過程型激勵理論

第三章激勵理論與應用(二)過程型激勵理論重點內(nèi)容：1、過程型激勵理論的主要類型2、掌握期望理論的內(nèi)容3、明確目標管理的優(yōu)缺點與實施方法。過程型激勵理論的含義內(nèi)容型理論:使我們了解到個體行為動機由何種因素所激發(fā)，但沒有解釋人們在完成工作目標時為什么選擇某種特定的行為方式。過程型激勵理論：試圖解釋和描述行為的引起、發(fā)展、持續(xù)及終止的全過程，探討影響行為的變量怎樣相互作用和相互影響以產(chǎn)生某種行為。僅僅用需要的滿足并不能解釋人類的全部行為。條條道路通羅馬，重要的是人類行為的選擇過程。過程型激勵理論包括了：期望理論目標理論公平理論歸因理論3.1期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導認為“重獎之下比有勇夫”，因此設(shè)重獎獎勵能催回貸款的人，但反應寥寥無幾。為什么？1.理論基礎(chǔ)

期望理論是由美國心理學家佛隆或維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）1964年提出。

期望理論認為激勵的出發(fā)點不在于是否有需要,而在于個體通過判斷,看行為的結(jié)果是否能滿足需要,即取決于結(jié)果是否有效價以及對實現(xiàn)目標可能性的估計,如果有效價才能激勵人去行動,若無效價則不能激勵人采取行動。當員工認為努力會帶來良好的績效評價和實現(xiàn)目標可能性較大時，他會受到激勵進而更努力工作。

2.基本期望模型（1）期望理論的表達式：激勵力=效價×期望值

M=V×E

激勵力M:是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價V:是績效評價的簡稱，是指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作有用性（價值）的評價；期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。

效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低思考：

與成就激勵理論相比較當E與V都高時，成就理論是否認為激勵最強？（2）期望理論的VIE模式期望值努力工作將導致出色績效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系結(jié)果注：企業(yè)績效是被激勵者達到自身目標的手段，具有工具性或手段性(instrumentality)，所以期望理論也稱作VIE激勵模式。關(guān)聯(lián)性的數(shù)值可為正也可為負。努力工作企業(yè)績效被群體認可增加薪水工作保障晉升例：甲乙丙0.80.10.646845312.8314.4問題：誰的激勵大？期望：對自己考高分的概率效價：對得分高低的看法關(guān)聯(lián)性：能力與分數(shù)的關(guān)系三個基本關(guān)系：努力－績效關(guān)系：績效－獎勵關(guān)系：獎勵－個人目標關(guān)系：工作努力工作績效組織獎勵個人目標

努力——績效并非成正比?？陀^技術(shù)原因，努力的不可觀測性，上司的偏見績效——獎勵員工認為獎勵并不完全看績效，還有其他因素，如資歷、與上司的關(guān)系等獎勵——個人目標組織的獎勵是否滿足員工個人目標的需要，注意個性化的獎勵（個人需求通常高于組織的給予）

管理者應該回答的三個問題：如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？如果我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力？3.期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經(jīng)過努力工作就能達得到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導者的責任是滿足員工需要，同時實現(xiàn)組織目標。案例

廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車間工藝上那個老大難的技術(shù)問題，就發(fā)給獎金8000元，決不食言。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻，對解決它有了一些朦朧的設(shè)想。當然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？不錯，既然出了告示，這8000元獎金大概跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎金。當然解決了它是對國家建設(shè)的一個貢獻，但跟他的抱負比，只能算小事一件罷了。去鉆研這問題，要費一番腦筋，倒是有點吸引力的，還能接受鍛煉、長知識。不過，估計這方面的收獲也不會太大......對了，最要緊的是這事的成功與否，對他跟組里同事的關(guān)系會有什么影響，對這一點小吳是十分關(guān)心的。啊呀，真要搞成了，那人家會不會說我“好出風頭”、“財迷心竅”？壞了，多半會有人譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。不過，我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會報道。但這又有啥了不起呢？切不可圖虛名而招實禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉，人家會笑話我“不自量力”的......他反復推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望理論模型的術(shù)語和概念來加以表達，歸納在下表中：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。獎酬R取值范圍給國家建設(shè)做貢獻工作本身興趣與挑戰(zhàn)榮譽與同事關(guān)系獎金期望值E10～10.5關(guān)聯(lián)性E2-1--+10.20.30.5-0.81獎酬效價V0--+10.80.50.210.2

M=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+

(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095

一番計較的結(jié)果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。

對期望理論的一點補充

收入概率%收入概率%任務115005050050任務211009010010

請問你會選擇哪項任務？期望收入任務1

1500×0.5+500×0.5=1000任務2

1100×0.9+100×0.1=1000風險測度：方差計算公式：標準差：

任務1的風險：任務2的風險：

風險偏好的效用表達下面兩種工作的選擇：一、50%的概率獲得100元收入，50%的概率獲得10元收入。二、可得固定收入55元。選擇二的為風險厭惡者（在期望收入相同時選擇風險小的，既財富的期望效用小于財富的期望值的效用）。財富的期望效用（馮.諾依曼-摩根斯坦效用函數(shù)）財富的期望值的效用yuy0y1y2y3y4期望理論的進一步思考：

例：A與B兩人對某一任務的效價估價相同，A因技能水平高于B，故期望值(完成任務的概率)大于B，該任務對A的激勵值就一定會大于B嗎？再問A因技能水平高于B，故期望值(完成任務的概率)大于B，該任務的效價對兩人會是相同的嗎？期望理論未能對期望值既概率作深入研究，期望值大小一方面與客觀因素相關(guān)，如生產(chǎn)條件；另一方面與主觀因素相關(guān)，如主觀技能水平、努力程度等。效價與期望值存在相互作用，期望值高時效價可能低，期望值低時效價可能高，但也不絕對。政府官員的腐敗行為

設(shè)政府官員的本職工資收入W，官員離開政府部門后的市場工資為，濫用職權(quán)帶來的額外收入為，濫用職權(quán)被發(fā)現(xiàn)的概率P，被發(fā)現(xiàn)后的罰金為F。

政府官員濫用職權(quán)的期望收益：

政府官員不濫用職權(quán)的約束條件：約束政府官員腐敗行為的方法1、提高工資W。2、增加懲罰成本F。3、增強監(jiān)督，提高發(fā)現(xiàn)的概率P。目標理論與應用彼得·德魯克(1954)3.1.1目標行為的心理分析1、目標的激勵作用

在成功學的研究與訓練中,最為流行的一句話是:

積極的心態(tài)和明確的目標,是走向一切成功的起點。目標越清晰對一個人的激勵作用越大。

目標是一種激勵，有目標的行為的成果大于無目標行為的成果。目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果！下述兩種表述方式哪一個激勵性更強？1、這次期末考試你盡可能考好。2、我相信這次考試你一定在前三名。2、目標與動機

目標與動機有聯(lián)系也有區(qū)別：目標與動機有時一致目標與動機有時不一致動機比目標內(nèi)在、隱蔽、更直接的推動人的行動。有時動機只有一個，而目標不然，可有局部或階段性目標。同樣的動機可以有不同的目標。出于社會性動機的行為能產(chǎn)生最大的力量。3、目標行為與目標導向行為

行為的分類：目標導向行為：為達到目標所表現(xiàn)的行為。目標行為：直接滿足需要的行為。間接行為：與當前目標暫無關(guān)系，為將來滿足需要作準備的行為。

目標行為、目標導向行為與動機的關(guān)系動機強度隨目標導向行為的進行而增強，直到目標達成或遭受挫折才停止。目標行為開始后，需要強度就逐步降低。長期停在目標導向行為會影響積極性，而只從事目標導向行為激勵力量將不足。應將目標導向行為與目標行為兩者交替運用既“立長志，設(shè)小目標，分段實現(xiàn)”3.1.2目標管理法

概念：

組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。三層含義（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)1、目標管理的三個階段三、成果評價階段二、目標達成過

程階段一、目標設(shè)定階段目標的設(shè)置有效目標的SMART原則Specific-

明確的Measurable-可以量度的Achievable-可以達成的Realistic-實際可行的Timelimited-有時間性的企業(yè)目標還應職工參與、目標不宜過多、目標間應有互補性。過程管理通過管理控制實現(xiàn)目標。發(fā)揮職工的積極性并注意信息反饋。目標考核對目標考核應公正客觀，總結(jié)經(jīng)驗，給予適當?shù)莫剟?。目標管理流程制定公司總體目標各部門分解主要目標各部門制定具體目標個人制定具體目標制定行動計劃簽定協(xié)議實施行動計劃檢查反饋執(zhí)行情況實施績效考核擬訂獎懲方案兌現(xiàn)獎懲2、目標管理的優(yōu)缺點目標管理的優(yōu)點：1．權(quán)力責任明確

目標管理通過由上而下或自下而上制定目標，從而企業(yè)中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關(guān)系。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。2、強調(diào)職工參與。

目標管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。由于目標管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而