2023年助理人力資源管理師三級技能

第一章人力資源規(guī)劃二技能規(guī)定(一)“客戶至上”的組織結構擁有6萬８千名職工的豐田汽車公司于19８9年進行了一次組織結構方面的重大變動,廢除了處、科體制,而實行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制,把公司建成具有“客戶至上”形象的組織。原技術、事務部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結構,通過改革,成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2-3個處合并建成工作室，而各工作室之間根據各個時期的任務不同,臨時建立各種相應的工作小組。這樣做的目的有兩個：(1)使得部長或室長一個人就可以解決室內的事務，加快了領導決策的速度(2)從部長到成員都是室內普通一員,小組的領導是根據任務的不同而隨時換人的。也就是說,本來的部長、處長、科長的各種工作，根據不同的情況而臨時選人擔任。這樣在公司的實際工作中，就取消了各種等級職務。在代表公司對外接觸方面,由于要考慮到資格、待遇等因素,因此在新組成的工作小組中全都是一般的成員，而在對外解決問題時還可保存本來的頭銜。通過這種靈活的組織結構，實現了繁重工作所需求的高效率,取得了抱負的效果。請回答下列問題：原有的組織結構存在著哪些問題?分工不合理,職位系統(tǒng)不清楚而導致上下左右職責關系的不明確信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良決策周期長，行動遲緩，效率低下機構臃腫,人浮于事本位主義嚴重，部門之間協(xié)調困難。（2)制約組織結構的因素是什么?本案例采用了什么樣的調整政策?制約因素：信息溝通、技術特點、經營策略、管理體制、公司規(guī)模等。本案例采用的是局部調整策略。(二）公司組織機構中的集權與分權問題東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發(fā)展迅速。然而同時，歷來運營良好的組織結構開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門涉及財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣性，職能部門之間矛盾重重,重要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據產品種類將公司提成九個獨立經營的分公司,每一公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能贏利,總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁速到很難再對每個分公司之間在采購、人事等職能方面也出現了許多交叉重疊。周聰結識到他在分權方面有些過度，下令收回分公司經理的一些職權,并強調了總裁對以下事項具有最終決策權:(1)超過10萬元的支出(2）新產品的研究與開發(fā)（3）營銷戰(zhàn)略的制定（4)重要人員的任命。職權被收回后,分公司經理紛紛抱怨,有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經理的積極性,但也沒有更好的辦法。請回答下列問題：東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型？東信公司在重組前是直線制結構，或職能制結構；重組后是事業(yè)部制結構。兩種組織結構各有什么樣的優(yōu)缺陷？直線制結構的優(yōu)點:由于同專業(yè)人員在一起工作，產生了規(guī)模經濟。缺陷：部門協(xié)調困難,適應性差。事業(yè)部制的優(yōu)點:權力下放,強化了分公司經理的職能。缺陷：失去了規(guī)模經濟,同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機構重疊,管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益?？偛迷趦纱温殭鄤澐謺r,各有什么樣的失誤?第一次劃分權力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目的統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則;第二次劃分權力時,沒有考慮集權分權相結合的原則,統(tǒng)一指揮原則以及責權相對等原則。（三)如何實現工作組織的豐富化某公司最近決定在荷蘭新開設一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個重要的競爭優(yōu)勢是,在荷蘭已有現成的生產實行。另一個優(yōu)勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進行了周密的戰(zhàn)略研究。當然,它所關注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供應問題,公司如何做才干使此后２０２３乃至２0２３的勞動力供應與公司的發(fā)展特點相適應。由于荷蘭工人的基本特點是:在工作生涯中,并不習慣從弄虛作假地點移動到另一個地點，因此員工的工作調動很是困難，而員工的更換幾乎是不也許的。鑒于這些因素，為保持其競爭優(yōu)勢,該公司正在試圖制定一個切實可行的人力資源規(guī)劃，并且結合現有生產工人的特點,擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機動性和合用性。請回答下列問題:該公司應如何制定使全公司績效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃?即制定人力資源規(guī)劃的程序調查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息②根據公司實際情況擬定人力資源規(guī)范期限③采用定性定量相結合的辦法進行預測④分別制定各項業(yè)務計劃。該公司如何做才干使工作豐富化？要使工作豐富化，該公司可以：①工作擴大化②工作多樣化③工作滿負荷④工作環(huán)境優(yōu)化等。第二章招聘與配置二技能規(guī)定員工招聘的原則與應注意的問題大學生吳某到某公司應聘,公司以她是女性為由拒絕錄用,并說只要吳某能帶來一名男生到該公司工作，就可以一并錄用她。請問該公司的做法違反了招聘工作的什么原則?作為招聘人員,在工作中應注意什么問題？1違反了公平公正的原則2應努力做到公正公平,鏟除偏見,遵紀守法，不能以與工作無關的因素作為招聘依據。招聘申請表的設計電子公司擬招聘高級工程技術人員50名,請你為該公司設計一份招聘申請表。應根據技術人員所需要的相關情況(個人基本情況、崗位情況、工作經歷和經驗、教育與培訓情況、生活和家庭情況、其他情況)設計申請表,并要注意不能違反國家法律法規(guī),避免導致就業(yè)歧視。員工招聘的方案設計現在,許多公司都將校園作為招聘的重要地點，招聘應屆畢業(yè)生。一方面請你回答校園招聘可認為該公司帶來的好處。某會計師事務所也決定在某大學進行校園招聘，招聘的崗位為會計人員和一般管理人員,請您為該公司設計一套招聘方案，并說明設計的理由和應注意的問題。參見《培訓教程(上冊）》》第1６9頁1校園招聘屬于公司外部人員招募的具體形式之一，相對于公司內部的人員選拔,它具有：能帶來新思想、新方法；有助于招收到一流人才；樹立公司的形象等優(yōu)點。同時，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式,它與其他社會招聘形式相比,又具有很多優(yōu)勢,如學生的可塑性強；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化,可滿足公司多方面的需求;招募的成本低;有助于在青年一代中樹立自己的品牌,培養(yǎng)一批新的服務對象等。2校園招聘應注意的問題：（1)要注意了解有關大學生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)（２)在一部分大學生中經常出現腳踩兩只船或者幾只船的現象（3)學生特別容易高估自己的本領和才干，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實際的預期，一些學生好高騖遠（4)對學生感愛好的問題做好充足的準備，以便對他們所提出的問題，準確圓滿地做出回答。第三章培訓和開發(fā)二技能規(guī)定麥當勞公司的員工培訓與員工成長麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞北京公司的總經理,本來僅是一名普通的員工，通過短短五六年時間，升到了總經理的職位，這也與公司所提供的各種培訓是分不開的。麥當勞公司現在北京擁有２８家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經理都是從普通員工一步一步晉升上來的。１99５年,僅北京麥當勞公司培訓費就花了１０００多萬元。麥當勞培訓系統(tǒng)在世界上擁有五所大學，專家來自世界各地，教學設備也很先進。目前，北京麥當勞公司１6個部門的現任主管(其中兩名外國人),他們也都是從普通員工中提拔上來的骨干。今天,他們之所以在事業(yè)上取得了成功,受到人們的尊重,可以說得益于麥當勞的行之有效的人才開發(fā)體系和它的公司培訓文化。結合案例,請您分析并回答以下問題:1您認為麥當勞公司的培訓制度及培訓系統(tǒng)對于促進人才的內部成長有何益處?完善的培訓制度保證了麥當勞公司培訓工作的計劃性、規(guī)范性和標準化，制度化的培訓系統(tǒng)也保證了員工職業(yè)生涯可以獲得充足的發(fā)展。2麥當勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司連續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展中發(fā)揮了哪些重要作用?體現了麥當勞公司重視人力資本投資、以人為本的經營管理理念；體現了其注重人才的培養(yǎng)、晉升、使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長,公司自身也獲得長足的發(fā)展。如何使培訓更有效？某公司是上海的一家股份制公司,按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參與一次培訓。當時人力資源部的人員都想參與，不僅是由于培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的機會到特區(qū)看一看,并且據了解，本次培訓內容很精彩,并且培訓講師都有是些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。但很不湊巧,當時人力資源部工作特別忙,所以主管權衡再三,最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參與。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡樸的交待。培訓期間,小劉和小錢聽課很認真,對老師所講內容做了認真記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢倆人總在一起，很少跟其他學員交流，也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡樸地詢問了一些培訓期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有具體討論過培訓的情況。過了一段時間,同事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化,小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并不有什么幫助。根據案例回答：1該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎？小劉和小錢對培訓效果不會十分滿意,同事們也會感覺到他們兩人在培訓后，沒有取得明顯的進步。２該項培訓的人員選派是否存在某些問題？為什么？受訓人員的選派存在明顯的問題:(1)缺少對受訓者培訓前的需求分析（2)缺少對受訓者學習目的和效果的界定和規(guī)定（3）缺少規(guī)范的人員培訓計劃。３根據案例提出可以提高培訓效果的有效措施(）重視培訓前的需求分析（明確培訓的目的、受訓人中的培訓需求、培訓后應達成的目的、效果和規(guī)定）(2）重視培訓中學員的信息溝通與交流（涉及學員與培訓師、其它學員和培訓機構等方面的信息互換、溝通與收集(3）強化培訓后學員培訓效果的評估與考核:培訓后受訓者自己的信息整理，就培訓相關的內容與主管和其他同事的信息溝通、互換與共享,涉及正式的非正式的；(4）主管對受訓者的考核與評估。最后，根據上述各種信息的采集與進一步分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓計劃,并推行實行。員工培訓效益和投資回報率的分析某公司對其新任主管工作人員開發(fā)實行了為期五天的培訓。該培訓項目的核心涉及八大方面的能力:１主管人員的作用和職責2溝通3工作的計劃、分派、控制和評估４職業(yè)道德５領導與激勵6工作業(yè)績問題的分析７客戶服務８管理多樣化新任主管人員的直接上級表達,上述各方面能力在初級主管人中的平常工作中占８0%。對于被評估的目的群體而言,每年平均工資加上福利為4000元,將這個數字乘以根據各方面能力所擬定的工作成功的比例(８0%）,可計算出每名學員的貨幣價值為３２000元。假如某人一年內在所有八個方面的能力上都表現成功的話,那么他對于該機構的價值就應當是3２０0０元。直接上級采用0~9分數制對新任主管人中在每個能力方面的技能進行了評估。在工作中取得成功所規(guī)定的平均技能被擬定為７，而從事此項工作之前的技能評估分數為4.８,也就是7的69％（即學員的工作表現為在各能力方面取得成功所需要的技能水平的69%)。培訓項目之后的技能評估分數為５.8，也就是取得成功所需要的技能水平的８3％．培訓項目成本為１40０元/學員．根據案例計算學員培訓后的效益和投資回報率.培訓前：３2０２３元*69％＝220８0元培訓后:32023元*83%=2６56０元培訓效益=26560元-22０８0元=448０元投資回報率＝(4480元-１４0０元）／1４00元=3０８0/1４0０＊100%＝2２0%或：成本收益比率=4480／1400元=3.2：1第四章績效管理新星公司所面臨的員工考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期,減少成本、提高銷售額成為公司的總目的。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度,只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采用了一些補救措施。如:他會不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵;也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷,補局限性,鼓勵員工積極進取?，F在公司規(guī)模大了,已經由最初的十幾個人發(fā)展到現在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大,管理人員和銷售人中增長,問題也出現了:員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮,是否該建立績效考評的正式制度,以及如何對管理人中考評的問題。結合本案例請您回答以下幾個問題：(1)您認為在該公司建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體因素?？冃Ч芾韺疽约皩T工都有著重要的作用。對公司而言，績效管理的功能有:診斷功能、監(jiān)測功能、導向功能、競爭功能等;而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘构镜目冃Ч芾磉@些功能可以正常發(fā)揮作用的制度性保證。并且：①新星公司現在已有了一定的規(guī)模,需要一套正式的制度對員工的行為進行約束②在公司的發(fā)展中,出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決③目前對公司來說,穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要,這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的因素?！缎滦枪芾砣酥锌冃Э荚u方案》（摘要)一、目的通過采用自我評價和直接上級評價相結合的方式，對管理人員的工作產出、工作態(tài)度、管理職責的履行等方面進行綜合評價，并在薪酬激勵、培訓開發(fā)等人事制度上加以體現，進而強化管理人員的競爭意識,促進他們不斷地提高自身的專業(yè)素質和綜合管理的能力。二、考評者與被考評者在本績效考評方案中,考評者為公司的總經理；被考評者為公司各職能部門、業(yè)務部門的負責經理。考評者在考評實行前要與被考評者共同設立考評者的績效目的；被考評者有權了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權知曉考核結果,并對不公正的績效考核結果進行申訴。三、績效管理內容及考評日期管理人員的績效分為任務績效和管理績效。任務績效與管理人員的職責相關，是考核期內所在部門整體績效水平；管理績效與管理人員的管理過程直接相關,涉及到工作責任心、團隊合作、客戶服務等方面。績效內容不同，考評的周期與日期也不同：對于任務績效實行季度考評,在每年的3、６、9、１2月的前５天內進行；對于管理績效實行年度考評，在每年1月份前５天進行。四、考核指標管理人員的任務績效考評指標姓名:所在部門:考評日期：考評指標計劃目的完畢情況滿分得分備注任務完畢成本節(jié)約員工流失率客戶滿意度照《客戶滿意度調查》結果。總分管理績效的考核指標姓名：所在部門：考評日期:考評指標計劃目的完畢情況評分等級最終得分備注工作責任心合作能力領導能力決策能力授權能力計劃能力組織能力人員管理能力團隊組織能力總分五、季度績效管理實行及結果任務績效即為被考評者所在部門季度績效水平的綜合。季度綜合績效水平＝所在部門季度績效六、年度績效管理實行及結果應用年度績效管理是對管理人員在考核年度內的工作產出、工作表現、管理水平等方面進行的綜合評價。任務績效即為所在部門年度綜合績效水平年度綜合績效水平＝所在部門年度績效＊1/4+管理績效＊3／4與薪酬掛鉤的總體績效水平＝公司年度績效*1/４＋年度綜合績效水平*3/4小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管已有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源,公司的發(fā)展不久。去年,公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此,公司的績效考評才開始在公司中建立起來,公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體規(guī)定。在去年年終考評時,小王的上司要同他談話,小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人,除了工作上的問題,他不是很經常地和他的上司交往。在談話中,上司對小王的表現總體上來講是肯定的,同時,指出了他在工作中需要改善的地方。小王也批準那些見解，他知道自己有一些缺陷。整個談話過程是令人快樂的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是,當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時,小王感到非常震驚，并且難以置信,書面報告中寫了他很多問題、缺陷等負面的東西,而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結果仿佛有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王此后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結合本案例回答下列問題：(１）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應當圍繞績效面談做哪些方面的工作?①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面進一步的結識。通過績效面談,使得考評者與被考評者對績效管理的目的，考評方法、程序有進一步的結識，有利天下一輪績效考評工作的開展。②將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚;要指出員工的問題、缺陷，使之改正。③依據考評結果制定績效改善計劃。制定績效改善計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。圍繞績效面談，人力資源部門應當做到：①對考評者以及被考評者明確考評的目的②明確績效面談的目的③加強對考評者的面談技巧的培訓(２)通過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其因素何在?如何做才干克服這些問題的產生?因素:表面上看,是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。事實上,產生這樣問題的因素也許有下列幾種情況：①公司的績效考評系統(tǒng):公司上下對績效管理的目的不清②小王的上司對小王有偏見③小王的上司沒有很好的績效面談技巧,不敢對小王談論問題與缺陷。對策:公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：①考評前績效目的制定要明確、客觀、量化②考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集③考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改善計劃。第五章薪酬福利管理年終獎金的分派方案某公司的年終獎金分派一直是一個難題,由于辦公室、人事部、財務部的考核指標無法量化，公司中的工程、設計、生產等工作任務往往需要若干部門配合完畢，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎金分派總是出現部門之間、崗位之間的攀比，覺得自己拿少了的部門和個人就會喊冤,產生抱怨情緒。原是為了調動大家積極性的年終獎金反而引起了矛盾，影響員工的積極性。請您為該公司提出一個更具可行性的獎金分派方案。(１）擬定公司的獎金分派原則，以體現獎金分派激勵的重點。（2)對于那些考核難以量化的部門,其年終獎金的數額可以與整個公司的年度利潤掛鉤。(3）對于公司的業(yè)務部門，可以采用提成與公司效益獎金相結合的方法，使業(yè)務人員的個人能力可以在薪酬上得到體現,也可以通過公司效益獎促進業(yè)務部門與其他部門的合作。制定有助于激勵員工的薪酬制度某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產銷售廠商之一。目前有員工５00余人,在全國有２1個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，公司整體管理水平也需要提高。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱,尚未形成科學的體系，特別是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展,公司之前的競爭日趨劇烈，特別是人才競爭，公司領導結識到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經調查,公司目前存在產品老化、工作流程過于繁雜、市場反映速度慢等局限性之處。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其別人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分派的依據局限性,難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、奉獻差別?，F在，該公司要重新設計工資方案,您認為如何才干對的地擬定員工薪酬的基本原則,并制定出一個合理的薪酬管理制度?１對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調查２對公司的所有崗位進行進一步的工作分析與評價３了解行業(yè)勞動力供求關系4了解公司戰(zhàn)略５了解公司價值觀6了解公司的支付能力，進行人工成本分析７了解公司的生產經營特點8制定薪酬管理原則:略高于市場工資水平；員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的差別;薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤;獎勵發(fā)明新產品和改善工作流程的員工等。會計崗位工資水平的擬定某公司對會計崗位進行了市場薪酬調查,Ａ公司3５００元,Ｂ公司2023元，C公司1200元，D公司、E公司都是1４00元,F公司、G公司是２200元,Ｈ、I公司是２5０0元。假如公司將薪酬水平定位在市場平均水平處,那么應將會計崗位的工資設定為多少？１一方面進行排序：１A3５００；２Ｈ2５0０;３I2５00；4F2２００;5Ｇ2２００;６B２0０0;7Ｄ１４００;８Ｅ１４0０;9Ｃ120０。２應關注５０%點處的工資，為２２0０元。公司能力工資制度的設計某公司現行的薪酬制度是崗位工資制度，薪酬等級依據是崗位評價的結果，但由于公司生產經營領域有所改變,需要將工資制度改為能力工資制。請為該公司設計能力工資制度。１明確員工薪酬結構中能力工資所占比例,根據薪酬總額擬定能力工資總額２根據公司戰(zhàn)略等擬定能力工資的分派原則３通過崗位分析與評價結果擬定薪酬等級數量以及劃分等級4根據能力評價結果擬定薪酬等級數以及劃分等級５薪酬調查與結果分析6了解公司財務支付能力７根據公司薪酬策略擬定各薪酬等級的等中點，即擬定每個薪酬等級在所有薪酬標準中點所相應的標準。８擬定每個薪酬等級之間的薪酬差別９擬定每個薪酬等級的薪酬幅度,即每個薪酬等級相應多個薪酬標準，薪酬幅度是指各等級的最高薪酬標準與最低薪酬標準之間的幅度1０擬定薪酬等級之間的重疊部分大?。保睌M定具體計算辦法。薪酬制度所依據的基本原則某房地產公司處在成熟期,在市場上有相稱的知名度，公司的利潤率已達成一定高度,但卻難有進一步的提高，目前擬定下來的提高利潤的方法有減少成本、重視顧客投訴等,請您說明為該公司設計適合的薪酬制度所遵循的基本原則。1薪酬水平選擇６０％點處市場工資水平即可,或更高2薪酬與成本控制掛鉤３薪酬與顧客投訴率掛鉤。部門獎金分派方案的設計某公司設計部高級設計師2人，設計師５人，助理設計師３人,輔助人員3人。年終獎金總額為1０萬元,公司文化是崇尚團結協(xié)作，公司的目的是顧客滿意、提高人員素質,請為該部門設計獎金分派方案。1根據公司文化與公司目的設計獎金分派原則，獎金與顧客滿意度、團隊合作評價結果、能力評價結果掛鉤。２擬定發(fā)放對象以設計人員為閏,輔助人員為輔。３員工薪酬水平管理。4擬定個人獎金計算辦法５獎金分派與平常薪酬管理的關系。第六章勞動關系管理勞動協(xié)議文本請以最簡潔的形式設計一份可以具有法律效力的勞動協(xié)議文本，可以采用表格式或者條目式。１甲方、乙方2勞動協(xié)議期限;3工作內容4勞動保護和勞動條件５勞動報酬６社會保險;7勞動紀律８勞動協(xié)議終止的條件;9違反勞動協(xié)議的責任。公司培訓協(xié)議請以最簡潔的形式設計一份可以具有法律效力的公司培訓協(xié)議,表格式、條目式均可。1甲方、乙方;2培訓項目、時間及形式;３培訓期間的待遇及獎懲;4培訓費用的支付方法；5服務期限；6違約責任。(三)集體勞動協(xié)議20２3年3月紅日公司在與公司工會協(xié)商簽訂集體協(xié)議時，公司行政首席協(xié)商代表認為集體協(xié)議應當對公司生產經營目的,涉及成本、銷售額等指標的完畢情況做出相應規(guī)定；并認為將公司生產經營目的作為集體協(xié)議的組成部分，有助于促進工會和職工與公司共保生產經營目的的實現，有助于強化勞動者的責任心,有助于勞動關系當事人協(xié)調利益關系，建立利益共同體。但工會首席協(xié)商代表則持反對意見。工會代表的一番討論，使得公司代表心服口服,最終接受了工會代表的意見,決定放棄本來的見解,不將公司生產經營目的作為集體協(xié)議的內容。試分析工會代表是如何說服公司代表的,其理由是什么?１集體協(xié)議的概念與特性(參見〈培訓教程（上冊）〉第2８３頁；〈培訓教程（常用法律手冊）〉第11１頁２訂立集體協(xié)議的原則（參見〈培訓教程(上冊）〉第2８3頁；〈培訓教程(常用法律手冊）〉第1１1頁3將公司的生產經營目的作為集體協(xié)議的內容，超越了勞動者的義務范圍（參見〈培訓教程(