某集團培訓中心大樓建設工程項目管理計劃

某集團培訓中心大樓建設工程項目管理計劃項目背景：某集團培訓中心大樓是一棟集辦公和教學為一體的多功能大樓，建筑面積為26000平方米，地上12層，地下2層。大樓的公用系統(tǒng)設施齊全，特別為滿足電教化教學，樓內(nèi)通信系統(tǒng)較為完善，工程投資1.5億元.該項目擬于2008年5月初開始建設,建設工程應在2010年4月30日完成.1.界定項目范圍及成功的標準1.1項目目標（1）進度管理目標2008年5月1日開工建設；2010年4月30日前完成竣工交付（2）成本管理目標將全部工程的竣工結(jié)算價控制在工程概算1.5億元內(nèi)。（3）質(zhì)量管理目標按照國家及北京市有關工程質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準，該項目各工程之質(zhì)量均應達到合格標準。（4）環(huán)境保護管理目標垃圾、揚塵、噪聲、污水排放等達到北京市標準要求。1.2具體項目范圍包括：1.2.1編制《項目建議書》、《可行性研究報告》：在充分了解建設意圖、相關建設條件的基礎上編制《項目建議書》和《可行性研究報告》。1.2.2辦理項目建設前期手續(xù)：負責立項、規(guī)劃、市政、地方政府等主管部門的各項手續(xù)，包括但不限于立項（可行性研究）批復、《審定設計方案通知書》、初步設計概算審批、《建設工程規(guī)劃許可證》、《建設工程開工證》以及人防、消防、交通、園林、教育、環(huán)保、節(jié)水等主管部門的審批。1.2.3組織方案設計招標工作：在充分了解項目使用功能需求的基礎上組織方案設計招標工作，包括制訂招投標工作程序，編制招標文件，對報名投標單位進行資格審查，組織現(xiàn)場考察，組織專家評審會，編寫評標報告，完成決標并簽訂《設計委托合同》。1.2.4對設計單位的管理及監(jiān)理：確定功能需求，完善工藝方案，編制《設計任務書》并與設計單位討論一致后下達設計單位；在設計過程中對設計單位重大的設計方案進行技術經(jīng)濟論證和審定；就建筑結(jié)構體系、機電系統(tǒng)的確定，材料、設備的選擇，建設場地的使用等方面書面提出合理化建議；發(fā)現(xiàn)設計文件中任何不利于結(jié)構性能、工程費用、工程進度、工程質(zhì)量、使用管理的設計細節(jié)等，及時書面提出改進要求。1.2.5對施工單位的管理及監(jiān)理：負責監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)施工單位的工作，負責解決和協(xié)調(diào)施工過程中出現(xiàn)的管理問題，并負責建安工程施工過程的監(jiān)理工作，力爭進度、成本、質(zhì)量、環(huán)境保護、職業(yè)安全健康等目標的全面實現(xiàn)。1.2.6周邊關系協(xié)調(diào)：在充分了解該項目與周邊相鄰單位關系的基礎上，從維護我司利益出發(fā)，協(xié)調(diào)、維持或改善周邊關系。1.2.7計劃管理：負責項目工作計劃的制定，包括編擬并適時調(diào)整項目建設進度總控制計劃。1.2.8合同管理：在對工程內(nèi)容與設計文件進行深入分析和研究的基礎上，提出工程分項承包范圍劃分的建議，編擬項目合同網(wǎng)絡圖，明確各方的合同關系，制訂各級各類合同的談判原則與策略，參加合同談判，確定合同基本條件并編寫詳盡的合同條款。1.2.9組織招投標工作：在合同網(wǎng)絡圖與項目進度總控制計劃的基礎上，負責組織招投標工作，包括制訂招投標工作程序，編制招標文件，確定投標單位并作資格審查，組織現(xiàn)場考察、回標、開標、答辯，編寫評標報告，完成決標。1.2.10材料和設備的采購管理：根據(jù)項目功能的要求、投資估算情況及分解的成本控制目標，編制材料和設備的分類供應、分級管理計劃，負責材料設備的市場調(diào)研、選型、與廠商洽談及編寫詳細的性能價格比較（評標）報告等工作，負責監(jiān)督管理供貨合同的執(zhí)行，按合同組織材料及設備的驗收，落實安裝、調(diào)試、保修事宜。1.2.11工程造價管理：編制控制工程造價的原則辦法；處理設計變更、現(xiàn)場施工技術措施與經(jīng)濟洽商；在工程實施中負責各類各項工程設計變更、經(jīng)濟洽商概預算的審查和工程結(jié)算審查工作。1.2.12檔案管理：按照建設工程檔案管理要求，在該項目工程竣工驗收備案后3個月內(nèi)系統(tǒng)收集整理工程建設各階段檔案資料，將所有工程檔案目錄系統(tǒng)完善、分類合理的全套建設工程檔案原件全部移交。1.2.13工程質(zhì)量監(jiān)理：制訂項目的質(zhì)量目標與工作體系，組織參與項目建設的各個單位建立相應的工作體系、工作制度及質(zhì)量管理體系，使之相互協(xié)調(diào)并監(jiān)督執(zhí)行；及時編制《工程監(jiān)理規(guī)劃》和《監(jiān)理實施細則》。1.2.14施工現(xiàn)場管理：負責施工現(xiàn)場的全面管理工作，包括但不限于組織各參加單位控制施工過程對環(huán)境的影響，制訂項目安全生產(chǎn)計劃并強力推行，以確?，F(xiàn)場人身與財產(chǎn)安全；組織現(xiàn)場平面布局，使之易于安全、保衛(wèi)、后勤、物料搬運及交叉施工的管理；負責監(jiān)督各施工單位嚴格執(zhí)行“北京市安全施工及文明施工管理標準”，盡全力避免該項目發(fā)生重大的工程事故及安全事故。1.2.15工程驗收：辦理涉及工程驗收的各項手續(xù)，包括政府質(zhì)量監(jiān)督部門對建安工程竣工的驗收備案。1.2.16工程保修與移交：負責組織涉及項目保修的各類合同的簽訂工作，負責組織移交工作；負責監(jiān)督該項目相應工程的各施工、供貨、安裝等單位有效地履行各自的工程保修責任。2.確定項目組織方案2.1項目組織形式依據(jù)案例提供的情況，在約定的管理工作范圍以及該項目的工程類別、規(guī)模、技術復雜程度、建設工期、工程環(huán)境等因素，擬組成現(xiàn)場專職管理機構—工程項目管理部/監(jiān)理部。2.2項目管理組織架構（詳見下圖）項目經(jīng)理常務副經(jīng)理秘書專業(yè)工程師1專業(yè)工程師2專業(yè)工程師3專業(yè)工程師。。。。2.3項目管理部人員的主要職責與分工 項目部經(jīng)理（1）協(xié)助完公司成項目全過程管理工作；（2）領導項目管理部履行項目管理的全部工作，負責與各方的溝通、協(xié)調(diào)；（3）主持項目管理部的日常工作，并定期向公司報告工作；（4）確定項目管理部人員的分工，協(xié)調(diào)、檢查、督促各專業(yè)工程師的工作，根據(jù)工程項目的進展情況可進行人員的調(diào)配，對不稱職的人員進行調(diào)換；（5）主持編寫《項目管理規(guī)劃》、《項目總控進度計劃》、《合同網(wǎng)絡圖》、《項目成本控制計劃》、《項目月報》等項目管理工作的重要文件；（6）組織編制項目《月/周工作計劃》，并督促、檢查各項工作計劃的落實情況；（7）負責組織與工程建設相關的各類招投標工作；（8）負責項目建設過程中與設計單位、施工單位及其他相關單位的協(xié)調(diào)、溝通工作；（9）全面負責項目資料、檔案的管理工作；（10）完成公司領導交辦的其它工作。 項目部常務經(jīng)理在項目管理部經(jīng)理的領導下，協(xié)助項目管理部經(jīng)理工作。專業(yè)工程師（1）協(xié)助編制項目總控進度計劃及審核施工單位編制的二、三級施工計劃，檢查、督促各項施工計劃的執(zhí)行情況，必要時協(xié)助計劃調(diào)整工作；（2）參與設計、施工總包單位招投標和合同簽訂工作；（3）審查本專業(yè)設計圖紙，參加圖紙會審會及設計交底會；（4）負責本專業(yè)分包工程的招投標工作，參與本專業(yè)各類合同的簽訂工作；（5）負責本專業(yè)材料的詢價工作，應對報價進行分析并提出意見，協(xié)助造價工程師完成最終的認價工作；（6）辦理本專業(yè)設計變更、洽商及現(xiàn)場簽證工作，涉及到造價增減的工程洽商，在與造價工程師協(xié)調(diào)并取得認可后方可簽字；（7）參與編制《項目月報》，根據(jù)項目管理部分工負責本專業(yè)項目資料的編制、收集、整理及管理臺帳的建立工作；（8）配合造價工程師完成本專業(yè)工程的結(jié)算工作；（9）完成領導交辦的其它工作。 項目秘書（1）項目管理部的考勤記錄；日常電話接聽、記錄并傳達；（2）組織保持項目管理部辦公室的清潔、整齊；負責辦公用品、辦公設備、材料的領取和分發(fā)；聯(lián)系計算機、傳真機、復印機等辦公設備的維護；（3）協(xié)助項目部經(jīng)理進行接待工作；協(xié)助項目部安排會議、需要時做好簽到、分發(fā)會議資料、記錄等；（4）項目部文件的編排、校對、打印及工程資料的復??；（5）項目資料（各類文件、圖紙、傳真等）的收發(fā)登記、整理、保管、傳閱；（6）負責對各種檔案資料的匯總收集，整理，編制封面、目錄、備考表、封底等，并完成裝訂成冊及移交；（7）完成領導交辦的其他工作3.本項目擬形成的計劃清單3.1工程質(zhì)量控制計劃；3.2工程進度計劃；3.3工程招投標計劃；3.4前期、市政工作計劃；3.5合同管理計劃；3.6環(huán)境保護管理計劃；3.7工程成本控制計劃；3.8項目管理部人員及設備計劃；3.9項目資料及檔案管理計劃；4.根據(jù)WBS原理進行項目分解，形成項目分解結(jié)構1.1 編制《項目建議書》、《可行性研究報告》1.2 辦理項目建設前期手續(xù)1.3 組織方案設計招標工作1.4 對設計單位的管理1.5 對施工單位的管理1.6 周邊關系協(xié)調(diào)1.7 計劃管理1.8 合同管理1.9 招投標工作1.10材料和設備的采購管理1.11 工程造價管理1.12檔案管理1.13工程質(zhì)量監(jiān)理1.14施工現(xiàn)場管理1.15工程驗收1.16工程保修與移交5.擬訂提高項目執(zhí)行力的有效措施5.1 建立項目組織架構，明確崗位分工與職責。在項目建立之初應初步了解建設內(nèi)容，并與各方充分溝通的基礎上主動完成項目組織架構的制定工作，在基本具備條件的情況下及時編制項目組織框架，使項目進入主動與自覺的管理狀態(tài)。明確項目管理中各方人員及各設計單位、承包人、管理/監(jiān)理（顧問）公司之間的關系、地位與職責。5.2 貫徹“總包責任制”。按國際工程項目管理作法，由一個有實力的施工承包商承擔實現(xiàn)項目總工期及項目整體質(zhì)量目標的責任，并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。在本項目制定組織架構時，應積極貫徹“總包責任制”，努力減少或杜絕平行發(fā)包的行為，通過嚴謹?shù)目偘?分包合同條款很好地解決項目總包方與甲方指定分包方的直接責任和連帶責任問題，減少不必要的相互干擾和扯皮行為，力保本項目各項管理目標的全面實現(xiàn)。5.3 合理分解工程項目任務。建立項目總體計劃并合理分解項目任務，要以對工程項目任務、技術的可分割性分析為基礎，以控制不必要的過多工作界面為分割的限度，以經(jīng)濟上最有利作為合理性判斷，以技術上是否可能與合理可靠為必要條件，還要考慮各項分包工程在合同范圍的搭接上既不出現(xiàn)重復也不出現(xiàn)遺漏，并要使每一承包商的工作范圍盡可能達到必要的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。5.4 嚴格貫徹執(zhí)行合同編制、審批程序。在工程招標及合同簽訂過程中，嚴格執(zhí)行審批程序。6.就項目整體管理問題進行分析，形成簡要的項目管理計劃6.1 前期、市政工作根據(jù)運作模式及職責分工情況，制定前期、市政手續(xù)辦理計劃，明確相關負責部門及人員，對外協(xié)調(diào)政府相關主管部門，做好協(xié)調(diào)、溝通工作，使相關各方能協(xié)同一致、共同圍繞一個目標來完成各自的工作。6.2 項目的合同管理合同管理是實現(xiàn)質(zhì)量、進度、成本（以下簡稱“三控”）目標的核心，在全過程管理中首先應通過編制、簽署合同來約定參與項目建設各方的“三控”目標和完成目標的責任、權利、義務和風險。從制訂合同管理架構入手，建立總分包合同網(wǎng)絡體系，并根據(jù)網(wǎng)絡體系制定各級各類合同的原則與策略，編制嚴謹、詳細、到位的技術要求/標準、招標文件、合同條款，通過嚴格的招投標程序組織招投標工作，為選擇好的承包商、管理好承包商提供可靠的依據(jù)和保障。在合同履行中對工程進行全過程管理，隨時跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，督促設計單位、施工單位正確履行合同義務和責任，及時避免違約和索賠事件的發(fā)生，必要時對原合同進行細化、補充和調(diào)整，以保證“三控”目標的實現(xiàn)。在發(fā)生合同爭議、違約事件等合同管理事項后，既要嚴格按合同有關規(guī)定和處理程序公正、合理地處理，又要在處理過程中認真聽取有關各方意見，與合同雙方充分協(xié)調(diào)，爭取友好解決問題。6.3 招投標工作的工作要點根據(jù)公司及各部門職責分工，及時制定招投標工作計劃，在總結(jié)多年來開展項目管理中組織招投標工作的經(jīng)驗，并結(jié)合項目的特點，形成一套較完善、與總承包制相適應的招標文件和合同文件范本。各專業(yè)人員在編制招標文件前應認真熟悉、吃透招標文件范圍的核心內(nèi)容，并仔細研究本項目的具體特點、相關技術規(guī)范和標準，以便能編制出符合本項目需求的招標文件。6.4項目的進度控制進度控制應在確保工程質(zhì)量和安全并符合控制工程成本的原則下進行，應采取動態(tài)的控制方法對工程進度進行主動控制。進度控制應以做好合同管理為基礎，通過合同條款明確約定各合同的工作范圍和工期目標，尤其要重點明確總包與分包之間、各分包之間的工作界面，并應通過必要的經(jīng)濟獎罰條款來增強約束力。進度控制應以實現(xiàn)預期的工期目標為核心，以“任務具體、邏輯合理、責任清楚、切實可行”為原則，建立并管理好以下兩套計劃體系（項目三級計劃體系和月/周及專項計劃體系），通過保持兩套計劃體系的正常運轉(zhuǎn)來具體指導項目參與各方落實合同規(guī)定的工作。6.5項目的成本控制設計階段用經(jīng)過審批的投資估算來控制初步設計概算，通過方案設計招標來優(yōu)選設計單位，要求設計單位限額設計、量體裁衣，積極合理地采用新技術、新工藝、新材料，努力優(yōu)化設計方案。施工階段嚴格以經(jīng)審批的初步設計概算為控制指標，以合同管理為基礎，從分解造價控制指標入手，通過招投標等方式將每一項控制指標落實到每一項合同條款中。要嚴格預防、控制設計變更、工程洽商、合同變更和違約等引起的費用增減，一旦發(fā)生費用增減應堅持公正、合理的處理原則。成本控制還應運用合同和支付等手段確?？偘头职鼏挝凰@得的工程款真正用于本項目。6.6項目的質(zhì)量控制項目的質(zhì)量控制應以合同管理為基礎，通過科學的招標投標程序選擇優(yōu)秀的設計單位、施工總承包單位、分包單位和材料供應商，以嚴謹?shù)暮贤瑮l款來約束各設計和施工承包單位全面實現(xiàn)合同約定的質(zhì)量目標。設計階段應圍繞建筑物的安全可靠、適用、經(jīng)濟三大目標進行控制。安全可靠性就是要保證工程項目的大部分或全部的使用價值不致喪失，投資不致浪費；適用性是符合建設單位對使用功能的要求；經(jīng)濟性是能做到建設周期短、工程投資低、經(jīng)濟效益高。施工階段應以工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準及驗收規(guī)范等為依據(jù)，對工程項目施工全過程實施質(zhì)量