2023年電大小企業(yè)人力資源管理

公司間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)目前我國(guó)9９%的公司都是中小公司,其中絕大多數(shù)是民營(yíng)公司。中小民營(yíng)公司有力推動(dòng)了中國(guó)生產(chǎn)力的發(fā)展。人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)行起著保證作用。公司人力資源管理的主線目的是把公司所需人力資源吸引到公司中來(lái)，將他們保存在公司之內(nèi),調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來(lái)為公司服務(wù)。當(dāng)代公司管理是以人為中心的管理,人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是公司最寶貴的資源,公司間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，戴爾.卡耐基就曾說(shuō)“假如我的公司被燒掉了,但把人留住,我2023后還是鋼鐵大王”。公司強(qiáng)調(diào)以“人”為本,而中小民營(yíng)公司在與其他公司人才競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì),相反還存在一定的劣勢(shì)。由于民營(yíng)公司低水平的管理模式和落后的管理意識(shí),以及制度上的缺陷,使得人力資源管理成為難以逾越的屏障,也成為民營(yíng)公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛到衰。中國(guó)民營(yíng)公司目前的平均壽命僅有2.9年,從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營(yíng)公司要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，運(yùn)用自身的優(yōu)勢(shì),采用有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營(yíng)公司才干提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處在不敗之地。二、中小型民營(yíng)公司人力資源管理現(xiàn)狀改革開放之初的中小型民營(yíng)公司大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來(lái)的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，公司成功與公司主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過(guò)程中市場(chǎng)給予的巨大機(jī)會(huì),掩蓋了中小型民營(yíng)公司在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)中小型民營(yíng)公司采用以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為公司凝聚力重要來(lái)源，這對(duì)保證決策高效率和公司初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營(yíng)公司管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小公司管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐公司迅速成長(zhǎng)，其自身內(nèi)部管理的局限性沒有引起足夠的重視。隨著體制改革的深化,在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下,中小型民營(yíng)公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化,競(jìng)爭(zhēng)變得更為劇烈，僅僅依機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小公司原有的管理毛病日益暴露限制其成長(zhǎng)。面臨的管理問題重要體現(xiàn)在：公司規(guī)模擴(kuò)大與管理能力局限性的矛盾;產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重;一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大,員工凝聚力下降;決策隨意性與公司追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾;親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在公司內(nèi)部人力資源管理上。(一）人力資源戰(zhàn)略缺少科學(xué)性人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源,它在相稱限度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織具有持久的、長(zhǎng)期的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,以及中小型民營(yíng)公司主、公司管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對(duì)公司人力資源也有了較全面的理解。越來(lái)越多的公司逐漸結(jié)識(shí)到人力資源管理對(duì)公司發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本公司的人力資源規(guī)劃,也取得了一些成績(jī)。同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理,不少中小型民營(yíng)公司管理者都請(qǐng)專業(yè)的征詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來(lái)看，中小型民營(yíng)公司對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識(shí)上轉(zhuǎn)到實(shí)際中去。但由于意識(shí)與實(shí)際操作過(guò)程中存在差異,人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導(dǎo)致公司戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與公司相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型公司人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長(zhǎng)初期,有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化和公司步入穩(wěn)定成長(zhǎng)期后,人的因素的作用日益重要。中小型民營(yíng)公司原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)公司實(shí)際情況，管理較隨意化、缺少科學(xué)性等弊端正成為制約公司成長(zhǎng)的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)公司所有者和管理層所接受,但在實(shí)際實(shí)行過(guò)程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對(duì)廣東省中小公司調(diào)查,被問到制約公司發(fā)展最重要的資源時(shí)，６３%公司主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場(chǎng)開拓,只有３3％的公司主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大,中小公司對(duì)人力資源的投資比較慎重,再加之公司發(fā)展較快,人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為公司基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些公司在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí),也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。(二)家族式管理,導(dǎo)致人才特別是高端經(jīng)營(yíng)人才難求現(xiàn)代公司管理必須有科學(xué)、規(guī)范的用人機(jī)制。中小型民營(yíng)公司在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營(yíng)公司的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66％以上,處在絕對(duì)控股地位;尚有其他同姓兄弟也占相稱比例,大約為1４%。另一項(xiàng)由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所與全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織的、對(duì)2１個(gè)省市自治區(qū)的25０個(gè)市縣區(qū)的194７家私營(yíng)公司進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國(guó)私營(yíng)公司目前普遍采用家族擁有的形式;公司的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在公司主手中;家庭成員在公司中居要位。許多公司主認(rèn)為，公司要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。２0２3年完畢的《中國(guó)私營(yíng)公司調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險(xiǎn)、決策管理權(quán)三個(gè)“高度集中”是今天私營(yíng)公司的普遍特性。民營(yíng)公司在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充足運(yùn)用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當(dāng)公司發(fā)展到一定階段后,弊端就很明顯地暴露出來(lái)，公司發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)度集權(quán)、論資排輩等。對(duì)公司的局限性可表述為：①公司并沒有足夠信得過(guò)的親人可用，假如＊熟人介紹來(lái)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜,信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代公司受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營(yíng)公司僅僅依*本來(lái)的家庭成員已難保證公司的連續(xù)成長(zhǎng)。③近親繁殖獲取信息量小,思緒狹窄。④由于家族成員在公司里掌控較多的資源，在公司里無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在公司的存活率往往較低，外來(lái)人員對(duì)公司缺少認(rèn)同感，很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。據(jù)福州大學(xué)工商管理系主任朱祖平專家研究認(rèn)為，就福建省的情況來(lái)看，公司最需要的是懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底,又具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才,如工商管理碩士。而導(dǎo)致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營(yíng)公司的主線因素之一就是民營(yíng)公司在管理上帶有很深的家族式管理的烙印,所有權(quán)和支配權(quán)不分。民營(yíng)公司主的心態(tài)調(diào)整不到位及定位不準(zhǔn)確,沒有站在所有者的角度去定位。作為公司所有者來(lái)說(shuō)，他的愛好應(yīng)當(dāng)在于擁有公司。但很多民營(yíng)公司主不僅要擁有公司,并且還要配置公司,或者說(shuō)支配公司，希望自己去行使經(jīng)營(yíng)權(quán)。這事實(shí)上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。由于對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他的目的不在于擁有,而在于支配，資產(chǎn)是誰(shuí)的他無(wú)所謂，他們更愛好去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了,他們就有成就感。在民營(yíng)公司主把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了的情況下,即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營(yíng)公司主也不愿放棄經(jīng)營(yíng)權(quán)，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在公司中發(fā)揮不了作用，那么對(duì)于高端人才或者經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期實(shí)踐又取得工商管理碩士學(xué)位的人來(lái)說(shuō),他們就會(huì)覺得在這樣的公司里發(fā)展空間太小,寧愿選擇他業(yè)。在所有權(quán)和支配權(quán)短期內(nèi)難以調(diào)和的情況下,即使高端經(jīng)營(yíng)人才勉強(qiáng)進(jìn)入民營(yíng)公司,也會(huì)引發(fā)一系列矛盾，如職業(yè)道德出現(xiàn)“敗德”現(xiàn)象，即公司在也許減少待遇，將就用人；職業(yè)經(jīng)理人不很好地履行職責(zé)，或在履行職責(zé)過(guò)程考慮少付出，或是從其他地方填補(bǔ)利益，以實(shí)現(xiàn)心理平衡。于是由于職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善，公司主不愿放棄經(jīng)營(yíng)權(quán)，必然設(shè)立一些約束,反過(guò)來(lái)又讓職業(yè)經(jīng)理人沒有被信任感，感覺在公司中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的一種頑疾。(三）管理機(jī)構(gòu)設(shè)立不科學(xué),人員素質(zhì)不高要建立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵(lì)和薪酬機(jī)制,必須依*科學(xué)的人力資源管理機(jī)構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來(lái)實(shí)行。中小民營(yíng)公司雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性,但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清,導(dǎo)致人力資源管理部門先天局限性。雖然中小公司不能像大型公司同樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿公司管理全過(guò)程的人力資源規(guī)劃、招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小公司人事管理的職能正步原國(guó)有公司中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，特別是對(duì)核心員工激勵(lì)不到，將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響公司績(jī)效，這在高科技民營(yíng)公司更是如此。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)立不科學(xué)和人員配備不合理,仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言,不僅專職人力資源管理人員配備很少,分工也不明確,即使有也大多未受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等平常事務(wù)性管理中,是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。（四)人力資本的投入嚴(yán)重局限性

經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析近幾十年來(lái)各國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)因素時(shí)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不能運(yùn)用勞動(dòng)力的追加和物力資本的追加來(lái)解釋。越來(lái)越多的人認(rèn)可,這只能歸功于教育的提高和人的能力的充足開發(fā)和運(yùn)用。一個(gè)工人技能的提高如用一部機(jī)器或一件工具同樣,可以節(jié)約勞動(dòng)力。雖然提高工人的技能要投入相稱的費(fèi)用，但它能生產(chǎn)更多的利潤(rùn),足以補(bǔ)償費(fèi)用的支出。由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，公司要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng),以保證公司發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營(yíng)公司在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與公司發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制,只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于公司規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)局限性,培訓(xùn)場(chǎng)合和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證,培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶,培訓(xùn)內(nèi)容以公司的應(yīng)急需求為主,僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對(duì)廣東省614家中小型民營(yíng)公司問卷調(diào)查顯示,采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有3２4家,占5２.7%;采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有2７１家，占44.13%；僅有14家公司回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查公司的2.28％。在問及員工培訓(xùn)方面存在的重要問題時(shí)，在5８3份有效問卷中,回答缺少師資的147家，占２5．２1%；缺少經(jīng)費(fèi)投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無(wú)法安排培訓(xùn)的１14家，占１9.6％;因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多,達(dá)成2３7家，占40.1%；居然尚有８2家公司對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排，占14.06%。許多民營(yíng)公司盲目追求短期效益的迅速增長(zhǎng),認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本;認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不樂意進(jìn)行人才培養(yǎng),導(dǎo)致了人力資源的貶值。此外,有些公司雖然較重視人才培養(yǎng),但只重視對(duì)新人的培養(yǎng),而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。中小型民營(yíng)公司即沒有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托,因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而導(dǎo)致的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn),多數(shù)中小型民營(yíng)公司寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知,外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問題。（五）缺少長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)行公司目的的過(guò)程，也就是說(shuō),激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與公司目的之間的聯(lián)系，使他們處在一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài),他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要,同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作業(yè)績(jī)而實(shí)現(xiàn)公司目的。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性,杰出地完畢工作目的以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要作用。激勵(lì)并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)樸滿足員工的任何需要，而是要以能在一定限度上導(dǎo)致公司績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員工需要,公司要對(duì)員工需要滿足的方式和限度予以控制。為了可以吸引激勵(lì)和保存有能力的員工,公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。在中小型民營(yíng)公司，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果也許比較好,或者在公司發(fā)展初期沒有太多局限性。隨著公司的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增長(zhǎng)外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增長(zhǎng)額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境,提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，中小型民營(yíng)公司對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估重要是基于公司既定的目的、任務(wù)下所完畢的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志重要是即時(shí)的工作效率。由于缺少較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì),公司多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì)充足發(fā)揮員工的積極性、積極性和發(fā)明性及潛能不利,也不利于員工積極參與管理。公司采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，如沒有科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，在分派時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì)導(dǎo)致分派不合理,缺少依據(jù)，往往是公司花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)期效果;許諾不兌現(xiàn),有些公司對(duì)職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾，甚至簽訂了目的責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn),結(jié)果不僅挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性,并且破壞了職工對(duì)公司的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策。有些公司某一個(gè)部門出了問題，為了激勵(lì)該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金。這種政策,非但不能真正起到積極作用,事實(shí)上是獎(jiǎng)罰不明，還會(huì)引起公司內(nèi)部的混亂。在缺少良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下,員工缺少積極性，甚至缺少歸屬感,往往不會(huì)專心工作，更不會(huì)對(duì)公司“一心一意,白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型民營(yíng)公司中都存在,并且也逐漸結(jié)識(shí)到了,也在積極引進(jìn)一些科學(xué)的考核機(jī)制或考核軟件,并大膽嘗試一些新的考評(píng)方法,如3６0度考評(píng)、目的考評(píng)（MＢO)以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)(KPＩ)等等。(六)人力資源管理缺少有效的技術(shù)手段,信息化限度低?我國(guó)公司在管理人力資源的過(guò)程中,受體制的局限，很難將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)公司特點(diǎn)的可操作的制度、措施的技術(shù)手段。調(diào)查顯示,5８.７%的公司有簡(jiǎn)樸的人力資源信息庫(kù),只有7.８%建立了智能化人力資源管理信息系統(tǒng),說(shuō)明我國(guó)公司人力資源管理信息化限度不高，正處在起步和初級(jí)階段。有不少公司人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動(dòng)用電腦來(lái)解決而已，對(duì)人力資源管理的一些關(guān)鍵活動(dòng)如培訓(xùn)和員工發(fā)展、績(jī)效考評(píng)等采用信息化的限度還較低。由于沒有十提成熟的人力資源管理技術(shù)和工作流程的實(shí)踐,難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化限度低，工作效率不高也就在所難免。中小型民營(yíng)公司具有相稱的人力資源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反映靈敏;機(jī)制靈活,有助于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題,將會(huì)極大地改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀,成為公司贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。三、中小型民營(yíng)公司人力資源管理對(duì)策對(duì)中小型民營(yíng)公司而言,要在建立和完善現(xiàn)代公司制度的基礎(chǔ)上,樹立現(xiàn)代人力資源管理理念,從資源的角度重新審閱員工價(jià)值，運(yùn)用新的人力資源管理理論和管理方法，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。（一）制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式要實(shí)現(xiàn)公司在一定期期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使公司得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過(guò)外部引進(jìn)等辦法來(lái)解決,這都需要通過(guò)縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時(shí)代，公司的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速,因此公司不僅要制定短期(5年以內(nèi))的人力資源發(fā)展規(guī)劃,更要制定中長(zhǎng)期（５－202３）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。沒有目的就沒有方向,沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對(duì)公司發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持重要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的公司戰(zhàn)略往往以失敗而告終。人力資源規(guī)劃它重要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容：公司未來(lái)勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè),內(nèi)部勞動(dòng)力供應(yīng)預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng)力供應(yīng)預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中要注意公司的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關(guān)系。假如只考慮了公司的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損公司發(fā)展目的的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是可以使公司和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是可以使公司和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過(guò)人力資源規(guī)劃將公司目的和策略轉(zhuǎn)化為對(duì)人力的需求，有效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期的人力供求平衡,涉及公司宏觀、微觀、長(zhǎng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理運(yùn)用。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過(guò)規(guī)范用工制度、在公司內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。?（二）做好工作分析與職位設(shè)計(jì),建立以績(jī)效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺(tái)。我國(guó)現(xiàn)有的中小型民營(yíng)公司人浮于事現(xiàn)象還很嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不僅減少了管理效率，并且增長(zhǎng)了人力成本?，F(xiàn)代公司組織必須隨著其內(nèi)部條件或外部環(huán)境的變化而進(jìn)行必要的調(diào)整,應(yīng)結(jié)合實(shí)際和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要最大限度地減少對(duì)產(chǎn)品(或服務(wù))增值無(wú)實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過(guò)程，在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì)，合理設(shè)立崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，擬定各個(gè)崗位的工作職責(zé)。并以此為基礎(chǔ)建立HYＰEＲLINK""績(jī)效管理體系，將HYＰＥＲＬIＮK""績(jī)效考核結(jié)果作為勞動(dòng)協(xié)議管理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分派、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù)。當(dāng)然，ＨYＰERＬIＮK"＂績(jī)效考核是由人來(lái)進(jìn)行觀測(cè)和評(píng)估的活動(dòng)，它無(wú)法排除主觀隨意性，不可避免地受到個(gè)人心理、好惡的影響，因此ＨYPERLIＮK""績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則，用公開、公正的科學(xué)方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，切實(shí)提高管理效率，提高管理水平。（三）加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入，世界銀行的研究表白，凡是注重人力資源開發(fā)的國(guó)家，其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度都比只依賴于自然資源開發(fā)的國(guó)家高?，F(xiàn)代公司人力資源管理的宗旨是人的能力，特別是潛能盡也許發(fā)揮,把人作為可開發(fā)的資源，通過(guò)培訓(xùn)等形式提高公司人員素質(zhì)。員工培訓(xùn)作為公司人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)重要內(nèi)容,對(duì)全體員工知識(shí)與技能的更新和提高、發(fā)明力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識(shí)的規(guī)范和強(qiáng)化發(fā)揮著重要作用。通過(guò)培訓(xùn)，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)員工的發(fā)明力和潛能,更好地為公司服務(wù);另一方面也增強(qiáng)了員工自身素質(zhì)和能力的提高，提高了員工對(duì)公司的“忠誠(chéng)度”。因此中小民營(yíng)公司應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系，根據(jù)員工的專長(zhǎng)和公司的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,不斷更新員工的知識(shí),提高員工的能力。同時(shí)還應(yīng)積極推行通才計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)等方式讓技術(shù)工人一專多能、專業(yè)人員知識(shí)復(fù)合和技能化，挖掘每個(gè)人的潛力來(lái)促進(jìn)整體素質(zhì)的提高。(四）實(shí)行有效的激勵(lì)措施，留住核心員工導(dǎo)致人才特別是核心員工外流的因素是多方面的,其中一個(gè)很重要的因素在于缺少有效的激勵(lì)機(jī)制。建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制是公司人力資源管理的重要內(nèi)容之一。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報(bào)酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵(lì)作用,而工作成就感、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前程等因素才是真正的激勵(lì)因素。因此公司一方面要通過(guò)度派制度的改革，認(rèn)可人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分派為突破口，將核心員工的人力資本價(jià)值參與分派促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制形成,另一方面須認(rèn)真研究公司員工特別是核心員工的不同需求,通過(guò)事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充足調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)明性，特別是發(fā)明無(wú)限的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)穩(wěn)定和吸納人才，應(yīng)當(dāng)成為公司留住人才的基本策略。公司留住人才有以下幾種方法,如職業(yè)發(fā)展留人,公司發(fā)展留人，公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人,高薪留人，“超彈性工作時(shí)間”留人,“黃金降落傘”制度留人,沉淀福利制度留人等。公司可根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用。（五)塑造HＹPＥRLINK"＂公司文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量?在吸引優(yōu)秀人才時(shí)，高工資等物質(zhì)報(bào)酬固然行之有效，但建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來(lái)支撐。HＹPERLＩNK"＂公司文化是公司的思想和行為的總和，是公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于公司自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著公司的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為公司進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個(gè)公司之所以可以成為優(yōu)秀的公司，一個(gè)十分重要的因素，就是它成功地發(fā)明了一種可以使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感，作為公司核心價(jià)值觀念的HＹＰERＬINK＂"公司文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有,它就會(huì)影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的HYPEＲＬＩNＫ＂"公司文化下，員工才干樹立積極的工作價(jià)值觀，才干真正感受到成功的樂趣，才干體會(huì)出人格的被尊重,也才干表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神,公司才真正被員工所熱愛。當(dāng)前HYＰＥRLINK""公司文化發(fā)展的新趨勢(shì)重要有：注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)，學(xué)習(xí)型公司在HＹPERLINK""公司文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注,將更注重于樹立良好公司形象,更注重公司精神與公司價(jià)值觀的人格化。HYＰEＲLINＫ"＂公司文化將從商業(yè)氛圍升華出來(lái),更重視人。(六）提高民營(yíng)公司家的素質(zhì),吸引高端經(jīng)營(yíng)人才一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參與有關(guān)現(xiàn)代公司管理方面的培訓(xùn)。在中小型民營(yíng)公司中,老板的思想不改變,其別人改變是沒用的?？烧J(rèn)為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)明充足的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程