4000×10%=400萬元營業(yè)收入（2800+400）/（1-60%）=8000萬元成本費(fèi)用變動(dòng)成本=8000×60%=4800萬元固定成本=2800萬元負(fù)債4000/70%-4000=1714萬元某公司股東權(quán)益為４０００萬元，權(quán)益利潤率定為1０％，固定成本為2800萬元，變動(dòng)成本60％。41優(yōu)勢－S劣勢－W機(jī)會(huì)－OSO進(jìn)攻戰(zhàn)略WO競爭戰(zhàn)略威脅－TST防御戰(zhàn)略WT撤退戰(zhàn)略結(jié)合本企業(yè)進(jìn)行SWOT分析42部門發(fā)展目標(biāo)策略計(jì)劃制定本部門的計(jì)劃目標(biāo)和策略計(jì)劃43指標(biāo)主要措施銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率結(jié)合本企業(yè)或部門挖掘提高權(quán)益利潤率的潛力44

3.預(yù)算目標(biāo)的不確定性企業(yè)未來將面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，導(dǎo)致了經(jīng)營計(jì)劃的不確定性，這些不確定性增加了計(jì)劃執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。解決計(jì)劃“不確定性”的方法主要有多套計(jì)劃法、概率預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、彈性預(yù)算法、真實(shí)誘導(dǎo)法、情景規(guī)劃法和風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣法等。4546

風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)可能性影響程度重要性控制措施責(zé)任單位1××××××0.90.80.72×××××2××××××0.80.20.16×××××3××××××0.30.70.21×××××4××××××0.20.30.06×××××5××××××0.50.6

0.3×××××47

真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)＞少報(bào)懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%48下級自報(bào)的五種情況一二三四五①下級自報(bào)利潤預(yù)算數(shù)140160180200300②上級確定的目標(biāo)利潤200200200200200③下達(dá)指標(biāo)=（①+②）/2170180190200250④年度實(shí)際利潤數(shù)250250250250250⑤超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)=（④-③×30%242118150⑥少報(bào)懲罰數(shù)=(④-①)×20%-22-1814100⑦凈獎(jiǎng)勵(lì)金額=⑤+⑥2345049第三、部門計(jì)劃與預(yù)算編制50

1.全面預(yù)算編制程序和方法編制程序51（1）增量法增量法是在近幾年實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動(dòng)的影響計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。適用于概算和簡單指標(biāo)的預(yù)算編制。其基本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝基期該指標(biāo)實(shí)際數(shù)×（１＋或－Ｘ％）

（2）零基法零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。適用于新預(yù)算和改進(jìn)預(yù)算的編制。編制方法52項(xiàng)目上報(bào)數(shù)重要性分配率下達(dá)指標(biāo)辦公費(fèi)3000必須租金5000必須財(cái)產(chǎn)稅6000必須廣告費(fèi)90008差旅費(fèi)30004培訓(xùn)費(fèi)60005研發(fā)費(fèi)55003合計(jì)3750020目前公司可用于各項(xiàng)費(fèi)用的資源為30000元。零基預(yù)算法的運(yùn)用53（3）比率法比率法是按預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。適用于變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算的編制。其基本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)×Ｘ％（4）比重法比重法是按預(yù)算期某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。如業(yè)務(wù)收入和成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)預(yù)算的安排。其基本計(jì)算公式如下：本期某項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額×某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重54項(xiàng)目上年收入比重毛利率預(yù)算比重收入預(yù)算A業(yè)務(wù)125050%20%45%B業(yè)務(wù)75030%30%25%C業(yè)務(wù)50020%40%30%合計(jì)2500100%3000預(yù)算編制比重法的運(yùn)用55（5）定額法定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量、單位業(yè)務(wù)量消耗定額和單價(jià)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。如物耗和人工成本預(yù)算的編制。其基本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量×單位消耗定額×單價(jià)（6）因素法因素法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素計(jì)算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計(jì)算。56（7）標(biāo)準(zhǔn)法標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。如通訊費(fèi)、招待費(fèi)和差旅費(fèi)等預(yù)算的編制。（8）滾動(dòng)預(yù)算法

滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。57

2011年預(yù)算

第一季度第二季度第三季度第四季度

1月2月3月

總數(shù)總數(shù)總數(shù)

2011年預(yù)算2012年預(yù)算

第二季度第三季度第四季度第一季度

1月2月3月

總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測滾動(dòng)預(yù)算法應(yīng)用58職能部門預(yù)算編制前準(zhǔn)備工作銷售部門銷售分析及市場預(yù)測；營銷策略運(yùn)用及銷售活動(dòng)計(jì)劃；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如已簽訂的預(yù)算年度合同、渠道和客戶數(shù)據(jù)、定價(jià)和折扣、費(fèi)用計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)等）。生產(chǎn)部門生產(chǎn)分析及預(yù)測；

生產(chǎn)要素（材料、勞動(dòng)力和設(shè)備）和生產(chǎn)進(jìn)度安排；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如材料和工時(shí)定額、等級品率、廢品率、設(shè)備利用率、庫存天數(shù)等）。采購部門采購分析及預(yù)測；采購策略和采購活動(dòng)安排；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、價(jià)格變動(dòng)、采購批量和批次等）。

2.計(jì)劃與預(yù)算編制前的準(zhǔn)備59職能部門預(yù)算編制前準(zhǔn)備工作研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際情況分析；確定新產(chǎn)品立項(xiàng)計(jì)劃；考慮資源的投入、時(shí)間安排、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的問題。設(shè)備部門設(shè)備使用和維修保養(yǎng)情況分析；設(shè)備更新和維修計(jì)劃；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如設(shè)備數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)、利用率、大修周期等）。人力資源部門人力資源分析及預(yù)測；考慮人力資源計(jì)劃（如招聘、考核、薪酬和培訓(xùn)計(jì)劃等）；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如崗位設(shè)置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方法、培訓(xùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等）。財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)分析及預(yù)測；預(yù)算目標(biāo)測算；投融資預(yù)算草案；準(zhǔn)備有關(guān)資金、成本和利潤等方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。60業(yè)務(wù)分析前提條件未來預(yù)測計(jì)劃目標(biāo)主要措施行動(dòng)安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)提示部門計(jì)劃的主要內(nèi)容61行動(dòng)名稱起止時(shí)間策略潛在問題進(jìn)展責(zé)任人各部門行動(dòng)計(jì)劃表62

3.銷售計(jì)劃與預(yù)算的編制項(xiàng)目銷售計(jì)劃與預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃期的銷售收入和應(yīng)收帳款。銷售計(jì)劃與預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點(diǎn)。內(nèi)容銷售收入、應(yīng)收帳款的計(jì)劃和預(yù)算方法銷售收入預(yù)算＝預(yù)計(jì)銷售量＊預(yù)計(jì)銷售單價(jià)應(yīng)收帳款預(yù)計(jì)可按帳款回收天數(shù)計(jì)算表格銷售收入預(yù)算表（按年分季度；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應(yīng)收帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算表的依據(jù)）63①實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量及收入；②經(jīng)濟(jì)周期的階段及經(jīng)濟(jì)政策；③行業(yè)發(fā)展及競爭情況；④競爭對手的策略和行動(dòng)；⑤市場供求變化及銷售增長趨勢；⑥營銷策略的運(yùn)用；⑦信用政策及賬款回收天數(shù)；⑧已簽訂未交貨的預(yù)算期銷售訂單等。銷售計(jì)劃與預(yù)算編制的依據(jù)64銷售分析前提條件銷售預(yù)測計(jì)劃目標(biāo)主要措施行動(dòng)安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)提示銷售計(jì)劃的主要內(nèi)容65

銷售收入預(yù)算平衡修正市場預(yù)測量本利分析因素分析銷售預(yù)算66方案銷售量單價(jià)變動(dòng)成本／個(gè)固定成本目標(biāo)利潤Ａ2353？380210150000250000Ｂ2000380180？150000250000Ｃ2000380200110000？250000Ｄ2000415？210160000250000預(yù)計(jì)產(chǎn)銷量為2000個(gè)，單價(jià)400元，單位變動(dòng)成本200元，固定成本總額150000元，目標(biāo)利潤250000元。67指標(biāo)主要措施銷售量單位售價(jià)單位變動(dòng)成本固定成本如何挖掘增加利潤的潛力68

季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000銷售收入預(yù)算

2010年度余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計(jì)914000146000208000288000272000應(yīng)收帳款預(yù)算

2010年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)69生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃與預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)計(jì)劃與預(yù)算編制應(yīng)體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預(yù)算方法生產(chǎn)預(yù)算＝預(yù)計(jì)銷售量＋預(yù)計(jì)期末存貨量－預(yù)計(jì)期初存貨量表格生產(chǎn)預(yù)算表（按年分季度；按品種）。

3.生產(chǎn)及成本計(jì)劃與預(yù)算的編制70生產(chǎn)計(jì)劃與預(yù)算編制的依據(jù)①銷售計(jì)劃與預(yù)算；②各種產(chǎn)品庫存情況；③生產(chǎn)設(shè)備的狀況；④材料供應(yīng)情況；⑤人工數(shù)量及勞動(dòng)效率；⑥生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和質(zhì)量穩(wěn)定性；⑦生產(chǎn)管理改進(jìn)的要求等。71生產(chǎn)分析前提條件生產(chǎn)預(yù)測生產(chǎn)目標(biāo)主要措施行動(dòng)安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)提示生產(chǎn)計(jì)劃的主要內(nèi)容72

計(jì)劃層次計(jì)劃頻率計(jì)劃約束條件計(jì)劃展望期計(jì)劃涉及的人員計(jì)劃的細(xì)節(jié)經(jīng)營計(jì)劃年市場環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長期計(jì)劃1～5年董事會(huì)、高級管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴(kuò)大設(shè)備投資（2）投資、融資計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃月把銷售收入落實(shí)到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約1～2年生產(chǎn)管理、市場營銷、財(cái)務(wù)管理人員（1）加工能力的獲得（2）采購提前期的物料采購（3）勞動(dòng)力需求（4）綜合庫存計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃、粗能力計(jì)劃周～月產(chǎn)品項(xiàng)目層的預(yù)測及訂單數(shù)目季度，1～12月生產(chǎn)副廠長、計(jì)劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購計(jì)劃（3）能力水平及負(fù)荷計(jì)劃物料需求計(jì)劃、詳細(xì)能力計(jì)劃天～周物料庫存水平、采購提前期、加工提前期月度～周1～30天主生產(chǎn)計(jì)劃員、設(shè)備科長、車間主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工藝路線等分解詳細(xì)能力計(jì)劃采購計(jì)劃、生產(chǎn)加工計(jì)劃周～月或天～周訂單完工期、采購提前期、加工提前期天～周1～7天或天～月1～30天車間調(diào)度員、采購員、班組長、車間主任、采購科長（1）生產(chǎn)排程和完工時(shí)間（2）采購發(fā)出及收貨時(shí)間

MRPII計(jì)劃層次分析73

季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合計(jì)減：期初存貨230020034003004300400322030012220200預(yù)計(jì)生產(chǎn)量2100310039000292012020生產(chǎn)預(yù)算

2010年度單位：件假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%74材料成本項(xiàng)目材料成本計(jì)劃與預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃期的直接材料耗用、采購業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗、采購成本、應(yīng)付帳款計(jì)劃與預(yù)算方法采購數(shù)量預(yù)算＝預(yù)計(jì)產(chǎn)量＊單耗量＋預(yù)計(jì)期末存貨量－預(yù)計(jì)期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù)75①生產(chǎn)計(jì)劃與預(yù)算；②材料消耗定額；③材料庫存儲(chǔ)備量；④材料采購價(jià)格變動(dòng)；⑤付款條件和付款天數(shù)；⑥材料成本降低的要求等。材料成本計(jì)劃與預(yù)算編制的依據(jù)76采購分析前提條件采購預(yù)測采購目標(biāo)主要措施行動(dòng)安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)提示采購計(jì)劃的主要內(nèi)容77

季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計(jì)材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計(jì)采購金額23000326003704027960120600直接材料預(yù)算

2010年度金額單位：元假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤78序號(hào)品種單位定額消耗本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計(jì)1月2月3月數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額金額

合計(jì)

一、

二、

…….

材料采購預(yù)算表79余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合計(jì)11582421200268803437633408應(yīng)付帳款預(yù)算

2010年度單位：元假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%80直接工資項(xiàng)目直接工資計(jì)劃與預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃期的工時(shí)消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時(shí)消耗和直接工資成本方法直接人工總工時(shí)預(yù)算＝預(yù)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量＊單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)直接工資預(yù)算＝直接人工總工時(shí)預(yù)算＊預(yù)計(jì)小時(shí)工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表81①生產(chǎn)計(jì)劃與預(yù)算；②工時(shí)消耗定額；③工資水平及勞動(dòng)效率；④人力資源管理的改進(jìn)；⑤人工成本降低的要求等。人工成本預(yù)算編制的主要依據(jù)82人力資源分析前提條件人力資源預(yù)測人力資源管理目標(biāo)主要措施行動(dòng)安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)提示人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容83

季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時(shí)）55555預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100小時(shí)工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500直接人工預(yù)算

2010年度金額單位：元84崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補(bǔ)貼獎(jiǎng)金

合計(jì)

合計(jì)

85

4.期間費(fèi)用預(yù)算的編制費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制方法營業(yè)費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定費(fèi)用總額變動(dòng)費(fèi)用水平、固定費(fèi)用額度86項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素工資崗位、人數(shù)、人均工資獎(jiǎng)金業(yè)績指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)比率廣告費(fèi)銷售收入、廣告費(fèi)比率（立項(xiàng)計(jì)劃）宣傳費(fèi)銷售收入、費(fèi)用比率售服費(fèi)銷售收入、費(fèi)用比率包裝費(fèi)銷售收入（銷售量）、費(fèi)用比率（單位產(chǎn)品包裝費(fèi)）運(yùn)輸費(fèi)銷售收入（銷售量）、費(fèi)用比率（單位產(chǎn)品包裝費(fèi)）87項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素折舊費(fèi)固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費(fèi)租賃時(shí)間、租金標(biāo)準(zhǔn)物品購置費(fèi)品名、規(guī)格、單價(jià)和金額修理費(fèi)大修理：立項(xiàng)計(jì)劃；中小修理：增量預(yù)算業(yè)務(wù)招待費(fèi)招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費(fèi)出差人次、地點(diǎn)、天數(shù)、人均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費(fèi)培訓(xùn)立項(xiàng)計(jì)劃、費(fèi)用明細(xì)車輛養(yǎng)路費(fèi)車輛數(shù)量、每輛車養(yǎng)路費(fèi)市內(nèi)交通費(fèi)增量預(yù)算郵電費(fèi)增量預(yù)算88

實(shí)例1：某公司B部門2010年平均員工人數(shù)為50人，月人均工資為2000元。計(jì)算年預(yù)算指標(biāo)：

實(shí)例2：某公司2010年房屋建筑物原值為2000萬元，年折舊率為5%，電子設(shè)備原值為400萬元，年折舊率為20%。計(jì)算年預(yù)算指標(biāo)：89

實(shí)例3：某公司2010年銷售收入為800000元，廣告費(fèi)率為5%。計(jì)算年預(yù)算指標(biāo)：

實(shí)例4：某公司2010年對現(xiàn)有固定資產(chǎn)進(jìn)行大修，其中設(shè)備大修費(fèi)50萬元，汽車大修費(fèi)30萬元；資產(chǎn)中小維修費(fèi)上年支出40萬元，預(yù)計(jì)增加10%。計(jì)算年預(yù)算指標(biāo)：90

實(shí)例5：某公司2010年出差人次50人次，150人天次，平均每人次交通費(fèi)2000元，每人天次住宿費(fèi)200元，補(bǔ)貼20元。計(jì)算年預(yù)算指標(biāo)：

實(shí)例6：某公司上年市內(nèi)交通費(fèi)支出15萬元，2010年增加10%；上年月人均辦公用品50元，2010年削減20%，人員為50人。計(jì)算年預(yù)算指標(biāo)：91項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度合計(jì)銷售人員工資專設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)折舊費(fèi)廣告費(fèi)業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)差旅費(fèi)辦公費(fèi)等合計(jì)費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表92研發(fā)費(fèi)用預(yù)算研究開發(fā)預(yù)算明細(xì)表科目2010年預(yù)算一季度二季度三季度四季度合計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)工藝規(guī)程制定費(fèi)設(shè)備調(diào)試費(fèi)用于研究開發(fā)的原材料、半成品試制費(fèi)技術(shù)圖書資料費(fèi)中間實(shí)驗(yàn)費(fèi)用于研究開發(fā)的儀器設(shè)備折舊研究人員工資委托其他單位進(jìn)行科研試制的費(fèi)用與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的其他費(fèi)用合計(jì)93一個(gè)完整的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：名稱、目標(biāo)、資源、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、完成標(biāo)志、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任務(wù)的配合、階段里程碑等。重點(diǎn)審核：目標(biāo)：資源：成本：進(jìn)度：上市：風(fēng)險(xiǎn)：94投資計(jì)劃

5.投資計(jì)劃與預(yù)算的編制

固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資論證內(nèi)容：（1）投資環(huán)境分析：政治、經(jīng)濟(jì)、法律和文化等環(huán)境的分析。（2）行業(yè)和市場分析：行業(yè)發(fā)展、競爭情況、市場需求和供應(yīng)等方面的分析。（3）條件和技術(shù)分析：原材料、能源、交通運(yùn)輸、勞動(dòng)力、運(yùn)輸、地區(qū)、環(huán)保和技術(shù)等條件的分析。（4）財(cái)務(wù)分析和評價(jià)：現(xiàn)金流量、投資回報(bào)、敏感性等指標(biāo)的分析。環(huán)境、市場、條件和經(jīng)濟(jì)的可行性。9547%20%14%4%10%35%并購對象估計(jì)協(xié)同效應(yīng)確定價(jià)格價(jià)格談判激勵(lì)員工文化差異96序號(hào)固定資產(chǎn)名稱本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計(jì)1月2月3月合計(jì)金額金額金額金額金額金額金額1

2

3

4

5

6

7

9

10

11

12

13合

計(jì)

14預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出

97籌資計(jì)劃6.籌資計(jì)劃與預(yù)算的編制高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)（道德、能力、團(tuán)隊(duì)精神）管理制度（健全和有效）產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力市場運(yùn)作能力（如促銷、渠道、售后服務(wù)等）償債能力98因素分析融資規(guī)模資金需要量預(yù)測融資時(shí)間根據(jù)融資用途和風(fēng)險(xiǎn)性確定融資期限多元化融資直接資本、發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行貸款、融資租賃、商業(yè)信用、海外融資等資本結(jié)構(gòu)長期負(fù)債與股東權(quán)益的比例關(guān)系。資金成本資金成本包括資金籌集費(fèi)用（發(fā)行手續(xù)和擔(dān)保費(fèi)等）和資金占用費(fèi)（股利和利息等）。加權(quán)平均資金成本最低。融資風(fēng)險(xiǎn)決策風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、違法風(fēng)險(xiǎn)、收購風(fēng)險(xiǎn)等99序號(hào)融資類別本年預(yù)算總計(jì)一季度二季度三季度四季度1月份2月份3月份合計(jì)

權(quán)益性融資

1.吸收股本

2.分配股利

債權(quán)性融資

1.長期借款

2.短期借款

3.償還本金

4.支付利息

1007.綜合財(cái)務(wù)預(yù)算編制和平衡預(yù)計(jì)損益表是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)以收抵支后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的預(yù)算。預(yù)計(jì)損益表由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制。預(yù)計(jì)損益表根據(jù)銷售預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算等資料編制。預(yù)計(jì)損益表一般按年分季度（第一季度可細(xì)化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）編制。損益預(yù)算101項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度合計(jì)一、銷售收入10000001500000200000015000006000000二、變動(dòng)成本總額500000750000100000075000030000001．銷售成本

45000067500090000067500027000002．銷售及管理費(fèi)用500007500010000075000300000三、邊際利潤50000075000010000007500003000000四、固定成本總額30500032400030500030500012390001．制造費(fèi)用2000002000002000002000008000002．銷售及管理費(fèi)用1050001050001050001050004200003.財(cái)務(wù)費(fèi)用1900019000五、利潤總額1950004260006950004450001761000減：所得稅5000010000050000200000六、凈利潤1950003760005950003950001561000102預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是反映企業(yè)預(yù)算期末資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益余額的預(yù)算。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表根據(jù)上年資產(chǎn)負(fù)債表期初余額、業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計(jì)損益表等資料編制。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算103資產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算期末余額負(fù)債及股東權(quán)益項(xiàng)目預(yù)算期末余額貨幣資金1218380短期借款應(yīng)收賬款600000應(yīng)付賬款83880存貨72500流動(dòng)負(fù)債小計(jì)83880流動(dòng)資產(chǎn)小計(jì)1890880長期借款長期股權(quán)投資長期應(yīng)付款固定資產(chǎn)原值1200000長期負(fù)債小計(jì)減：累計(jì)折舊550000負(fù)債合計(jì)83880固定資產(chǎn)凈值650000實(shí)收資本800000無形資產(chǎn)留存收益1657000非流動(dòng)資產(chǎn)小計(jì)650000股東權(quán)益小計(jì)2457000資產(chǎn)總計(jì)2540880負(fù)債及股東權(quán)益總計(jì)2540880104現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金結(jié)余（不足）及其平衡的預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制?，F(xiàn)金預(yù)算編制的主要依據(jù)如下：①資產(chǎn)負(fù)債表期初余額；②應(yīng)收賬款預(yù)算；③應(yīng)付賬款預(yù)算；④直接人工成本預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑤制造費(fèi)用預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑥期間費(fèi)用預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑦資本預(yù)算和籌資預(yù)算⑧其他現(xiàn)金收支預(yù)算等?，F(xiàn)金預(yù)算105項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度合計(jì)一、期初現(xiàn)金余額120000149000150800608920120000二、現(xiàn)金收入總額104000013000001800000170000058400001．銷售收入現(xiàn)金85000013000001800000170000056500002．其他現(xiàn)金收入190000190000三、現(xiàn)金支出總額101100010892001341880109054047416201．直接材料支出1060001342001718801670405791202．直接工資支出26250038750048750036500015025003．制造費(fèi)用支出26750031750035750030850012510004．銷售及管理費(fèi)用1550001800002050001800007200005．其他現(xiàn)金支出2200007000012000070000480000四、現(xiàn)金余缺14900035980060892012183801218380五、資金籌措1．銀行借款2．償還本金1900003．支付利息19000六、期末現(xiàn)金余額1490015080060892012183801218380106預(yù)算準(zhǔn)備

1．預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時(shí)，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算成本費(fèi)用總額的一定比例計(jì)算。

2．預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例：預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般控制在預(yù)算成本費(fèi)用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)、預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比例。

3．預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生，經(jīng)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，可以動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)。107第四、全面預(yù)算的過程控制1081.全面預(yù)算審批控制預(yù)算審批要求⑴本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項(xiàng)目、金額和數(shù)量）。⑵如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計(jì)劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。⑶預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。109預(yù)算審批程序110111

2.預(yù)算執(zhí)行中的動(dòng)態(tài)控制

二級公司每月召開一次經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較。預(yù)算協(xié)調(diào)112預(yù)算臺(tái)帳113變動(dòng)費(fèi)用：實(shí)際銷售收入＊預(yù)算費(fèi)用率＝預(yù)算費(fèi)用額度固定費(fèi)用：一般費(fèi)用：按預(yù)算項(xiàng)目額度控制，如中小修理費(fèi)、差旅費(fèi)、零星購置費(fèi)等。大額或重要支出：按單項(xiàng)預(yù)算額度控制，如大修理費(fèi)、廣告費(fèi)、咨詢審計(jì)費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)等。114

3.預(yù)算執(zhí)行的反饋控制 各責(zé)任中心期末應(yīng)編制預(yù)算執(zhí)行情況分析表。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價(jià)部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。預(yù)算分析內(nèi)容115確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)提出建議調(diào)整預(yù)算考核業(yè)績差異分析程序分析程序116項(xiàng)目本月預(yù)算本期實(shí)際差異銷售收入10001200銷售成本700800銷售毛利毛利率變動(dòng)費(fèi)用100108部門邊際利潤固定費(fèi)用5060部門利潤分?jǐn)偪偛抠M(fèi)用1012銷售利潤銷售利潤率利潤預(yù)算執(zhí)行差異分析差異分析117部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行差異分析項(xiàng)目本月預(yù)算本月實(shí)際差異原因分析人員工資5000042000折舊費(fèi)1000010000修理費(fèi)500010000業(yè)務(wù)招待費(fèi)50008000差旅費(fèi)2600040000辦公用品400010000合計(jì)100000120000118F預(yù)算調(diào)整

--預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新分配、歸并或修正，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程

--預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整F預(yù)算追加--公司經(jīng)營規(guī)模