PMP講義補(bǔ)充 試題講解826

PMP試題講解補(bǔ)充袁輝2012.08.26PMP考試新趨勢1）情景題新題增多2）項目控制類增多（變更、風(fēng)險）3）過程內(nèi)容（過程理解、過程間、ITTO）4）計算題增多（進(jìn)度、EVM等）5）職業(yè)道德的題目比較少模擬題不僅是檢驗，更是PMBOK的補(bǔ)充PMP認(rèn)證考試分析——考題類型情景題長題干兩個以上答案陌生詞/臨時組詞理解細(xì)節(jié)/術(shù)語的意思理解主題的意思選項里多個工作內(nèi)容PMP認(rèn)證考試分析——答題法則積極主動法則相關(guān)法則相對法則絕對法則最先法則下一個/第一個法則（NEXT、FIRSTTHING）矛盾法則陌生法則閱讀法則PMI主義PM管理一個大項目（1年/1000萬美金/200人來自不同國家）PM處在一個理想化的矩陣型企業(yè)環(huán)境中(有項目管理政策和方法論，有組織過程資產(chǎn)可用，有技術(shù)人員/HR/質(zhì)量部門/風(fēng)險專家/采購專員/PMO）強(qiáng)調(diào)事業(yè)環(huán)境因素；因地制宜、權(quán)衡關(guān)系；做對的事情然后才做對事情強(qiáng)調(diào)組織過程資產(chǎn)；強(qiáng)調(diào)歷史信息、經(jīng)驗教訓(xùn)、記錄；前車之鑒后車之師PM推薦對組織標(biāo)準(zhǔn)/政策/過程的改進(jìn)，有一個持續(xù)改進(jìn)過程的計劃PDCAPM要積極地管理和控制項目、主動地預(yù)防和解決問題PM要按照正確的過程來管理（好過程才有好結(jié)果，以及正確的過程順序)PMI主義（續(xù)1）PM的主要責(zé)任是整合（溝通—協(xié)調(diào)—整合）要盡早識別并積極管理干系人項目管理計劃由各方參與并批準(zhǔn)而非"自編自用"，現(xiàn)實(shí)可行工作必須被詳細(xì)描述，角色和責(zé)任必須明確防止范圍蔓延，杜絕鍍金進(jìn)度延誤必須調(diào)整（趕工/快速跟進(jìn)）PM制定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并與QA/QC部門緊密合作預(yù)防勝于檢查；預(yù)算減少應(yīng)該減小范圍而不是降低質(zhì)量PM要努力提高自己和團(tuán)隊的技能PM人際關(guān)系技能和激勵技能非常重要PM創(chuàng)建一個獎勵系統(tǒng)(尤其是PM職權(quán)有限)，人們的工作必須得到回報沖突不可避免，合理的沖突是有益的；提倡非正式面對面的來解決問題PM的75%-90%時間用于溝通PM的50%時間用于GREAT會議，會議要針對重要問題而不是簡單報告，每次會議上風(fēng)險都是主要話題之一久而久之地，不是所有人都對“項目是什么”之類的事情有正確的理解，因此項目經(jīng)理要持續(xù)確保所有人都知道項目進(jìn)展并保持合適的期望PMI主義（續(xù)2）PM應(yīng)主動報告項目狀態(tài)和信息，領(lǐng)導(dǎo)不喜歡失控的感覺PM應(yīng)拒絕提供不必要的信息要求風(fēng)險管理完成前范圍/成本/進(jìn)度/質(zhì)量/資源等都沒完成PM積極主動地參與采購并付諸管理采購PM應(yīng)歸檔所有的項目記錄，所有項目都要生成最終報告預(yù)防問題>解決問題，盡早發(fā)現(xiàn)問題和尋找變更變更必須得以評估（6要素），只接受有利的變更所有變更都通過整體變更控制來處理，必須遵守正確的變更手續(xù)和步驟，并告訴干系人變更影響PMI主義（續(xù)3）變更請求的原因變更請求的類型（控制圖僅用以理解）預(yù)防措施、糾正措施、缺陷補(bǔ)救、更新規(guī)格上限規(guī)格下限控制上限控制上限目標(biāo)值幾個數(shù)值已非?？拷刂凭€，可以采取預(yù)防措施已超出控制線，應(yīng)該進(jìn)行糾正措施已超出規(guī)格線，產(chǎn)品失敗，應(yīng)進(jìn)行缺陷補(bǔ)救變更管理審批權(quán)限1識別變更及問題原因2評估影響(定性定量)3備選方案7

審計(QA)和總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)6

檢查(QC)和跟蹤變更實(shí)施結(jié)果積極預(yù)防不必要或負(fù)面的變更NOYES變更流程（問題解決、決策G.6、風(fēng)險應(yīng)對）4.1

提出變更請求(發(fā)起人/客戶/CCB)4.2

審批取消4.3

更新管理計劃/基準(zhǔn)/文件、通知干系人5

執(zhí)行變更-項目執(zhí)行期，變更請求應(yīng)遵循變更控制程序；-項目收尾期，大變更應(yīng)建議客戶簽訂新合同，小變更應(yīng)該建議客戶取消請求不屬于變更控制程序1）“下一個/第一件事”之一：程序內(nèi)預(yù)防不必要的變更，eg告知影響1確定工作完成、確認(rèn)有收尾程序2采購收尾(驗收、財務(wù)、接收)5績效報告/歸檔記錄/OPA經(jīng)驗教訓(xùn))4

獲得客戶反饋6資源遣散、慶功會結(jié)束開始3最終產(chǎn)品驗收、財務(wù)、移交收尾程序（采購收尾無需2）1）“下一個/第一件事”之一：程序內(nèi)偏差分析的步驟是：

-驗證所收集的信息的質(zhì)量，確保其完整性、與過去數(shù)據(jù)的可比性，以及與其他項目或狀態(tài)信息相比較的可靠性

-比較實(shí)際信息與項目基準(zhǔn)，確定偏差。應(yīng)該注意各種有利和不利偏差。掙值管理使用具體的公式來計算偏差

-確定偏差對項目成本、進(jìn)度以及其他方面的影響

-如果可行，還要分析偏差的發(fā)展趨勢，并記錄關(guān)于偏差原因與影響領(lǐng)域的任何發(fā)展

偏差分析1）“下一個/第一件事”之一：程序內(nèi)分解的步驟：1、識別可交付成果和工作2、確定分解結(jié)構(gòu)3、將上層分解為下層4、分配標(biāo)識號5、核實(shí)工作的分解的程度是否必要而又足夠6、CA分解（Decomposition）1）“下一個/第一件事”之一：程序內(nèi)1.識別全部潛在的項目干系人及其相關(guān)信息。

2.識別每個干系人可能產(chǎn)生的影響或提供的支持，并把他們分類，以便制定管理策略。必須對關(guān)鍵干系人進(jìn)行排序，來了解和管理關(guān)鍵干系人的期望

3.評估關(guān)鍵干系人對不同情況可能做出的反應(yīng)或應(yīng)對，以便策劃如何對他們施加影響，提高他們的支持和減輕他們的潛在負(fù)面影響干系人分析步驟1）“下一個/第一件事”之一：程序內(nèi)過程組與知識領(lǐng)域關(guān)系表2）“下一個/第一件事”之二：領(lǐng)域內(nèi)4.2制定項目管理計劃項目整體管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS項目范圍管理6.1定義活動6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.2排列活動順序6.5制定進(jìn)度計劃項目時間管理7.1估算成本7.2制定預(yù)算項目成本管理8.1規(guī)劃質(zhì)量項目質(zhì)量管理9.1制定HR計劃項目HR管理10.2規(guī)劃溝通項目溝通管理11.1規(guī)劃風(fēng)險管理11.3實(shí)施風(fēng)險定性分析11.4實(shí)施風(fēng)險定量分析11.2識別風(fēng)險11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對項目風(fēng)險管理12.1規(guī)劃采購項目采購管理規(guī)劃過程組3）“下一個/第一件事”之三：領(lǐng)域間最簡單順序：順時針規(guī)劃，直至11.5風(fēng)險應(yīng)對計劃后對前面的進(jìn)行更新修正Rita's過程表3）“下一個/第一件事”之三：領(lǐng)域間42個過程關(guān)系簡圖（參考）更新3）“下一個/第一件事”之三：領(lǐng)域間整體變更控制控制范圍控制進(jìn)度控制成本質(zhì)量保證控制風(fēng)險管理采購指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行工作績效信息（原始數(shù)據(jù)如PV、EV、AC）報告績效工作績效測量結(jié)果工作績效報告監(jiān)控項目工作發(fā)布信息管理項目團(tuán)隊PMBOK08版里的三條主線(分析比較過的信息例如CV、SV、CPI、SPI)(整體分析的結(jié)論例如ETC、EAC、TCPI)可交付成果線：SOW——章程——范圍基準(zhǔn)——(4.3執(zhí)行)可交付成果——(8.3QC)確認(rèn)的可交付成果——(5.4VS)驗收的可交付成果——(4.6結(jié)束項目或階段)最終成果變更線：變更請求——（4.5整體變更控制）批準(zhǔn)的變更請求——4.3項目執(zhí)行<內(nèi)部> --12.3管理采購<外部> ----8.3QC確認(rèn)變更的實(shí)施績效信息線：3）“下一個/第一件事”之三：領(lǐng)域間1:一個客戶通知你說對項目某一方面做一個變更的話將更好。你首先應(yīng)該做什么？A.通過和團(tuán)隊成員商議來理解變更的含義B.與管理層溝通并得到他們的輸入C.向CCB申請批準(zhǔn)變更請求D.衡量變更的大小并與客戶進(jìn)行溝通2.作為項目的一部分，你提高了團(tuán)隊成員的競爭力和合作以提高項目績效。下一步你應(yīng)該怎樣做？A.創(chuàng)建一個人員管理計劃B.創(chuàng)建組織機(jī)構(gòu)圖，包含合適的職位描述C.于其他人進(jìn)行建設(shè)性活動來理解政治和個人因素D.管理產(chǎn)生的可能沖突3.風(fēng)險分析措施是轉(zhuǎn)移，下一步？是回避，下一步？順序的例題1.

項目班子的百分之三十成員已接受將立即生效的提前退休選擇。項目經(jīng)理應(yīng)首先做_____？A．修訂工作分解結(jié)構(gòu)B．招聘項目班子成員C．實(shí)施風(fēng)險對策D．修正責(zé)任圖2.當(dāng)項目已經(jīng)接近尾聲的時候，您的團(tuán)隊識別出一個新的風(fēng)險，此時距離項目驗收只有一周的時間了，驗收會的方案已經(jīng)確定，會議通知也即將發(fā)出。最合適的行動是___。A．立即啟動權(quán)變措施B．向高層和發(fā)起人匯報這一情況C．制定一個減輕風(fēng)險的應(yīng)對計劃D．進(jìn)行定性風(fēng)險分析風(fēng)險的試題99.73%Te68%95%65分80分50%+68%/2=84%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以內(nèi)回家的概率，則是84%三點(diǎn)估算估值=(O+4M+P)/6標(biāo)準(zhǔn)差=(P-O)/6標(biāo)準(zhǔn)方差=[(P-O)/6]^2三點(diǎn)估算與控制圖及7點(diǎn)概率規(guī)格上限規(guī)格下限控制上限控制上限目標(biāo)值68%95%99.7%在控制線外的概率為1-99.7%=0.3%7點(diǎn)同側(cè)/同向的概率是0.5^6=1.56%7點(diǎn)都上側(cè)/上升的概率是0.5^7=0.78%項目的選擇—效益測算方法*陷阱：沉沒成本、機(jī)會成本*PMBOK08版里已不再是制定Charter的工具技術(shù)，但考試大綱里仍有要求70.以下哪個項目選擇方法不是相對優(yōu)勢比較法（或效益測量模型）？A.線性編程法B.謀殺委員會C.成本效益比率D.同行評審PMBOK03版里有項目選擇方法，分兩類。-效益測定：比較法、同行(專家)評審、加權(quán)評分模型、成本效益分析、經(jīng)濟(jì)學(xué)模型-數(shù)學(xué)模型：線性、非線性、動態(tài)、整數(shù)或多目標(biāo)編程-08版取消了，但考試仍要求項目選擇法主要是成本效益分析-謀殺委員會又叫選擇委員會、同行評審一般是指同行專家評審項目的選擇支付總價=實(shí)際成本+目標(biāo)利潤+（目標(biāo)成本-實(shí)際成本）*賣方分擔(dān)比率PTA總體假設(shè)點(diǎn)=目標(biāo)成本+（最高限價-目標(biāo)價格）/買方分擔(dān)比率總價加激勵FPIF的例子雙方商定FPIFCPIFCPAF統(tǒng)一公式固定總價合同（FFP）

總價加激勵費(fèi)用合同（FPIF）

總價加經(jīng)濟(jì)價調(diào)整合同（FP-EPA）

工料合同（T&M）

成本加激勵費(fèi)用（CPIF）

成本加獎勵費(fèi)用（CPAF）

成本加固定費(fèi)用合同（CPFF）

成本加酬金合同（CPPC）（取消）賣方風(fēng)險買方風(fēng)險合同類型與風(fēng)險固定合同：范圍不確定、買方風(fēng)險低成本合同：范圍不確定、買方風(fēng)險高工料合同：范圍不確定、小/急/短期以及需要外部專家時公式總結(jié)：EVM1、考前一天熟悉考點(diǎn)，建議住附近的酒店（注意小酒店的話，周末可能會噪音），早點(diǎn)休息。2、考試當(dāng)天8:00～8:30到考場，一般老師是8點(diǎn)40分前后開始宣讀注意事項等。3、帶身份證和準(zhǔn)考證，監(jiān)考機(jī)構(gòu)提供考試用具。4、持續(xù)4個小時，帶干糧以及礦泉水（有的考點(diǎn)提供）5、可以上廁所，但是一個一個人去的，出去回來都要簽名。如果考生很多時要少喝水。6、信封里包括試卷、答題卡、草稿紙。試卷紅黃藍(lán)三色，ABC。題目相同，順序不同。一張答題卡和兩張A3草紙臨考注意事項7、拆開信封后還不允許拆試卷，先